工作單2--供應(yīng)鏈管理scm與戴爾供應(yīng)鏈(存儲版)
【正文】 環(huán)節(jié)的可視性。沒有實現(xiàn)協(xié)同時，預(yù)測的依據(jù)只能是企業(yè)的經(jīng)驗、對歷史數(shù)據(jù)的分析以及對市場信息的把握，即使用盡各種方法，預(yù)測的準(zhǔn)確性也只能達(dá)到一定程度。反之，如果企業(yè)間不能達(dá)成信息共享，就可能造成這種局面：企業(yè)按照計劃生產(chǎn)，突然得知某原料無法到貨，企業(yè)已經(jīng)按計劃排產(chǎn)了，其他物料也占用了，就會造成企業(yè)資源乃至行業(yè)資源、社會資源的浪費。供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)都處于疲于奔命的狀態(tài)，運作的效果和效率卻并不高。要注重日常對數(shù)據(jù)的及時維護(hù)，隨時把企業(yè)的現(xiàn)狀反應(yīng)給系統(tǒng)，系統(tǒng)才能根據(jù)企業(yè)現(xiàn)時的狀況進(jìn)行計劃及優(yōu)化。不同的企業(yè)對供應(yīng)鏈的重視程度不同，企業(yè)的財務(wù)狀況也不一樣，企業(yè)要根據(jù)自身的情況選擇實施長期、中期或短期的供應(yīng)鏈項目實施方案。通過這種合作方式，i2可以對新行業(yè)形成深刻的理解，并形成行業(yè)針對性很強(qiáng)的解決方案。為了有效地匹配庫存與客戶服務(wù)水平二者之間的關(guān)系，企業(yè)需要對自己的需求及上下游企業(yè)的需求與供貨能力進(jìn)行預(yù)測，根據(jù)預(yù)測安排生產(chǎn)和原材料的采購。這是成功的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)。 實驗評價 (教師)______________________________________________________________________________________________________________________________________________。2) 該文章還有哪些觀點對你產(chǎn)生了啟發(fā)？1)企業(yè)在成長階段，一般把主要精力集中于開拓市場2) 觀念的轉(zhuǎn)變和理念上重視，企業(yè)必須對供應(yīng)鏈有足夠的重視，把供應(yīng)鏈的效率作為企業(yè)的核心競爭力之一來抓。懂得了如何做到有效的供應(yīng)鏈管理。目前i2已進(jìn)入了與制造和物流相關(guān)的幾乎每一個行業(yè)。記者：i2如何幫助企業(yè)進(jìn)行供應(yīng)鏈項目的規(guī)劃？傅淼：我們通常是分析某行業(yè)的供應(yīng)鏈，對企業(yè)所處供應(yīng)鏈中的位置進(jìn)行分類，得到幾種模式后，再進(jìn)行優(yōu)化，得到行業(yè)中的最佳業(yè)務(wù)實踐。這是成功的供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)。銷售把壓力傳遞給制造部門，制造部門又把壓力傳遞給供應(yīng)商。通過供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的計劃功能，企業(yè)能夠獲得準(zhǔn)確的計劃，如果將這個計劃提前一定時間就告知供應(yīng)商，供應(yīng)商可以降低自己的安全庫存，按照企業(yè)的計劃進(jìn)行供貨。由此可以看出提高預(yù)測準(zhǔn)確度的重要性。供應(yīng)鏈管理的核心是什么？傅淼：供應(yīng)鏈管理重在兩部分：供應(yīng)鏈的計劃和執(zhí)行。例如CPU風(fēng)扇，Intel或AMD公司本身并不生產(chǎn)，它們通常會找像日本三洋公司這樣的專業(yè)電機(jī)制造企業(yè)做風(fēng)扇OEM生產(chǎn)。取代企業(yè)個體之間相互競爭的是，他們需要通過供應(yīng)鏈聯(lián)盟來增強(qiáng)競爭實力。 戴爾公司認(rèn)為，在計算機(jī)零部件生產(chǎn)中，與其同20個已經(jīng)進(jìn)入市場的生產(chǎn)者競爭，還不如同其中最優(yōu)秀的企業(yè)達(dá)成合作更經(jīng)濟(jì)；這樣，戴爾自身可以集中有限的資金和資源生產(chǎn)最能夠產(chǎn)生市場附加值的部分，而一般零部件則交給其他優(yōu)勢企業(yè)生產(chǎn)。4) 請簡單描述SCM與電子商務(wù)的關(guān)系。所以，實現(xiàn)供應(yīng)鏈的一體化，再造零售業(yè)競爭新體系，就成為每個企業(yè)無法回避的事實。在電子商務(wù)時代，每一個企業(yè)都處在全球供應(yīng)鏈之中，企業(yè)自身的發(fā)展既影響著所處的供應(yīng)鏈，又依賴著供應(yīng)鏈的整體狀況，這就是當(dāng)今企業(yè)存在的狀態(tài)。戴爾公司通過建立一整套完備的數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，極大地將其與用戶之間的路線拉直、縮小，一方面通過直接和用戶打交道，了解用戶的特殊需求，并能及時合作交貨，自己降低了中間成本；另一方面，用戶可以及時得到自己真正需要的商品，并且價廉、便利。通過加速庫存流動速度，相比競爭對手而言，戴爾有效地降低了物料成本，反映到產(chǎn)品底價上，就意味著戴爾擁有了更大的競爭空間。戴爾每天與這50家主要供應(yīng)商中的每一家打交道，甚至每天與其中的許多家打許多次交道。通過對戴爾模式的揭示，無論對于國內(nèi)的PC企業(yè)，還是其他現(xiàn)代化的大型企業(yè)，無疑都具有十分重要的意義。電子商務(wù)進(jìn)一步弱化了企業(yè)間的邊界，建立起一種跨企業(yè)的協(xié)作，以此來追求和分享市場份額。把整個鏈條中各環(huán)節(jié)的規(guī)劃工作集成在一起，而不是按照活動功能分隔開來，這就要求企業(yè)根據(jù)管理需要進(jìn)行業(yè)務(wù)重組和流程再造，依照“用戶需求”和“流程管理”的思想對企業(yè)的管理思想、管理模式、管理方法、管理機(jī)制、管理基礎(chǔ)、業(yè)務(wù)流程、組織結(jié)構(gòu)和管理規(guī)章制度進(jìn)行改造，優(yōu)化關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，根據(jù)“木桶理論”，不斷找出供應(yīng)鏈上“最短的那塊木頭”并進(jìn)行優(yōu)化，這樣就能夠提升整條供應(yīng)鏈乃至整個企業(yè)的競爭力。 戴爾的供應(yīng)鏈管理戴爾是全球最早采用因特網(wǎng)進(jìn)行虛擬企業(yè)運作的計算機(jī)公司，戴爾取得的驕人業(yè)績，來自于戴爾后臺低成本而高效的運作。目前，戴爾最大的30家供應(yīng)商提供了相當(dāng)于其總成本大約75％的物料；再加上規(guī)模僅次于這些供應(yīng)商的另外20家，就相當(dāng)于其總成本的大約95％。目前，在PC制造行業(yè)，原材料的價格大約每星期下降1％。戴爾在業(yè)界最為著名的還在于其特有的高效的“直銷模式”，這不同于傳統(tǒng)意義上的“直接銷售”，而是一種基于因特網(wǎng)的“直接商業(yè)模式”。這無疑對企業(yè)的現(xiàn)代管理思想提出了挑戰(zhàn)。實質(zhì)上，隨著對抗在供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈的
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