【正文】 功要素，但是肯定還有其他的因素存在，比如，增加市場占有率、獲得指定的銷售量或銷售額、取得特定用戶滿意程度、淘汰一個高維護(hù)需求的遺留系統(tǒng)等。在工程項目早期，要決定用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定產(chǎn)品是否準(zhǔn)備好發(fā)布了。坦誠地和客戶和管理人員溝通那些實際成果。你用來分析解決問題需要花費的時間，會減少工程項目以后會帶給你的意外。每個檢查列表應(yīng)該包括這個大任務(wù)可能需要的所有步驟。如果你事實上不用做任何的修改，很好，你已經(jīng)走在了計劃的前面。從你的工程項目進(jìn)度中留出一些時間，因為當(dāng)代集團(tuán)房地產(chǎn)開發(fā)工程項目活動應(yīng)該包括做能夠幫助你下一個工程項目更加成功的過程改進(jìn)。人們通常以日歷時間做估計，但是我們應(yīng)傾向于估計與任務(wù)相關(guān)聯(lián)的工作計劃（以“人時”為單位）的數(shù)量，然后把工作計劃轉(zhuǎn)換為日歷時間的估計。一個員工一周理論上工作40小時，但不要只是因為有人在一項特定工作上每周花費10小時，就去假設(shè)他或她可以馬上做4個這種任務(wù)，如果他或她能夠處理完3個任務(wù)，你就很幸運了。理解創(chuàng)建估算所用的假設(shè)和方法，能夠使它們在必要的時候更容易防護(hù)和調(diào)整，而且它將幫助你改善你的估算過程。如果你在工程項目中第一次嘗試新的過程、工具或技術(shù)，你必須承受短期內(nèi)生產(chǎn)力降低的代價。 事情不會像你工程項目計劃的一樣準(zhǔn)確地進(jìn)行，所以你的預(yù)算和進(jìn)度安排應(yīng)該在主要階段后面包括一些意外的緩沖，以適應(yīng)無法預(yù)料的事件。使用明確的標(biāo)準(zhǔn)來判斷一個步驟是否真正的完成了。㈢用多維動態(tài)博弈思想進(jìn)行工程項目協(xié)調(diào)工程項目管理過程就是整合目標(biāo)實現(xiàn)的過程，在這個過程中，有些人認(rèn)為把計劃做得詳實和細(xì)致，在工程項目實施時嚴(yán)格控制，工程項目就能取得成功，這是一種非常簡單的想法。因為這是基礎(chǔ)，是與別的干系人博弈的重要籌碼。因此，先行者想給后行者一種信息，并促使后行者采取的行動對自己是最有利的；而后行者卻想從先行者行動中去偽尋真，找到其行動的真正原因，從而采取最有利于自己的行動。而承建方呢？他們有建設(shè)的資質(zhì)、技術(shù)及經(jīng)驗，同時也有些資金，但他們總希望顧主方能早些付資金，然后再施工，這里就存在矛盾。②提升自己的品質(zhì)經(jīng)理人其實也是商品，是商品就應(yīng)講究質(zhì)量。④借力打力，以智斗勇在很多場合，我們都能看到，談判雙方代表，一直要到談判期限的最后幾分鐘才達(dá)成協(xié)議，有人說這是在斗耐力與意志，其實，清楚的人知道，這里斗的是心智。記住，協(xié)調(diào)時盡量別讓自己處于矛盾的另一方，要善于借力，要善于聯(lián)合另外相關(guān)的一方來造勢，這樣，自己的籌碼就會很重。此時，工程項目負(fù)責(zé)人要以科學(xué)的態(tài)度做一個完整、詳細(xì)的計劃，特別是要注明有關(guān)使用人、財、物的合理理由。結(jié)束階段，最重要的是要做好全局收尾工作，可以請公司高層領(lǐng)導(dǎo)與投資方或顧主方的工程項目協(xié)調(diào)人進(jìn)行座談和交流，發(fā)現(xiàn)存在的一些小問題并給以解決。盡管工程項目經(jīng)理也是一個管理者，但卻與其他管理者有很大的不同。其次工程項目經(jīng)理與公司總經(jīng)理職責(zé)不同，工程項目經(jīng)理是工程項目的直接管理者，是身處第一線的管理者，而公司的總經(jīng)理是通過工程項目經(jīng)理的選拔、使用、考核等來間接管理工程項目的。工程項目經(jīng)理承擔(dān)在一定約束條件下的權(quán)力，也就是說上級要給工程項目經(jīng)理授權(quán)，而工程項目經(jīng)理獲得權(quán)力以后，由于生理、心理及時間、精力等的限制，必須通過工程項目團(tuán)隊完成工程項目任務(wù)，因此他還必須放權(quán)于工程項目團(tuán)隊成員。在工程項目的實施中，凡是需要工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)管理的方面，首先就應(yīng)授與其相應(yīng)的權(quán)限，問題的關(guān)鍵在于授權(quán)的程度大小。工程項目經(jīng)理全過程責(zé)任制的確立，使得工程項目經(jīng)理的職責(zé)開始于客戶的需求，終止于幫助客戶進(jìn)行投產(chǎn)試營(例如香江工業(yè)園的客戶)，從這一工程項目全周期理論出發(fā)，工程項目經(jīng)理的權(quán)力從客戶和工程項目被委托方締結(jié)契約關(guān)系之前就應(yīng)具備，即使在合同中止還應(yīng)有所延續(xù)。通常，工程項目目標(biāo)要求越高，則授予工程項目經(jīng)理的權(quán)力也應(yīng)越大。工程項目風(fēng)險越大，對工程項目經(jīng)理賦予的權(quán)力也應(yīng)越大。這一點在當(dāng)代集團(tuán)對香江工業(yè)園的開發(fā)建設(shè)中應(yīng)受到足夠重視。如果工程項目經(jīng)理班子成員較多、配備精良，則應(yīng)授予工程項目經(jīng)理較大的權(quán)限；如果工程項目團(tuán)隊的成員較多，也應(yīng)授予工程項目經(jīng)理較多的權(quán)限。工程項目管理中的授權(quán)范圍建立起一支高效協(xié)同的工程項目團(tuán)隊是保證工程項目成功的另一關(guān)鍵因素。這對某些不能間歇、工期較緊的工程項目來說尤為重要。由于資源的配置如物資的供應(yīng)，人力、財力的配備在工程項目的實際實施中，可能與工程項目計劃書有所出人。工程項目管理中的放權(quán)技巧工程項目經(jīng)理在獲得權(quán)力以后，必須進(jìn)行適當(dāng)?shù)姆艡?quán)。為了取得預(yù)期的結(jié)果，工程項目團(tuán)隊成員可按自己的方法制定計劃，并根據(jù)工程項目經(jīng)理給予的權(quán)力對資源加以控制。工程項目經(jīng)理不僅需要了解和掌握工程項目團(tuán)隊成員的技能和優(yōu)點，更需了解和掌握每位團(tuán)隊成員的缺點和差異。在工程項目團(tuán)隊的工作中，工程項目經(jīng)理應(yīng)充分相信團(tuán)隊中的每位成員，讓團(tuán)隊成員們放開手腳，有足夠的行動和決策自由，當(dāng)然工程項目經(jīng)理更應(yīng)當(dāng)知道在何時提供必要的揩導(dǎo)、建議和一定的鼓勵，只有這樣，他才能成功地駕馭工程項目團(tuán)隊朝既定的目標(biāo)前進(jìn)。顯然作為一個出色的工程項目經(jīng)理首先就應(yīng)摒棄這種想法，工程項目經(jīng)理的素質(zhì)和能力縱然再高，但個人的精力畢竟是有限的，而且，工程項目經(jīng)理的實質(zhì)工作是進(jìn)行工程項目管理，而不是去具體實施眾多的工作任務(wù)。在這種情況下，工程項目經(jīng)理就應(yīng)該懂得如何與工程項目成員進(jìn)行有效的溝通和交流，鼓勵成員們樹立自信心，讓成員了解工程項目經(jīng)理對他們的信任?？傊瑢こ添椖拷?jīng)理的授權(quán)有較高的藝術(shù)性，需要工程項目管理工作者在實踐中認(rèn)真總結(jié)和把握。除了少數(shù)重大的戰(zhàn)略決策外，大部分問題可以讓工程項目經(jīng)理自行決策、自行處理。可以說，只有當(dāng)代集團(tuán)強(qiáng)有力的工程項目管理授權(quán)才可能實現(xiàn)權(quán)力和責(zé)任的真正委托，確保香江工業(yè)園等工程項目具有明確的完工目標(biāo)，詳盡的工程項目計劃，完整的工程項目記錄和整改措施，使得工程項目始終在協(xié)調(diào)狀態(tài)下良好運行。 雖然各個工程項目有其獨特性，但是當(dāng)前大多數(shù)的工程項目相關(guān)者對工程項目的期望有一定的普遍性，我們分別從“對工程項目實施過程的期望”和“對工程項目結(jié)果的期望”兩個方面來進(jìn)行討論。 1．通常負(fù)責(zé)工程項目實施的公司的管理層對工程項目實施過程會有如下的期望： 公司資源被合理有效地利用，沒有浪費；和其他工程項目的實施不產(chǎn)生沖突；參與工程項目的人員喜歡他們在工程項目中的工作并能盡力；能隨時得知工程項目的實施情況和問題報告；能隨時得知工程項目團(tuán)隊對工程項目實施的看法；能隨時得知客戶對工程項目實施和工程項目團(tuán)隊的看法；工程項目實施過程順利，時間進(jìn)度、預(yù)算、工作范圍等關(guān)鍵指標(biāo)按計劃進(jìn)行，不需要公司再為工程項目投入更多的人、財、物等資源；工程項目經(jīng)理能夠居安思危、未雨綢繆，防范問題的出現(xiàn)；出現(xiàn)問題，工程項目經(jīng)理和團(tuán)隊能尋找出最佳的解決方案并妥善解決問題；客戶對工程項目實施滿意、沒有抱怨；工程項目經(jīng)理能使用成熟的工程項目管理體系管理工程項目，并得到客戶的認(rèn)可和賞識；工程項目實施過程能體現(xiàn)本公司員工的專業(yè)水平，得到客戶和業(yè)界的認(rèn)可。 ３．客戶對工程項目實施過程通常會有如下的期望： 工程項目的實施由合格的工程項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)；工程項目實施團(tuán)隊成員要技能過硬、態(tài)度認(rèn)真、方法適當(dāng)；客戶可以及時了解工程項目的進(jìn)展?fàn)顩r；客戶可以比較方便地根據(jù)實際情況調(diào)整對工程項目的需求和期望；如果客戶提出新的需求或?qū)υ枨筮M(jìn)行更改時，實施方能迅速反應(yīng)、采取行動；工程項目實施過程中，能允許客戶方人員的參與；工程項目工作都能按時完成，并能和客戶進(jìn)行密切的配合；不需要客戶在工程項目實施過程中再支出超出預(yù)算的人、財、物力等資源；關(guān)鍵任務(wù)的完成能請客戶參與檢查；工程項目實施過程中遇到的問題能讓客戶知悉；工程項目經(jīng)理和工程項目團(tuán)隊有能力處理實施過程中發(fā)生的意外問題；如果需要客戶配合，一定要提前通知客戶，并提供詳細(xì)的工作說明；工程項目的每一個步驟要符合質(zhì)量要求；對于客戶提出的疑問，工程項目團(tuán)隊要給予毫無保留的解釋。 ３．而作為工程項目的客戶，他們對工程項目結(jié)果的期望和工程項目實施方的聚焦點會有不同，通常客戶對工程項目結(jié)果的期望如下： 實現(xiàn)合同簽定之時，工程項目實施方對工程項目結(jié)果和工程項目所交付產(chǎn)品的書面或口頭承諾；實現(xiàn)客戶在合同簽定之時，對工程項目所交付產(chǎn)品的預(yù)期功能和性能指標(biāo)的期望；通過使用工程項目所交付的產(chǎn)品，客戶業(yè)務(wù)的能力或效率有所提高；工程項目相關(guān)資料能夠在工程項目所交付產(chǎn)品移交的時候一起移交給客戶，利于客戶日后查閱；工程項目所交付產(chǎn)品易于使用和維護(hù)，并且返修次數(shù)較低；工程項目交付之后，如果工程項目所交付產(chǎn)品出現(xiàn)問題，實施方能夠迅速反應(yīng)、給予解決；工程項目實施方對工程項目所交付產(chǎn)品長期負(fù)責(zé)；如果在工程項目所交付產(chǎn)品的使用過程中，有需要咨詢的地方，工程項目實施方可以提供及時的咨詢。公司管理層通過發(fā)布《工程項目章程》等方式，授權(quán)工程項目經(jīng)理負(fù)責(zé)工程項目的實施，同時對工程項目的實施寄予一定的期望。在同客戶簽署工程項目合同的時候，就對工程項目設(shè)置了預(yù)期的目標(biāo)，這種目標(biāo)可能是：實現(xiàn)工程項目所交付產(chǎn)品的預(yù)期功能和性能，從而提升客戶自身的業(yè)務(wù)能力或效率。