建設(shè)工程建設(shè)管理2工程項(xiàng)目管理概論-預(yù)覽頁(yè)
【正文】 供貨的質(zhì)量控制 ⑤ 供貨合同管理 ⑥ 供貨信息管理 ⑦ 與供貨有關(guān)的組織和協(xié)調(diào) 六、工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理的目標(biāo)和任務(wù) 目標(biāo) 項(xiàng)目的總投資目標(biāo)、總承包方的成本目標(biāo)、項(xiàng)目的進(jìn)度目標(biāo) 、項(xiàng)目的質(zhì)量目標(biāo) 階段 建設(shè)工程項(xiàng)目總承包方項(xiàng)目管理工作涉及項(xiàng)目實(shí)施階段的全過(guò)程，即設(shè)計(jì)前的準(zhǔn)備階段、設(shè)計(jì)階段、施工階段、動(dòng)用前的準(zhǔn)備階段和保修期。特點(diǎn)：施工合同多，業(yè)主協(xié)調(diào)管理工作量大；利用競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，降低合同價(jià)；可縮短工期；設(shè)計(jì)變更多。 ② 是當(dāng)前發(fā)展趨勢(shì)，美國(guó)前 400位承包商的 1/3利稅值來(lái)自設(shè)計(jì)施工合同。 改變了設(shè)計(jì)完成后才進(jìn)行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，可以分階段發(fā)包，由業(yè)主、 CM單位、設(shè)計(jì)單位組成聯(lián)合小組，共同負(fù)責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)計(jì)和施工。 適用工程： ① 設(shè)計(jì)變更可能較大的工程 ② 時(shí)間因素最為重要的工程 ③ 因總的范圍和規(guī)模不確定而無(wú)法準(zhǔn)確定價(jià)的建設(shè)工程。216。 在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，通過(guò)設(shè)計(jì)合同發(fā)包人角色的轉(zhuǎn)換，使得承發(fā)包模式的形式從開(kāi)始的傳統(tǒng)承發(fā)包模式轉(zhuǎn)變成為后來(lái)的設(shè)計(jì)－施工承發(fā)包模式模式。 可減少施工中設(shè)計(jì)的變更；216。 業(yè)主方必須在前期有周到的考慮，因?yàn)樵O(shè)計(jì)合同移交后，變更更加困難；216。也可承擔(dān)一些外界及公用設(shè)施的設(shè)計(jì) /采購(gòu) /施工任務(wù)。 與 CM比較： 與 CM有很多相似之處；但根本不同在于： CM單位在設(shè)計(jì)階段提前介入，給設(shè)計(jì)單位提供合理化建議，但其工作重點(diǎn)在施工階段的管理；而項(xiàng)目管理中的項(xiàng)目管理公司，工作任務(wù)可能涉及整個(gè)項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程，從項(xiàng)目規(guī)劃、立項(xiàng)決策、設(shè)計(jì)、施工到項(xiàng)目竣工。管理組成員只有職責(zé)之分，而不究其來(lái)自何方。 （ Partnering）模式 80年代首先出現(xiàn)在美國(guó)，在日、美、澳運(yùn)作成功。 BOT是英文 Build－ Operate－ Transfer的縮寫(xiě)，通常直譯為 “ 建設(shè)－經(jīng)營(yíng) 移交 ” 。廣義的 BOT概念包括這些衍生品種在內(nèi)。 ③ 項(xiàng)目管理組織與項(xiàng)目同壽命。 ④ 職能部門(mén)的優(yōu)勢(shì)無(wú)法發(fā)揮。 ③ 項(xiàng)目終止后恢復(fù)原職。 特征： ① 多個(gè)項(xiàng)目與職能部門(mén)的結(jié)合部呈矩陣狀，每個(gè)結(jié)合部接受兩個(gè)指令源； ② 既發(fā)揮職能部門(mén)的縱向優(yōu)勢(shì)，又發(fā)揮項(xiàng)目組織的橫向優(yōu)勢(shì)； ③ 職能部門(mén)永久性，項(xiàng)目組織臨時(shí)性。 優(yōu)點(diǎn)： ① 兼有部門(mén)控制式和工作隊(duì)式兩種組織的優(yōu)點(diǎn)，解決了傳統(tǒng)模式種企業(yè)組織和項(xiàng)目組織相互矛盾的狀況，把職能原則與對(duì)象原則融為一體，求得了項(xiàng)目例行性管理和項(xiàng)目一次性管理的統(tǒng)一； ② 能以盡可能少的人力，實(shí)現(xiàn)多個(gè)項(xiàng)目； ③ 有利于人才的全面培養(yǎng)； 缺點(diǎn)： ① 由于人員來(lái)自職能部門(mén)，且仍受職能部門(mén)控制，影響了他們?cè)陧?xiàng)目上積極性的發(fā)揮，項(xiàng)目的組織作用大為減弱； ② 項(xiàng)目上的工作人員，既要接受項(xiàng)目上的指揮，又要受到原職能部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)項(xiàng)目和職能發(fā)生矛盾時(shí)，當(dāng)事人就難以適從。 ② 在事業(yè)部下邊設(shè)置項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)部。 缺點(diǎn)： ① 企業(yè)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理部的約束力減弱，協(xié)調(diào)指導(dǎo)的機(jī)會(huì)減少，會(huì)造成企業(yè)結(jié)構(gòu)松散。 適用范圍： 大規(guī)模綜合性的施工項(xiàng)目任務(wù)； 優(yōu)點(diǎn)： ① 既指揮統(tǒng)一，命令一致，又能發(fā)揮專業(yè)人員的作用； ② 管理組織系統(tǒng)比較完整，隸屬關(guān)系分明； ③ 重大方案的設(shè)計(jì)有專人負(fù)責(zé)； ④ 能在一定程度上發(fā)揮專長(zhǎng)，提高管理效率。 第三步，如有必要，則進(jìn)行項(xiàng)目目標(biāo)的調(diào)整，目標(biāo)調(diào)整后再進(jìn)行第一步。 變化管理的特點(diǎn)： 、實(shí)施階段的項(xiàng)目管理和使用階段的設(shè)施管理集成為項(xiàng)目全壽命管理； ，包括項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)和在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上的工程管理等。 工作流程 ① 風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)，分析存在哪些風(fēng)險(xiǎn)； ② 風(fēng)險(xiǎn)分析，對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)衡量其風(fēng)險(xiǎn)量； ③ 風(fēng)險(xiǎn)控制，指定風(fēng)險(xiǎn)管理方案，采取措施降低風(fēng)險(xiǎn)量； ④ 風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，如對(duì)難以控制的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行投保等；案例 ：家庭財(cái)產(chǎn)保值
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