【正文】 nce evaluation Indicators Enterprise Performance Evaluation that based on departmental functions 供應鏈績效評價指標的特點和作用 現(xiàn)行的企業(yè)績效評價指標主要是基于部門職能的 Enterprise performance evaluation that based on operation flow 供應鏈績效評價指標是基于業(yè)務(wù)流程的 The characteristics and functions of supply chain performance evaluation Indicators Supply chain performance evaluation has four roles:供應鏈績效評價主要有以下四個方面的 作用 ： Evaluate partnership between enterprises（ Products and Services）用于對供應鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作關(guān)系做出評價。 Evaluate the effect of the entire supply chain operation（ understand the status of the running、 provide decision basis）用于對整個供應鏈的運行效果做出評價。目的是通過績效評價獲得對整個供應鏈的運行狀況的了解，為供應鏈在市場中的生存、組建、改進、運行和撤消的決策提供依據(jù)。 Evaluate the individual member in SCM. (stimulate 。attract 。 reject)用于對供應鏈上各個成員企業(yè)做出評價。主要考慮供應鏈對其成員企業(yè)的激勵，吸引企業(yè)加盟，剔除不良企業(yè)。 The role of incentives to the enterprise( Core business incentives for noncore businesses。 mutual encouragement in suppliers, manufacturers and sellers )對企業(yè)的激勵的作用。包括核心企業(yè)對非核心企業(yè)的激勵，也包括供應商、制造商和銷售商之間的相互激勵。 一 . Supply chain performance measurement indication system （ 1） The evaluation indicators that reflect the entire supply chain operational performance 反映整個供應鏈運營績效的評價指標： Production and sales rate indicators產(chǎn)銷率指標 The absolute deviation indicators for average production and sales 平均產(chǎn)銷絕對偏差指標 The production and demand rate indicators 產(chǎn)需率指標 （ 2） Production and sales rate indicators =Number of products that have been sold (S) / Number of products that have been yielded(P) 因為 SP，所以產(chǎn)銷率小于或等于 1。產(chǎn)銷率指標又可分成如下三個具體的指標： ① node enterprises 一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已銷售產(chǎn)品數(shù)量 供應鏈節(jié)點企業(yè)的產(chǎn)銷率＝ ————————————————— 一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 該指標反映供應鏈節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)的經(jīng)營狀況。 Production and sales rate ② core enterprise 一定時間內(nèi)核心企業(yè)已銷售產(chǎn)品數(shù)量 供應鏈核心企業(yè)的產(chǎn)銷售＝ ————————————————— 一定時間內(nèi)核心企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 該指標反映供應鏈核心企業(yè)在一定時間內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況。 ③ supply chain 一定時間內(nèi)供應鏈節(jié)點企業(yè)已銷售產(chǎn)品數(shù)量之和 供應鏈產(chǎn)銷率＝ ——————————————————————— 一定時間內(nèi)供應鏈各節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù)量之和 該指標反映供應鏈在一定時間內(nèi)的產(chǎn)銷經(jīng)營狀況，其時間單位可以是年、月、日。該指標也反映供應鏈資源 (包括人、財、物、信息等 )的有效利用程度和庫存水平，產(chǎn)銷率越接近 1，說明資源利用程度越高、成品庫存量越小。 The absolute deviation indicators for average production and sales 上式中， n表示供應鏈節(jié)點企業(yè)的個數(shù)， Pi和 Si分別表示第 i個節(jié)點企業(yè)在一定時間內(nèi)生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量（ yield）和已生產(chǎn)的產(chǎn)品中銷售出去的數(shù)量。 該指標反映在一定時間內(nèi)供應鏈總體庫存水平 Inventory levels，其值越大，說明供應鏈成品庫存量越大，庫存費用越高。反之，說明供應鏈成品庫存量越小，庫存費用越低。 The production and demand rate indicators =Number of products that have been yielded / Number of products that have been yielded(P) 產(chǎn)需率是指在一定時間內(nèi)，節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量與其下游節(jié)點企業(yè) (或用戶 )對該產(chǎn)品的需求量的比值。 There are two indicators ① Node Enterprise 一定時間內(nèi)節(jié)點企業(yè)已生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量 供應鏈節(jié)點企業(yè)產(chǎn)需率＝ ——————————————————— 一定時間內(nèi)下游節(jié)點企業(yè)對該產(chǎn)品的需求量 該指標反映上下游節(jié)點企業(yè)之間的供需關(guān)系。產(chǎn)需率越接近 1，說明上下游的供需關(guān)系協(xié)調(diào)，準時交貨率高。反之，則說明上游節(jié)點企業(yè)準時交貨率低或者企業(yè)的綜合管理水平較低。 The production and demand rate ② core enterprise 一定時間內(nèi)核心企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品數(shù) 供應鏈核心企業(yè)產(chǎn)需率＝ ——————————————— 一定時間內(nèi)用戶對該產(chǎn)品的需求量 該指標反映供應鏈整體生產(chǎn)能力和快速響應市場能力。若該指標數(shù)值大于或等于 1，說明供應鏈整體生產(chǎn)能力較強，能快速響應市場需求，具有較強的市場競爭能力；若該指標數(shù)值小于 1，則說明供應鏈生產(chǎn)能力不足，不能快速響應市場需求。 一 . performance benchmarks： Keeping up with the best enterprise Benchmarking（ 1） Establish performance standards, （ 2） design performance process, （ 3） determine the measurement methods and management objectives標桿法廣泛用于建立績效標準、設(shè)計績效過程、確定度量方法及管理目標。 績效標桿法認為傳統(tǒng)的建立績效目標的方法是不全面的，不能對引導企業(yè)了解競爭對手。標桿法也并不總是一定要與競爭對手比較，從合作伙伴獲得標桿信息更容易。 標桿法對沒有處于領(lǐng)先的企業(yè)是非常有用的。一旦通過標桿的實施過程找到了競爭對手的優(yōu)勢，企業(yè)就可以利用在標桿過程中獲得的知識，創(chuàng)造各種方法，超過競爭對手。 行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)也應該經(jīng)常性地開展標桿活動。一個企業(yè)如果不注意其競爭對手的發(fā)展，雖有可能在一時一事占據(jù)一定的優(yōu)勢，但不可能在市場上始終處于領(lǐng)先地位。大量曾紅火一時的企業(yè)走向衰退就是很好的例證 。 Types of benchmarking （ 1） Strategic Benchmarking 戰(zhàn)略性標桿。 ①競爭對手的市場面 ? ②競爭對手的市場戰(zhàn)略 ? ③支持競爭對手市場戰(zhàn)略的資源水平 ? ④競爭對手的競爭優(yōu)勢 ?戰(zhàn)略性標桿使一個企業(yè)得以獲得占領(lǐng)先地位企業(yè)的市場戰(zhàn)略。 （ 2） Operational benchmarking操作性標桿。以職能性活動的各個方面為重點。 （ 3） SupportActivity Benchmarking支持活動性標桿。用以控制內(nèi)部間接費用和防止費用的上升，使企業(yè)內(nèi)的支持功能比競爭對手有更好的成本效益。 Implementation process of benchmarking 5 stages and 12 steps 標桿的實施過程 Plan Search Analysis Synthesize Implement Implementation process of benchmarking Stage1 ： Plan (1) Target。選擇優(yōu)秀企業(yè)作為標桿目標，學習并優(yōu)化企業(yè)的流程和管理活動，形成自身的競爭優(yōu)勢。 (2) Object。從改進和提高績效的角度出發(fā)，深刻地認識、正確地把握影響企業(yè)成功的問題和癥結(jié)所在。企業(yè)要提出哪些產(chǎn)品或者職能需要實施標桿法。 (3) Group。來自各環(huán)節(jié)的人員組成標桿瞄準小組。小組成員應包括三種類型：高層領(lǐng)導— 負責保證標桿瞄準活動能有始有終地進行；分析人員 — 完成細致深入的分析工作；訪問人員 — 完成到標桿瞄準伙伴的訪問。 Stage2 ： Search (4) 資料的收集、分類和初步分析。信息資料可分為兩類：一是標桿企業(yè)的資料和數(shù)據(jù)，主要包括績效數(shù)據(jù)及其最佳實踐 (即方法、措施和管理訣竅 )；另一類是來自開展標桿瞄準活動的企業(yè)，反映其自身的績效水平及管理現(xiàn)狀。 (5) 確定標桿瞄準最佳實踐。選擇標桿瞄準對象，應遵循兩個原則：一是應具有卓越的績效，尤其是在瞄準的內(nèi)容方面，即它們應是國內(nèi)外同行中具有最佳實踐的企業(yè)；二是標桿對象的被瞄準領(lǐng)域應與本企業(yè)的業(yè)務(wù)流程具有相似的特點。標桿對象首先應包括競爭對手，同時也應包括其他有潛力的對象。選擇的唯一標準是要具有可比性。 Stage3 ： Analysis (6) 分析差距。將收集的信息資料進行比較分析，可以找出本企業(yè)與標桿對象在績效水平上的差距，并找出造成這些差距的原因?？纱_立提高現(xiàn)有績效的突破口。 (7) 標桿瞄準的可行性分析。特別是要考慮以下四個方面的客觀條件的差異：一是經(jīng)營規(guī)模的差異以及由于規(guī)模經(jīng)濟而造成的效率的差異；二是管理理念和管理思想上的差異，比如管理控制的集權(quán)與分權(quán)程度，資源分享程度等；三是產(chǎn)品特性及制造過程的差異；四是經(jīng)營環(huán)境的差異。 Stage4 ： Synthesize (8) 計劃的討論、修改和補充。將上述各項活動取得的進展在整個組織內(nèi)反復討論，交流溝通，征詢建議。綜合組織全體員工的意見反饋和建議，修正標桿瞄準計劃方案。 (9) 確定改進和超過現(xiàn)有最佳實踐的目標。標桿瞄準工作小組需要將標桿瞄準的目標前景公布于眾，展開討論，并根據(jù)意見反饋修正標桿瞄準目標。標桿瞄準的目的是要通過學習和改進，形成自己的競爭優(yōu)勢。 上述兩個步驟的目標在于統(tǒng)一全體員工的思想，使他們在標桿瞄準活動中目標一致，行動一致。這是整個物流標桿瞄準活動最終能否成功的關(guān)鍵。 Stage5： Implement (10) 制訂實施行動計劃。包括標桿瞄準具體實施的人員安排、技術(shù)方案、實施方法以及階段性績效評估等。 (11) 執(zhí)行行動計劃，監(jiān)控實施進展和成效。標桿瞄準的實施，除了標桿瞄準小組專門負責外，瞄準活動的整個過程需要全體員工的積極參與。 (12) 標桿瞄準活動的連續(xù)進行。在第一次標桿瞄準工作完成后，要及時總結(jié)，并對新的情況、新的發(fā)現(xiàn)作進一步分析，提出新的基準目標，以利進行下一輪的瞄準。而且，標桿瞄準活動成功開展以后，應作為一項職能活動融入到日常工作中，成為一項固定的制度連續(xù)進行。這樣使整個組織在市場競爭中始終保持進取態(tài)勢，贏得競爭優(yōu)勢。 二 .供應鏈企業(yè)激勵機制 The importance and characteristics of supply chain business i