【正文】 MRPII或在ERP中加入新的技術(shù)來實(shí)現(xiàn)，充分利用開放系統(tǒng)的概念，通過集成工具，協(xié)同同步化供應(yīng)鏈管理。協(xié)調(diào) P251協(xié)調(diào)指通過對供應(yīng)鏈成員之間的利益及供應(yīng)鏈運(yùn)作和結(jié)構(gòu)等方面的設(shè)計(jì)和安排，最大限度的降低節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的沖突，保持良好的合作關(guān)聯(lián)，使得供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)具有更高的穩(wěn)定性與適應(yīng)性，提高供應(yīng)鏈整體績效，并使這種整體績效與企業(yè)的微觀利益盡可能一致。能力平衡 P239能力平衡是一種分析生產(chǎn)任務(wù)與生產(chǎn)能力之間差距的手段，再根據(jù)能力平衡的結(jié)果對計(jì)劃進(jìn)行修正。大批量定制MC P255通過高度敏捷、柔性和集成的過程，為每一個客戶提供獨(dú)立設(shè)計(jì)的產(chǎn)品和服務(wù)。庫存控制庫存控制是根據(jù)外界對庫存的要求，企業(yè)訂購的特點(diǎn)，預(yù)測、計(jì)劃和執(zhí)行一種補(bǔ)充庫存的行為，并對這種行為進(jìn)行控制，重點(diǎn)在于確定如何訂貨，訂購多少，何時訂貨。延遲制造 P258延遲制造是實(shí)現(xiàn)CODP在供應(yīng)鏈上的后移，從而降低制造過程的復(fù)雜性，減少客戶定單中的特殊需求而在設(shè)計(jì)、制造及裝配等環(huán)節(jié)中增加的各種費(fèi)用。生產(chǎn)計(jì)劃與控制 P241生產(chǎn)計(jì)劃(MPS)是關(guān)于企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)總體方面的計(jì)劃，是企業(yè)在計(jì)劃期應(yīng)達(dá)到的產(chǎn)品品種、質(zhì)量、產(chǎn)量和產(chǎn)值等生產(chǎn)任務(wù)的計(jì)劃和對產(chǎn)品生產(chǎn)進(jìn)度的安排。一個生產(chǎn)控制系統(tǒng)最重要的任務(wù)首先是控制基本庫存和流量庫存，即平衡輸入和輸出。然后再使用精確控制的方法減小控制庫存。同時還可以考慮采取一些能力計(jì)劃和批量計(jì)劃的措施。訂單流合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨 P245 是一種協(xié)同式的供應(yīng)鏈庫存管理技術(shù)，能同時降低銷售商的庫存量，增加供應(yīng)商的銷售量。思考與練習(xí)合作計(jì)劃、預(yù)測與補(bǔ)貨（CPFR）核心思想是什么？實(shí)施CPFR的難點(diǎn)是什么？如何才能有效應(yīng)用CPFR？（1）它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準(zhǔn)確度，最終達(dá)到提高供應(yīng)鏈效率，減少庫存和提高消費(fèi)者滿意程度的目的。（2）①企業(yè)內(nèi)部流程的改變 ②缺乏合作伙伴之間的信任 ③實(shí)施CPFRR的費(fèi)用。（3）①以雙贏的態(tài)度看待合作伙伴和供應(yīng)鏈相互作用。 ②為供應(yīng)鏈成功運(yùn)作提供持續(xù)保證和共同承擔(dān)責(zé)任。 ③抵御轉(zhuǎn)向機(jī)會。 ④實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)、面向團(tuán)隊(duì)的供應(yīng)鏈。 ⑤制定和維護(hù)行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。CPFR三個指導(dǎo)性原則①供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴框架結(jié)構(gòu)和運(yùn)作過程以消費(fèi)者為中心，并且面向價(jià)值鏈的運(yùn)作②供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴共同負(fù)責(zé)開發(fā)單一、共享的消費(fèi)者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價(jià)值鏈的計(jì)劃③供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴均承諾共享預(yù)測并在消除供應(yīng)過程的約束上共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)第十章關(guān)鍵術(shù)語業(yè)務(wù)流程重構(gòu) BPR P268管理組織結(jié)構(gòu)（百度）組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見的組織結(jié)構(gòu)形式包括直線制、職能制、直線職能制、矩陣制、事業(yè)部制等。職能專業(yè)化（百度）專業(yè)職能指的是和工作內(nèi)容及目標(biāo)直接相關(guān)，能夠有效達(dá)成工作目標(biāo)所必須具備的特定職務(wù)能力。一體化物流組織 P27320世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。這種組織結(jié)構(gòu)試圖在一個高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對所有原材料和產(chǎn)成品的運(yùn)輸和存儲進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。供應(yīng)鏈執(zhí)行協(xié)調(diào)（百度）供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)是在企業(yè)的決策和計(jì)劃系統(tǒng)中應(yīng)用流程管理的方法，產(chǎn)生一個協(xié)調(diào)市場、銷售、生產(chǎn)、采購、物流的有效的管理機(jī)制。同時，通過滾動和整合的計(jì)劃方法進(jìn)行市場目標(biāo)、財(cái)務(wù)目標(biāo)、庫存目標(biāo)、服務(wù)目標(biāo)和生產(chǎn)目標(biāo)的適時和合理的調(diào)整，從而提高企業(yè)整體的運(yùn)營效率。思考與練習(xí) 企業(yè)物流管理組織結(jié)構(gòu)有哪幾種典型模式，試舉例說明它們各自的優(yōu)勢和劣勢。（1）傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu) 書P272 圖10—6優(yōu)勢：按管理職能專業(yè)化分工劣勢：整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費(fèi)，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。（2）簡單功能集合的物流組織形式 P273 圖10—7優(yōu)勢：合并和集合組織功能劣勢：業(yè)務(wù)分割和分散化的組織帶來的企業(yè)反應(yīng)遲鈍（3）物流功能獨(dú)立的組織形式 P273 圖10—8優(yōu)勢：物流管理部門相對獨(dú)立和地位提升劣勢：（4）一體化物流組織形式 P274 圖10—9優(yōu)勢：劣勢：第十一章關(guān)鍵術(shù)語 績效評價(jià)：通過對該活動所產(chǎn)生的效果進(jìn)行度量和評價(jià)，以此判斷這項(xiàng)工作的績效及其存在的價(jià)值。 平衡計(jì)分卡：在一系列指標(biāo)間形成平衡即短期目標(biāo)和長期目標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)，滯后型指標(biāo)和領(lǐng)先型指標(biāo)，內(nèi)部績效和外部績效角度之間的平衡。 ROF：為避免傳統(tǒng)績效評價(jià)中出現(xiàn)的問題，他提出了三個方面的績效評價(jià)指標(biāo)，可以反映出供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略目標(biāo)：資源、產(chǎn)出以及柔性。P290 績效評價(jià)理論： 基于作業(yè)的成本：作業(yè)成本法并不是替代傳統(tǒng)成本方法來進(jìn)行績效測量，而是從另一面為供應(yīng)鏈績效評價(jià)提供信息來源。 供應(yīng)鏈績效評價(jià)：圍繞供應(yīng)鏈的目標(biāo)，對供應(yīng)鏈整體、各環(huán)節(jié)所進(jìn)行的事前、事中和事后分析評價(jià)。 績效評價(jià)指標(biāo)體系：思考與練習(xí) 傳統(tǒng)企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)與供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)之間有哪些區(qū)別？ 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，對企業(yè)進(jìn)行績效評價(jià)應(yīng)該注意哪些原則？P2861) 應(yīng)突出重點(diǎn)，要對關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行重點(diǎn)分析；2) 應(yīng)采用能反映供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程的績效指標(biāo)體系；3) 評價(jià)指標(biāo)要能反映整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況，而不是僅僅反映單個節(jié)點(diǎn)企業(yè)的運(yùn)營情況；4) 應(yīng)盡可能采用實(shí)時分析與評價(jià)的方法，要把績效度量范圍擴(kuò)大到能反映供應(yīng)鏈實(shí)時運(yùn)營的信息上去，因?yàn)檫@要比僅做事后分析有價(jià)值得多。5) 在衡量供應(yīng)鏈績效時，要采用能反映供應(yīng)商、制造商及用戶之間關(guān)系的績效評價(jià)指標(biāo)，把評價(jià)的對象擴(kuò)大到供應(yīng)鏈上的相關(guān)企業(yè) 如何建立供應(yīng)鏈企業(yè)的績效評價(jià)指標(biāo)體系？評價(jià)指標(biāo)應(yīng)該具有哪些特點(diǎn)？Ｐ２８５　　供應(yīng)管理是通過前饋信息流和反饋的物料流及信息流將供應(yīng)商、制造商、分銷商直到最終用戶聯(lián)系起來的一個整體模式。　　企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)側(cè)重于單個企業(yè)，評價(jià)的對象是某個具體企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門或者職工個人，特點(diǎn)如下：1　 現(xiàn)行企業(yè)績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源于財(cái)務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運(yùn)營情況。2　 現(xiàn)行企業(yè)評價(jià)績效指標(biāo)主要評價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評價(jià)，更不能科學(xué)，客觀的評價(jià)整個供應(yīng)鏈的運(yùn)營情況。3　 現(xiàn)行企業(yè)績效評價(jià)指標(biāo)不能對供應(yīng)鏈的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行實(shí)時評價(jià)與分析，而是側(cè)重于事后分析，因此，當(dāng)發(fā)現(xiàn)偏差時，偏差已成為事實(shí)，其危害和損失已經(jīng)造成，并且往往很難補(bǔ)償。 試比較傳統(tǒng)運(yùn)作模式和供應(yīng)鏈管理運(yùn)作模式下，企業(yè)績效評價(jià)的區(qū)別?！　」?yīng)鏈管理下的供應(yīng)鏈評價(jià)側(cè)重于流程的角度，核心企業(yè)與上下游的合作關(guān)系，對供應(yīng)鏈最終客戶的價(jià)值增值，以及由此帶來的整個供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理。此外，現(xiàn)有的績效評價(jià)指標(biāo)過于側(cè)重成本指標(biāo)的使用，全面性不足，與供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)難以相互一致，同時較少考慮不確定因素對于供應(yīng)鏈績效影響。Ｐ２８９ 舉例說明供應(yīng)鏈績效評價(jià)可以采用哪些基本方法？ ROF法、S C O R法、ABC法 在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)的績效評價(jià)側(cè)重面發(fā)生哪些具有變化？　　供應(yīng)鏈管理下的供應(yīng)鏈評價(jià)側(cè)重于流程的角度，核心企業(yè)與上下游的合作關(guān)系，對供應(yīng)鏈最終客戶的價(jià)值增值，以及由此帶來的整個供應(yīng)鏈的資產(chǎn)管理。Ｐ２８９ 供應(yīng)鏈運(yùn)作的環(huán)境是出于不斷變化中的，有哪些因素對供應(yīng)鏈績效評價(jià)產(chǎn)生影響？從內(nèi)部和外部兩個角度舉例闡述。 外部影響因素：行業(yè)特征、競爭者、技術(shù)、客戶、經(jīng)濟(jì)以及社會環(huán)境 內(nèi)部影響因素：流程機(jī)制、合作伙伴、組織結(jié)構(gòu)、供應(yīng)鏈戰(zhàn)略、企業(yè)在供應(yīng)鏈中的上下游的位置 試描述平衡供應(yīng)鏈記分卡評價(jià)的角度及其指標(biāo)體系1　 客戶方面：供應(yīng)鏈訂單完成的總循環(huán)期、客戶保有率、客戶對供應(yīng)鏈柔性響應(yīng)的認(rèn)同、客戶價(jià)值、客戶銷售增長以及利潤2　 供應(yīng)鏈內(nèi)部運(yùn)作方面：產(chǎn)品改良創(chuàng)新過程評測、經(jīng)營過程評測3　 未來發(fā)展性發(fā)展4　 財(cái)物價(jià)值方面 討論供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的重要性，并舉例說明供應(yīng)鏈激勵機(jī)制的具體內(nèi)容。33