【導(dǎo)讀】變化，使得整個(gè)市場(chǎng)需求的不確定性大大增加。"3C"是用戶需求多樣性與市場(chǎng)變化。不確定性的根源，同時(shí)也是促進(jìn)企業(yè)不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)能力的外在壓力。迅速且無(wú)法預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)，為了提高競(jìng)爭(zhēng)力，采取了許多先進(jìn)的制造技術(shù)和管理方法。的穩(wěn)定性，但由于沒有注意獨(dú)立需求和相關(guān)需求的差別，采用這些方法并未取得期望的成果。了相關(guān)需求管理問題。此后，人們就一直探求更好的制造組織和管理模式，出現(xiàn)了諸如制造。細(xì)生產(chǎn)等新的生產(chǎn)方式。做出了不可低估的貢獻(xiàn)。然而，進(jìn)入20世紀(jì)90年代以來(lái)，消費(fèi)者的需求特征發(fā)生了前所未。企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的能力提出了更高的要求，原有的管理思想已不能完全滿足新的競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)。適應(yīng)，因?yàn)樵诋?dāng)前這種市場(chǎng)環(huán)境里，一切都要求能夠快速響應(yīng)用戶需求，而要達(dá)到這一目的，心企業(yè)與其它企業(yè)是一種所有權(quán)關(guān)系。運(yùn)輸、銷售等一整套設(shè)備、設(shè)施、人員及組織機(jī)構(gòu)。地響應(yīng)市場(chǎng)機(jī)會(huì)的薄弱之處。顯然，采用"縱向一體化"戰(zhàn)略的企業(yè)要想對(duì)其他配套企業(yè)擁有

　　

【正文】 到了世界級(jí)水平，差不多有 75%的企業(yè)在平均及以下水平。一個(gè)主要的原因是， 50%的企 業(yè)說(shuō)他們沒有正規(guī)的供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略，雖然大多數(shù)有供應(yīng)鏈的計(jì)劃。其他原因還有： ※ 缺乏應(yīng)用和集成技術(shù)的能力。 ※ 協(xié)調(diào)企業(yè)資源更高的權(quán)重。 ※ 改革關(guān)鍵流程的阻力。 ※ 跨職能的障礙。 ※ 缺乏有效測(cè)量供應(yīng)鏈績(jī)效的評(píng)價(jià)指標(biāo)。 二、供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略就是要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度考慮供應(yīng)鏈管理的事關(guān)全局的核心問題，例如實(shí)施戰(zhàn)略的制定問題、運(yùn)作方式的選擇問題、信息支持系統(tǒng)的建立問題等等。下面做一簡(jiǎn)要討論。 （一）制定供應(yīng)鏈管理的實(shí)施戰(zhàn)略 供應(yīng)鏈管理的實(shí)施戰(zhàn)略，就是要解決一個(gè)企業(yè)在具體實(shí)施 供應(yīng)鏈管理方式時(shí)所依據(jù)的方法論和策略，避免走彎路或出現(xiàn)失誤。 從企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，主要是發(fā)揚(yáng)團(tuán)隊(duì)的合作精神。要鼓勵(lì)員工協(xié)同工作、解決問題，他們要把合作看作是一種義務(wù)，而不是互相推諉責(zé)任。這樣，企業(yè)就會(huì)以一種類似于醫(yī)院急救室的工作方式進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)，去完成新的訂單帶來(lái)的任務(wù)，獲取新的市場(chǎng)機(jī)遇。另一方面也要有明確的智力資源權(quán)利條例和企業(yè)內(nèi)部明確的道德準(zhǔn)則，來(lái)規(guī)范人們的行為和保護(hù)員工發(fā)明創(chuàng)造的權(quán)利。在管理上，強(qiáng)調(diào)權(quán)力分散，讓中下層管理人員在保證企業(yè)總?cè)蝿?wù)的前提下，有更多的自治權(quán)。循循善誘 的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、鼓勵(lì)和信任代替了傳統(tǒng)的上司對(duì)下屬的命令和控制。一種各級(jí)人員都具有強(qiáng)烈進(jìn)取心，責(zé)任分擔(dān)、榮譽(yù)分享的企業(yè)文化蔚然成風(fēng)。整個(gè)企業(yè)，從員工個(gè)人到組織機(jī)構(gòu)，都能最有效地適應(yīng)市場(chǎng)的變化，做敏捷 。的響應(yīng)。 從外部來(lái)說(shuō)，合作的概念已經(jīng)發(fā)展到了以前競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的合作。在 70 年代，美國(guó)三大汽車巨頭 通用、福特、克萊斯勒，都投資了幾億美元開發(fā)處理汽車尾氣的裝置。在那個(gè)時(shí)候，他們絕不愿意聯(lián)合起來(lái)開發(fā)，而實(shí)際上各自做出了類似的結(jié)果，白花了很多錢?，F(xiàn)在，他們都參加了一個(gè)多功能的集團(tuán) USCAR，共同開發(fā)各種技術(shù)、材料和部件 ，從結(jié)構(gòu)塑料到電池到電機(jī)車控制系統(tǒng)等。日立與 IBM 在計(jì)算機(jī)主機(jī)市場(chǎng)上，一直是兩大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但現(xiàn)在成了合作伙伴。日立買進(jìn) IBM 的主機(jī) CMOS 處理機(jī)芯片，并制造 IBM 結(jié)構(gòu)的主機(jī)（ IBM 給予許可證），打上日立牌子銷售。當(dāng)然也要解決利益分配的問題，使供應(yīng)商、合作伙伴以及顧客都能共享信息，互相受惠。進(jìn)而為創(chuàng)建或加入 。虛擬企業(yè) 。制訂出明確的標(biāo)準(zhǔn)。 因?yàn)槭袌?chǎng)在急劇變化，故而最主要要掌握用戶需求的變化和在競(jìng)爭(zhēng)中知己知彼。如果對(duì)本企業(yè)內(nèi)部的信息不能透徹了解，那么如何能要求員工從全局出發(fā)做到集成呢？ 如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手采取了一些新的措施，采用了一些新技術(shù)，而本企業(yè)卻遲遲不了解，又如何能及時(shí)采取改進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)手段的對(duì)策呢 ?敏捷的基本思想是既快又靈，所以一定要把信息的價(jià)值提到足夠的高度來(lái)認(rèn)識(shí)。 從競(jìng)爭(zhēng)走向合作，從互相保密走向信息交流，實(shí)際上會(huì)給企業(yè)帶來(lái)更大利益。如果市場(chǎng)上出現(xiàn)一個(gè)新的機(jī)遇，譬如看準(zhǔn)了半年后推出某種新型計(jì)算機(jī)必能暢銷，于是幾家本來(lái)是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的大計(jì)算機(jī)公司，可能立即組成一種合作關(guān)系。 A公司開發(fā)的主機(jī)性能好， B 公司的軟件開發(fā)能力強(qiáng)， C公司的外圍設(shè)備有特色和很好的聲譽(yù)，各家都發(fā)揮 自己的優(yōu)勢(shì)共同開發(fā)，就能迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。完成這次合作以后，各家還是各自獨(dú)立的公司。這種方式就是敏捷制造。實(shí)施敏捷制造的基礎(chǔ)是全國(guó)以至全球的通訊網(wǎng)絡(luò)，在網(wǎng)上了解到有專長(zhǎng)的合作伙伴，在網(wǎng)絡(luò)通訊中確定合作關(guān)系，又通過(guò)網(wǎng)絡(luò)用并行工程的做法實(shí)現(xiàn)最快速和高質(zhì)量的新產(chǎn)品開發(fā)。 未來(lái)制造業(yè)中強(qiáng)調(diào)人的作用，絲毫沒有貶低技術(shù)所起作用。計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)、輔助制造，計(jì)算機(jī)仿真與建模分析技術(shù)，都應(yīng)在敏捷企業(yè)中加以應(yīng)用。另外，還要提到團(tuán)件（ Group Ware），這是近來(lái)研究比較多的一種計(jì)算機(jī)支 持協(xié)同工作（ ComputerSupported Cooperative Work，CSCW）的軟件，稱為團(tuán)件是強(qiáng)調(diào)作為分布式群決策軟件系統(tǒng)，它可以支持兩個(gè)以上用戶以緊密方式共同完成一項(xiàng)任務(wù)，例如有同樣想法而又同時(shí)工作的人所用的文章大綱編輯器。人工智能在生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的應(yīng)用，是另一個(gè)重要的先進(jìn)技術(shù)的標(biāo)志。從底層原始數(shù)據(jù)檢測(cè)和收集的傳感器，到過(guò)程控制的機(jī)理以至輔助決策的知識(shí)庫(kù)，都需要應(yīng)用人工智能技術(shù)。 所謂方法論，就是在實(shí)現(xiàn)某一目標(biāo)，完成某一項(xiàng)大工程時(shí)，所需要使用的一整套方法的集合。我們 強(qiáng)調(diào)要實(shí)現(xiàn)全企業(yè)的整體集成，這是一項(xiàng)十分復(fù)雜的任務(wù)。對(duì)每一時(shí)期每一項(xiàng)具體任務(wù)，都應(yīng)該有明確的規(guī)定和指導(dǎo)方法，這些方法的集合就叫 。集成方法論。這樣的方法論能幫助人們少走彎路，避免損失。這種效益，比一臺(tái)新設(shè)備，一套新軟件所能產(chǎn)生的有形的經(jīng)濟(jì)效益，要巨大得多，重要得多。 6. 標(biāo)準(zhǔn)和法規(guī)的作用 目前產(chǎn)品和生產(chǎn)過(guò)程的各種標(biāo)準(zhǔn)還不統(tǒng)一，而未來(lái)的制造業(yè)的產(chǎn)品變異又非常突出，如果沒有標(biāo)準(zhǔn)，不論對(duì)國(guó)家、對(duì)企業(yè)、對(duì)企業(yè)間的合作、對(duì)用戶都非常不利。因此必須要強(qiáng)化標(biāo)準(zhǔn)化組織和演進(jìn)，使其工作能不斷跟上環(huán)境和市場(chǎng)的改變。現(xiàn)行法規(guī) 也應(yīng)該隨著國(guó)際市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化而演進(jìn)，其中包括政府貸款、技術(shù)政策、反壟斷法規(guī)、稅法、稅率、進(jìn)出口法、國(guó)際貿(mào)易協(xié)定等等。 （二）推動(dòng)式（ Push）和牽引式（ Pull）的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式 有兩種不同的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式。一種稱為推動(dòng)式，一種稱為牽引式，如圖 16 所示。推動(dòng)式的供應(yīng)鏈運(yùn)作方式以制造商為核心，產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后從分銷商逐級(jí)推向用戶。分銷商和零售商處于被動(dòng)接受的地位，各個(gè)企業(yè)之間的集成度較低，通常采取提高安全庫(kù)存量的辦法應(yīng)付需求變動(dòng)，因此整個(gè)供應(yīng)鏈上的庫(kù)存量較高，對(duì)需求變動(dòng)的響應(yīng)能力較差。牽引式供應(yīng)鏈 的驅(qū)動(dòng)力產(chǎn)生于最終用戶，整個(gè)供應(yīng)鏈的集成度較高，信息交換迅速，可以根據(jù)用戶的需求實(shí)現(xiàn)定制化服務(wù)。采取這種運(yùn)作方式的供應(yīng)鏈系統(tǒng)庫(kù)存量較低。 作為供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略內(nèi)容之一，就是要選擇適合于自己實(shí)際情況的運(yùn)作方式。牽引式供應(yīng)鏈雖然整體績(jī)效表現(xiàn)出色，但對(duì)供應(yīng)鏈上企業(yè)的要求較高，對(duì)供應(yīng)鏈運(yùn)作的技術(shù)基礎(chǔ)要求也較高。而推動(dòng)式供應(yīng)鏈方式相對(duì)較為容易實(shí)施。企業(yè)采取什么樣的供應(yīng)鏈運(yùn)行方式，與企業(yè)系統(tǒng)的基礎(chǔ)管理水平有很大關(guān)系，切不可盲目模仿其他企業(yè)的成功做法，因?yàn)椴煌髽I(yè)有不同的管理文化，盲目跟從反而會(huì)得不償失。 （三）供應(yīng)鏈 管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略 根據(jù)一項(xiàng)研究報(bào)告披露的信息，接受調(diào)查的管理人員有 80%反映說(shuō)，信息技術(shù)的應(yīng)用是推進(jìn)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中信息共享的關(guān)鍵 。在希望減少與銷售有關(guān)的間接費(fèi)用企業(yè)中， 87%的企業(yè)計(jì)劃增加保持他們當(dāng)前在信息技術(shù)上的投資。調(diào)查還了解到，改進(jìn)整個(gè)供應(yīng)鏈的信息精度、及時(shí)性和流動(dòng)速度，是被認(rèn)為提高供應(yīng)鏈績(jī)效的必要措施。沒有全面集成信息的能力，缺乏實(shí)用性，是現(xiàn)有供應(yīng)鏈取得實(shí)效的主要障礙。 該調(diào)查發(fā)現(xiàn)，像供應(yīng)鏈整體流程，少于 33%的企業(yè)有計(jì)劃對(duì)他們正常的信息系統(tǒng)進(jìn)行投資，以支持供應(yīng)鏈系統(tǒng)和技術(shù)。那些采用了供應(yīng)鏈 優(yōu)化系統(tǒng)，如先進(jìn)計(jì)劃系統(tǒng)（ Advanced PlanningSystem）的企業(yè)，取得了較大成功，而采用傳統(tǒng)企業(yè)資源計(jì)劃（ Enterprise Resource Planning, ERP）用于供應(yīng)鏈管理的企業(yè)則感到不滿。 基于這種考慮，供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的一個(gè)重要內(nèi)容就是制定供應(yīng)鏈運(yùn)作的信息支持平臺(tái)。在供應(yīng) 鏈管 理發(fā)展 過(guò)程中 ，早 期階段 的信息 交換 手段以 電子數(shù) 據(jù)交 換（ Electronic DataInterchange,EDI）為主。現(xiàn)在隨著因特網(wǎng)技術(shù)的日臻發(fā)展和完善，越來(lái)越多的企業(yè)選擇了因特網(wǎng)。由于 EDI 安裝和 使用成本昂貴，因而限制了不少企業(yè)，特別是中小企業(yè)采用 EDI與供應(yīng)鏈建立信息集成系統(tǒng)。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，采用 EDI 技術(shù)時(shí)，最多只能對(duì) 70%的供應(yīng)鏈企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息跟蹤，而這對(duì)提高供應(yīng)鏈管理的整體績(jī)效而言是不夠的。相比之下，因特網(wǎng)的費(fèi)用要低得多，因而有利于更多的中小企業(yè)加入供應(yīng)鏈。但從安全性角度考慮， EDI則更占優(yōu)勢(shì)。 （四）績(jī)效測(cè)量與評(píng)價(jià) 傳統(tǒng)的企業(yè)評(píng)價(jià)總是著眼于可計(jì)量的經(jīng)濟(jì)效益，而對(duì)生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的評(píng)價(jià)，則看一些具體的技術(shù)指標(biāo)。這種方法基本上屬于短期行為、側(cè)重于操作層的做法。對(duì)于供應(yīng)鏈管理、系統(tǒng)集成所提出的戰(zhàn) 略考慮，如縮短提前期對(duì)競(jìng)爭(zhēng)能力有多少好處？如何度量企業(yè)柔性？企業(yè)對(duì)產(chǎn)品變異的適應(yīng)能力會(huì)導(dǎo)致怎樣的經(jīng)濟(jì)效益？如何檢測(cè)雇員和工作小組的技能？技能標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)柔性又會(huì)有什么影響？ 這一系列問題都是在新形勢(shì)、新環(huán)境下提出來(lái)需要解決的。又如傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算主要適合于靜態(tài)產(chǎn)品和大批量生產(chǎn)過(guò)程，用核算結(jié)果來(lái)控制成本，壓縮原材料和直接勞動(dòng)力的使用，是一種消極防御式的核算方法，這些都是不適應(yīng)供應(yīng)鏈企業(yè)需要的。當(dāng)前要采用一種支持這些變化的核算方法，如 ABC 法（ Activity Based Costing）把成本計(jì)算與各種形式的 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)聯(lián)，是未來(lái)企業(yè)中很有希望的一種核算方法。合作伙伴資格預(yù)評(píng)是另一種評(píng)價(jià)問題。因?yàn)楣?yīng)鏈企業(yè)的成功必須要合作伙伴確有所長(zhǎng)，而且應(yīng)有很好的合作信譽(yù)。由此可見，供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的績(jī)效測(cè)量與評(píng)價(jià)是一個(gè)關(guān)系到企業(yè)全局的大問題，應(yīng)該從戰(zhàn)略的高度去制定相關(guān)的績(jī)效測(cè)量與評(píng)價(jià)指標(biāo)，制定相關(guān)的程序和方法。 （五）把供應(yīng)鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁 供應(yīng)鏈管理的出現(xiàn)促進(jìn)了企業(yè)資源計(jì)劃（ ERP）的發(fā)展。 ERP 是在 MRPII 的基礎(chǔ)上發(fā)展而來(lái)的。 MRPII 主要考慮的是一個(gè)企業(yè)的制造資源，是一個(gè)資源協(xié)調(diào)系統(tǒng)。 MRPII 也不能適應(yīng) Inter 環(huán)境，更不能滿足供應(yīng)鏈管理的要求。 90 年代初 , 美國(guó) Gartner咨詢公司在總結(jié) MRPII 軟件發(fā)展趨勢(shì)時(shí)，提出了 ERP 的概念。從此，制造業(yè)的管理信息系統(tǒng)進(jìn)入了 ERP 新時(shí)代。 ERP 著眼于供應(yīng)鏈管理，在 MRPII 基礎(chǔ)上，增加了運(yùn)輸管理、項(xiàng)目管理、市場(chǎng)信息分析、電子商務(wù)、電子數(shù)據(jù)交換等功能。 ERP 強(qiáng)調(diào)對(duì)供應(yīng)鏈的整體管理，將供應(yīng)商、制造商、協(xié)作廠家、用戶甚至競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都納入管理的資源之中 , 使業(yè)務(wù)流程更加緊密地集成在一起 ,進(jìn)而提高對(duì)用戶的響應(yīng)速度。更進(jìn)一步地，供應(yīng)鏈管理和 ERP 的發(fā)展，使 企業(yè)間的信息和資源集成成為可能，使得 CIMS 的概念和含義也發(fā)生了變化。原來(lái)的 CIMS是指計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)，集成的范圍一般是指一個(gè)企業(yè)內(nèi)部各部門、各功能、各種信息的集成。而最新的 C I M S 是指現(xiàn)代集成制造系統(tǒng)（ Contemporary IntegratedManufacturing System），也把資源的概念從單個(gè)企業(yè)擴(kuò)展到企業(yè)外部。因此，供應(yīng)鏈管理不僅是解決企業(yè)常規(guī)模式下存在各種問題的有效途徑，而且也是實(shí)現(xiàn)敏捷制造和虛擬企業(yè)的有效途徑。 三、建立供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容 供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略 系統(tǒng)涉及的范圍較大，重點(diǎn)可圍繞以下 6 個(gè)方面的要求來(lái)考慮。 （ 1）組織戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈管理是一種不同于一般管理的模式。 雖然這里用了 管理 一詞，但是其含義與過(guò)去的只在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的管理行為不一樣。供應(yīng)鏈管理是一種合作企業(yè)間的協(xié)調(diào)問題，供應(yīng)鏈企業(yè)要認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并在組織結(jié)構(gòu)上進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，使之能夠適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的運(yùn)行要求。如果發(fā)生在一個(gè)大的集團(tuán)公司內(nèi)，公司總部起到計(jì)劃和協(xié)調(diào)的作用。 （ 2）改革企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想。創(chuàng)立供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)、改變傳統(tǒng)采購(gòu)模式不僅是一種職能，而且是一種戰(zhàn)略的思想。認(rèn)識(shí)到 這一點(diǎn)是改革企業(yè)原有經(jīng)營(yíng)管理思想和模式的重要前提。供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐已經(jīng)表明，它不是一種單純的操作性方法，而是一種改變?nèi)藗儗?duì)企業(yè)職能再認(rèn)識(shí)的戰(zhàn)略。傳統(tǒng)企業(yè)管理模式和供應(yīng)鏈管理模式的區(qū)別可以表述為如下幾個(gè)方面的內(nèi)容。 ①傳統(tǒng)企業(yè)的目標(biāo)是：制造為了銷售。供應(yīng)鏈企業(yè)的目標(biāo)是：按訂單安排生產(chǎn)。 ②傳統(tǒng)企業(yè)的管理目標(biāo)是：減少與優(yōu)化庫(kù)存。供應(yīng)鏈管理的目標(biāo)是：創(chuàng)新。 ③傳統(tǒng)企業(yè)提高生產(chǎn)效率的主要方法是：增加批量。供應(yīng)鏈企業(yè)提高效率的主要方法是：提高企業(yè)的柔性。 因此，實(shí)施供應(yīng)鏈管理首先要在經(jīng)營(yíng)思想上提高對(duì)它的認(rèn)識(shí)，這樣 才能制造出符合企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和供應(yīng)鏈管理運(yùn)行規(guī)律的戰(zhàn)略。 （ 3）共享信息戰(zhàn)略。供應(yīng)鏈的優(yōu)勢(shì)在于使企業(yè)能夠共享信息。通過(guò)共享競(jìng)爭(zhēng)信息，使供應(yīng)鏈上的企業(yè)及時(shí)做出或調(diào)整他們的生產(chǎn)策略，以便在市場(chǎng)上占據(jù)主動(dòng)。制造商、供應(yīng)商、分銷商愿意相互開放，并且希望在供應(yīng)鏈中有及早介入的機(jī)會(huì)。這樣一來(lái)，共享信息是供應(yīng)鏈管理必須考慮的戰(zhàn)略之一。 （ 4）利用先進(jìn)技術(shù)的戰(zhàn)略。為從供應(yīng)鏈上獲得優(yōu)勢(shì)，企業(yè)要從一些基本技術(shù)，例如物流過(guò)程自動(dòng)化、企業(yè)資源計(jì)劃（ ERP）系統(tǒng)等做起，把先進(jìn)技術(shù)作為支持供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)運(yùn)行的基礎(chǔ)，并且要隨著技術(shù)的發(fā)展， 隨時(shí)向新的、更先進(jìn)的技術(shù)推進(jìn)。 （ 5）績(jī)效度量問題。績(jī)效度量是實(shí)施任何一種戰(zhàn)略必不可少的內(nèi)容之一。只有知道某一戰(zhàn)略的實(shí)施效果，才能使管理者最后做出有效決策?？?jī)效度量還被看作是保持戰(zhàn)略層和執(zhí)行層邁向共同目標(biāo)的粘合劑，因?yàn)橄到y(tǒng)運(yùn)行績(jī)效是執(zhí)行層努力的結(jié)果。 （ 6）供應(yīng)庫(kù)（ Supply Base）戰(zhàn)略。通過(guò)供應(yīng)鏈創(chuàng)造優(yōu)勢(shì)的企業(yè)清楚地懂得每個(gè)供應(yīng)商在資源組合（ Sourcing Portfolio）中的作用，因而把保持與供應(yīng)商的關(guān)系看作是高度戰(zhàn)略化的工作。為了保證企業(yè)具有較多的選擇余地，與供應(yīng)商建立廣泛的關(guān)系就成 為一種戰(zhàn)略性的事物。 第二章 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論 供應(yīng)鏈管理