【正文】 要性，并舉例說明供應(yīng)鏈激勵機制的具體內(nèi)容?！　∑髽I(yè)績效評價指標側(cè)重于單個企業(yè)，評價的對象是某個具體企業(yè)的內(nèi)部各個職能部門或者職工個人，特點如下：1　 現(xiàn)行企業(yè)績效指標的數(shù)據(jù)來源于財務(wù)結(jié)果，在時間上略為滯后，不能反映供應(yīng)鏈動態(tài)運營情況。（1）傳統(tǒng)的物流組織結(jié)構(gòu) 書P272 圖10—6優(yōu)勢：按管理職能專業(yè)化分工劣勢：整個工作缺乏跨職能協(xié)調(diào)，從而導(dǎo)致重復(fù)和浪費，信息常被扭曲或延遲，權(quán)力界限和責(zé)任常常是模糊的。②供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴共同負責(zé)開發(fā)單一、共享的消費者需求預(yù)測系統(tǒng)，這個系統(tǒng)驅(qū)動整個價值鏈的計劃（2）①企業(yè)內(nèi)部流程的改變 ②缺乏合作伙伴之間的信任 ③實施CPFRR的費用。庫存控制庫存控制是根據(jù)外界對庫存的要求，企業(yè)訂購的特點，預(yù)測、計劃和執(zhí)行一種補充庫存的行為，并對這種行為進行控制，重點在于確定如何訂貨，訂購多少，何時訂貨。l 制造商對供應(yīng)商給予協(xié)助，幫助供應(yīng)商降低成本、改進質(zhì)量、加快產(chǎn)品開發(fā)進度。3）對交貨準時性的要求不同；4）對信息交流的需求不同；5）制定采購批量的策略不同。 傳統(tǒng)采購模式：重點放在如何和供應(yīng)鏈進行商業(yè)交易的活動上，比較重視交易過程中供應(yīng)鏈的價格比較，通過供應(yīng)商的多頭競爭，從中選擇價格最低的作為合作者。 多級庫存優(yōu)化：基于協(xié)調(diào)中心的聯(lián)合庫存管理是一種聯(lián)邦式供應(yīng)鏈的局部優(yōu)化控制，而是要進行供應(yīng)鏈的全局性優(yōu)化與控制，是供應(yīng)鏈資源的全局性優(yōu)化。相同點：逆向物流與綠色物流都是一個回收再利用的物流系統(tǒng)差異點：綠色物流是由正向物流和逆向物流共同組成的系統(tǒng)。3）物流和其他獨立的經(jīng)濟活動一樣，它不是總體的成本構(gòu)成因素，而是單獨盈利因素，物流可以成為“利潤中心”。通過外包給第三方物流承包者，企業(yè)能夠把時間和精力放在自己的核心業(yè)務(wù)上，提高了供應(yīng)鏈管理和運作的效率。思考與練習(xí) 討論供應(yīng)鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應(yīng)商關(guān)系的區(qū)別，并討論供應(yīng)鏈戰(zhàn)略合作關(guān)系對于企業(yè)的益處。（百度） 利益共享：管理思想與方法的共享、資源的共享、市場機會的共享、信息的共享、先進技術(shù)的共享以及風(fēng)險的共享。買方在某一固定周期的累計購買量的折扣方式流行。顧客化需求日益明顯的情況下，響應(yīng)型供應(yīng)鏈有更大的適應(yīng)性。（2）曲棍球棒現(xiàn)象：在某一固定的周期，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒。第四章關(guān)鍵術(shù)語 需求變異放大現(xiàn)象（長鞭效應(yīng)）當供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相鄰的下級企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)或供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，使訂貨量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象，到達源頭供應(yīng)商時，其獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實際需求量放大了。答：核心競爭力是群體或團隊中根深蒂固的、互相彌補的一系列技能和知識的組合，借助該能力，能夠按世界一流水平實施—到多項核心梳程。自上而下是系統(tǒng)分解的過程，而自下而上則是一種集成的過程。供應(yīng)鏈中信息作用和價值研究了供應(yīng)鏈中需求不確定信息對于庫存的影響等，力爭使供應(yīng)穩(wěn)定、庫存穩(wěn)定。模型集成化是供應(yīng)鏈分析工作中的一個主要研究方向，其實質(zhì)是供應(yīng)、制造、銷售一體化系統(tǒng)的最優(yōu)化。3　 競爭主體多元化。 供應(yīng)鏈重構(gòu)：P79圖319供應(yīng)鏈重構(gòu)優(yōu)化流程 接駁轉(zhuǎn)運：是將倉庫或分銷中心接到的貨物不作為存貨，而是為緊接著的下一次貨物發(fā)送做準備的一種分銷系統(tǒng)，這種物流方式就是模塊化分銷網(wǎng)絡(luò)設(shè)計。 P38①根據(jù)供應(yīng)鏈在市場環(huán)境中的運作特點，可以將供應(yīng)鏈分為穩(wěn)定的供應(yīng)鏈和動態(tài)的供應(yīng)鏈。 業(yè)務(wù)外包將其他非核心競爭業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)。供應(yīng)鏈管理模式要求突破傳統(tǒng)的計劃、采購、生產(chǎn)、分銷的范疇和障礙，把企業(yè)內(nèi)部及供應(yīng)鏈節(jié)點企業(yè)間的各種業(yè)務(wù)看作一個整體功能過程，通過有效協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中的信息流、物流、資金流，將企業(yè)內(nèi)部的供應(yīng)鏈與企業(yè)的供應(yīng)鏈有機地集成，以適應(yīng)新競爭環(huán)境下市場對企業(yè)生產(chǎn)和管理運作提出的高質(zhì)量、高柔性和低成本的要求。供應(yīng)鏈企業(yè)的目標是：按訂單安排生產(chǎn)。建立供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系的目的，在于通過提高信息共享水平，減少整個供應(yīng)鏈產(chǎn)品的庫存總量、降低成本和提高整個供應(yīng)鏈的運作績效。 P16 供應(yīng)鏈的建模技術(shù)P17 供應(yīng)鏈的合作關(guān)系（百度）供應(yīng)鏈合作關(guān)系一般是指在供應(yīng)鏈內(nèi)部兩個或兩個以上獨立的成員之間形成的一種協(xié)議關(guān)系，以保證實現(xiàn)某個特定的目標或效益。區(qū)別：傳統(tǒng)企業(yè)的目標是：制造為了銷售。請簡述供應(yīng)鏈管理對我國企業(yè)成功實施電子商務(wù)的重要意義。 集成化供應(yīng)鏈管理 P41集成化供應(yīng)鏈管理核心是由顧客化需求—集成化計劃—業(yè)務(wù)流程重構(gòu)—面向?qū)ο筮^程控制組成第一個控制回路（運作回路），由顧客化策略—信息共享—調(diào)整適應(yīng)性—創(chuàng)造性團隊組成第二個回路（策應(yīng)回路），在作業(yè)回路的每個作業(yè)相應(yīng)的作業(yè)性能評價與提高回路（性能評價回路）。思考與練習(xí) 供應(yīng)鏈具有哪些類型？舉例進行說明。章后案例 IBM的供應(yīng)鏈管理第三章關(guān)鍵術(shù)語： 供應(yīng)鏈構(gòu)建（P58）：整個供應(yīng)鏈體系的構(gòu)建包括供應(yīng)鏈管理組織機制的建立、管理流程的設(shè)計與優(yōu)化、物流網(wǎng)絡(luò)的建立、合作伙伴選擇、信息支持體系的選擇等諸多內(nèi)容。2　 競爭的焦點不斷轉(zhuǎn)移與改變。應(yīng)從以下方面進行優(yōu)化： 1　 集成化問題。信息作用和價值主要問題是成本和效益優(yōu)化分析。（P63） 供應(yīng)鏈構(gòu)建的設(shè)計原則是什么？如何理解這些原則？答：1　 自頂向下和自底向上相結(jié)合的設(shè)計原則：自頂向下的方法是從全局走向局部的方法，自底向上的方法是一種從局部走向全部的方法。 如何界定企業(yè)的核心競爭力與非核心競爭力之間的區(qū)別？試舉例說明。 非核心競爭力，是大家較容易做到、普遍的等等。（1）需求變異放大現(xiàn)象：即牛鞭效應(yīng)，當供應(yīng)鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相領(lǐng)的下游企業(yè)的需求信息進行生產(chǎn)和供應(yīng)決策時，需求信息的不真實性會沿著供應(yīng)鏈逆流而上，是訂單量產(chǎn)生了逐級放大的現(xiàn)象達到源頭供應(yīng)鏈時，其獲得的需求信息與實際消費市場中的顧客需求信息存在著很大的偏差，需求變異將實際需 求量放大了。 基于產(chǎn)品的供應(yīng)鏈設(shè)計策略：效應(yīng)型供應(yīng)鏈流程適用于功能性產(chǎn)品，響應(yīng)型供應(yīng)鏈流程適用于創(chuàng)新性產(chǎn)品。制定固定的工資和銷量目標，超過目標就能拿到傭金，快到期末時，銷售人員由于沒有完成目標會努力，訂單就會增多2公司為促進經(jīng)銷商長期更多的購買，普遍采用總量折扣的價格政策。 質(zhì)量功能開發(fā) P115質(zhì)量功能展開是把顧客對產(chǎn)品的需求進行多層次的演繹分析，轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的設(shè)計要求、零部件特性、工藝要求、生產(chǎn)要求的質(zhì)量工程工具，用來指導(dǎo)產(chǎn)品的健壯設(shè)計和質(zhì)量保證。1 有效客戶響應(yīng)：物流企業(yè)在面對多品種，小批量的客戶需求，不再是儲存產(chǎn)品，而是儲存各種生產(chǎn)要素，當客戶提出需求時，及時提取生產(chǎn)要素，組裝，從而提供所需產(chǎn)品或服務(wù)。第三方物流（3PL）第三方物流是一種實現(xiàn)供應(yīng)鏈集成的有效方法和策略，它通過協(xié)調(diào)企業(yè)之間的物流運輸和提供后勤服務(wù)，把企業(yè)的物流業(yè)務(wù)外包給專門的物流管理部門來承擔(dān)，特別是一些特殊的物流運輸業(yè)務(wù)。2）物流是可以完全從流通中分化出來，自成體系、有目標、有管理，因而能進行獨立的總體判斷。 比較分析綠色物流和逆向物流的相同點和差異點。 供應(yīng)商管理庫存（VMI）供應(yīng)商管理庫存是一種在制造商（用戶）和供應(yīng)商之間的合作性策略，以對雙方來說都是最低的成本優(yōu)化產(chǎn)品的可獲性，在一個相互同意的目標框架下由供應(yīng)商管理庫存。 供應(yīng)商管理：指使供應(yīng)鏈運作達到最優(yōu)化，以最少的成本，令供應(yīng)鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有過程，MBA、EMBA等管理教育均將企業(yè)供應(yīng)鏈管理包含在內(nèi)。特點： 1）采用較少的供應(yīng)商，甚至單源供應(yīng)；2）對供應(yīng)商的選擇標準不同。是一種合作關(guān)系。大批量定制MC P255通過高度敏捷、柔性和集成的過程，為每一個客戶提供獨立設(shè)計的產(chǎn)品和服務(wù)。思考與練習(xí)合作計劃、預(yù)測與補貨（CPFR）核心思想是什么？實施CPFR的難點是什么？如何才能有效應(yīng)用CPFR？（1）它應(yīng)用一系列的處理和技術(shù)模型，提供覆蓋整個供應(yīng)鏈的合作過程，通過共同管理業(yè)務(wù)過程和共享信息來改善零售商和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系，提高預(yù)測的準確度，最終達到提高供應(yīng)鏈效率，減少庫存和提高消費者滿意程度的目的。①供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)伙伴框架結(jié)構(gòu)和運作過程以消費者為中心，并且面向價值鏈的運作思考與練習(xí) 企業(yè)