【正文】 節(jié)點(diǎn)企業(yè)對利潤的追逐。中國一些運(yùn)營良好的家電企業(yè)，如春蘭空調(diào)公司，在其生產(chǎn)經(jīng)營過程中也是把很多零部件生產(chǎn)任務(wù)外包給其它廠家。供應(yīng)鏈管理消除了信息水平的波動，加強(qiáng)了企業(yè)的合作，提高了企業(yè)的管理效率。第三，供應(yīng)鏈管理是企業(yè)新的利潤源泉供應(yīng)鏈管理思想與方法日前已在許多企業(yè)中得到了應(yīng)用，并且取得了很大的成就。針對這種情況，1984年美國物流管理協(xié)會正式將物流這個概念從狹義的Physical Distribute改為廣義的Logistics。正因?yàn)槲锪鞴芾砼c供應(yīng)鏈管理聯(lián)系緊密，并且有很多的相同之處，不少人對二者認(rèn)識不清，認(rèn)為供應(yīng)鏈管理是90年代以來物流管理的代名詞，因此我們有必要對二者加以區(qū)分。而現(xiàn)代物流管理是通過各種協(xié)調(diào)手段，尋求把產(chǎn)品迅速、可靠的送到用戶手中所需要的費(fèi)用與生產(chǎn)、庫存管理費(fèi)用之間的平衡點(diǎn)，從而確定最優(yōu)的庫存投資額。供應(yīng)鏈管理不僅僅具有自己的合作機(jī)制、決策機(jī)制、激勵機(jī)制和自律機(jī)制，還有自己的理論模型、設(shè)計(jì)原則以及績效指標(biāo)體系，因此，它是比現(xiàn)代物流涉及的范圍更廣、層次更高、更加完善的管理模式。18 [J].中國流通經(jīng)濟(jì)，2001,3:2123.19 馬士華，林勇，[M].北京:機(jī)械工業(yè)出版社，20 提前期:又稱送貨時間，指貨物自定貨到交貨之間所需要的時間。從歷史來看，企業(yè)間關(guān)系大致經(jīng)歷了三個發(fā)展階段3 ：以技術(shù)與管理革新為特點(diǎn)的傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)系階段、以制造創(chuàng)新與技術(shù)開發(fā)為核心的物流關(guān)系階段和以戰(zhàn)略協(xié)作為宗旨的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系階段。合作伙伴關(guān)系的建立，將使得供應(yīng)商更多地參與新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、工藝及生產(chǎn)制造：制造商也不再是僅僅被動地接受供應(yīng)商的產(chǎn)品，也將對供應(yīng)商的設(shè)計(jì)和制造過程進(jìn)行更多的了解。二是產(chǎn)品制造過程保證。另外，合同有了保證，將有利于供應(yīng)商把更多的注意力放在企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展上去，而不至于為了企業(yè)的生存疲于奔命。根據(jù)哈默博士的定義，業(yè)務(wù)流程再造“是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程做出根本性的思考和徹底性的再設(shè)計(jì)”，其目的是“在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善”，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以“顧客、競爭、改革”為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。BPR關(guān)注的要點(diǎn)是企業(yè)的各種流程。這就要求對原來的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行改進(jìn)，充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)，使各部門之間能夠達(dá)到信息共享和實(shí)現(xiàn)辦公自動化，以增強(qiáng)對外部環(huán)境變化能夠及時做出快速反應(yīng)的能力。福特汽車公司北美財(cái)會部原有500多人負(fù)責(zé)帳務(wù)與付款事項(xiàng)。實(shí)施新流程后，財(cái)會部的人員減少了75%，實(shí)現(xiàn)了無發(fā)票化，提高了準(zhǔn)確性。供應(yīng)鏈管理通過建立成員企業(yè)間的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，協(xié)同運(yùn)作管理，各個節(jié)點(diǎn)企業(yè)通過非核心業(yè)務(wù)外包，將自身的精力集中于核心業(yè)務(wù)，充分發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢和核心競爭力，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)和資源共享，共生出更強(qiáng)的整體核心競爭能力與競爭優(yōu)勢8。企業(yè)要想融入到某一先進(jìn)的供應(yīng)鏈組織中，借助這種先進(jìn)的管理模式進(jìn)一步壯大自身，實(shí)現(xiàn)共贏，就必須實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)的“縱向一體化”模式向“橫向一體化”模式轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力。而且，供應(yīng)鏈上的各企業(yè)地理分布不像縱向一體化時那樣集中，這也會增加供應(yīng)鏈的運(yùn)作成本，降低供應(yīng)鏈的效率。一個部門或企業(yè)若要實(shí)現(xiàn)EDI，首先必須有一套計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)。EDI是實(shí)施快速反應(yīng)(QR),高效客戶反應(yīng)(ECR)和高效補(bǔ)貨等方法必不可少的技術(shù)。如電話會議、多媒體、網(wǎng)絡(luò)通訊、數(shù)據(jù)庫、專家系統(tǒng)等，可以用以收集和處理數(shù)據(jù)，決策的準(zhǔn)確度取決于收集的內(nèi)、外部數(shù)據(jù)的精確度和信息交換的難易。服務(wù)技術(shù)可以應(yīng)用于企業(yè)之間的信息共享，以改善企業(yè)的服務(wù)水平，同時各種網(wǎng)絡(luò)新技術(shù)的應(yīng)用也可以改善企業(yè)之間的信息交互使用情況。延遲化策略是供應(yīng)鏈管理的一個重要手段，也是降低企業(yè)成本、提高企業(yè)柔性及快速響應(yīng)能力的重要手段之一。為此，人們提出了延遲化策略。下面是他們的構(gòu)筑方案及效果。這樣一種生產(chǎn)組織策略，稱之為“分銷中心本地化”。 福特汽車公司的非核心業(yè)務(wù)外包策略 供應(yīng)鏈管理下的業(yè)務(wù)外包供應(yīng)鏈管理注重的是企業(yè)核心競爭力，強(qiáng)調(diào)把主要精力放在企業(yè)的關(guān)鍵業(yè)務(wù)上，充分發(fā)揮其優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)的自身特點(diǎn)，專門從事某一領(lǐng)域、某一專門業(yè)務(wù)，在某一點(diǎn)形成自己的核心競爭能力，同時與全球范圍內(nèi)合適的企業(yè)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，企業(yè)中非核心業(yè)務(wù)外包給其他企業(yè)或由合作企業(yè)來完成，這就是所謂的“業(yè)務(wù)外包”(Outsourcing)。當(dāng)多個一流的供應(yīng)商同時生產(chǎn)一個系統(tǒng)的個別的組成部分時，就會降低企業(yè)的設(shè)計(jì)周期的時間。福特一直有一個夢想，就是要成為一個完全自己自足的行業(yè)巨頭。在這種歷史背景下，福特公司審時度勢，將許多不具有競爭力的子公司剝離出去，它的金融資源部被轉(zhuǎn)移去開發(fā)和維持白己的核心業(yè)務(wù)——汽車制造和汽車租賃等具有競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，而原材料的供應(yīng)、零部件的制造、運(yùn)輸?shù)炔痪吒偁幜Φ墓ぷ鞫冀唤o獨(dú)立的專業(yè)化公司去做。這也是全球資源配置成功與效率的關(guān)鍵所在。福特公司與供應(yīng)商在經(jīng)營上協(xié)調(diào)一致并實(shí)現(xiàn)了信息的共享與集成。同時，福特公司在其分撥中心內(nèi)的整車庫存量每大減少29%，從而使每年的庫存開支減少10億美元。而UPS將對福特整車實(shí)行實(shí)時運(yùn)送，以滿足客戶的需求。福特汽車公司最近也盡量保持生產(chǎn)計(jì)劃的穩(wěn)定性，短期計(jì)劃調(diào)整頻率也比以前更低。該系統(tǒng)反映各廠每天對原材料大致的需求量。但日久天長，福特公司發(fā)現(xiàn)獨(dú)立于自己控制之外的專業(yè)化公司不僅能夠完成最基本的工作，有些工作甚至要比福特公司自己的官僚機(jī)構(gòu)干得更好。到1986年，福特公司成為世界最大的制造企業(yè)之一，世界第二大汽車制造商和美國第三大工業(yè)公司。這種使企業(yè)界線模糊化的做法最大限度地發(fā)揮了企業(yè)有限資源的作用，強(qiáng)化了組織的柔性和敏捷性，對增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢和提高企業(yè)的競爭力水平有著顯著的促進(jìn)作用。自從構(gòu)筑供應(yīng)鏈管理后，惠普公司的安全庫存周期減少為5周，從而減少了庫存總投資的18%，僅這一項(xiàng)改進(jìn)便可以每年節(jié)省3000萬美元的存儲費(fèi)用。在溫哥華生產(chǎn)通用打印機(jī)，通用打印機(jī)運(yùn)輸?shù)綒W洲和亞洲后，再由當(dāng)?shù)胤咒N中心或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭或代理商加上與地區(qū)需求一致的變壓器、電源插頭和用當(dāng)?shù)卣Z言寫成的說明書，完成整機(jī)包裝后由當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商送到消費(fèi)者手中。但隨著臺式機(jī)銷售量的穩(wěn)步上升(1990年達(dá)到60萬臺，銷售額達(dá)4億美元)，庫存的增長也緊隨其后。在過去的物流管理系統(tǒng)中，分銷中心的任務(wù)是倉儲和分銷。3 實(shí)施供應(yīng)鏈管理的案例分析 惠普公司的延遲化策略 供應(yīng)鏈管理的延遲化策略隨著生產(chǎn)力的發(fā)展和社會的進(jìn)步，顧客需求日趨個性化、多樣化，產(chǎn)品的更新節(jié)奏加快，競爭異常激烈。技術(shù)分析專家系統(tǒng)、財(cái)務(wù)專家系統(tǒng)能提高企業(yè)的整體投資管理能力，可以提高供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間資金流的安全和交換的快速性。信息流的提前期也可以通過Email和傳真的應(yīng)用得到縮短，信息時代的發(fā)展需要企業(yè)在各業(yè)務(wù)領(lǐng)域中適當(dāng)運(yùn)用相關(guān)的信息技術(shù)。利用EDI能清除職能部門之間的障礙，使信息在不同職能部門之間通暢、可靠地流通，能有效減少低效工作和非增值業(yè)務(wù)。簡單地說，EDI就是按照商定的協(xié)議，將商業(yè)文件標(biāo)準(zhǔn)化和格式化，并通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)在貿(mào)易伙伴的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)交換和自動處理。這樣，企業(yè)用自己的核心競爭力同其他企業(yè)的核心競爭力在供應(yīng)鏈管理這一先進(jìn)的管理模式下相結(jié)合，才能做到對市場需求做出快速反應(yīng)、低成本、高效率生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，從整體上提升整個供應(yīng)鏈的競爭力，達(dá)到共同贏利的目的。分析核心競爭力就是要使企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營銷、服務(wù)等某一兩個環(huán)節(jié)上明顯優(yōu)于并且不易被競爭對手模仿的能夠滿足客戶價值需要的獨(dú)特能力。即使不能如此，由于各個企業(yè)的情況千差萬別，允許有個先后順序，但是應(yīng)該著重做好有接口關(guān)系企業(yè)的協(xié)調(diào)工作，首先得到他們的配合，否則供應(yīng)鏈的整體協(xié)調(diào)就難以保證。當(dāng)貨物到達(dá)接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數(shù)據(jù)庫中的采購單號，相符合后也送入數(shù)據(jù)庫。企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的實(shí)踐對企業(yè)的管理效果產(chǎn)生了巨大影響。供應(yīng)鏈成員企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程再造，這些企業(yè)的業(yè)務(wù)流程會發(fā)生如下變化6：第一，與合作伙伴之間業(yè)務(wù)流程的變化由于在供應(yīng)鏈管理環(huán)境下，企業(yè)與供應(yīng)商以及分銷商多以合作伙伴的方式出現(xiàn)，從而使企業(yè)在供應(yīng)商選擇和采購方式和對分銷商的選擇和分銷方式上都得以簡化，有些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)甚至不需要了，例如采購部門的職能由原來的規(guī)劃和管理采購業(yè)務(wù)傾向于協(xié)調(diào)和組織企業(yè)外部供應(yīng)商資源，因此那些為完成原來的職能而設(shè)置的部門、崗位和流程必須重新設(shè)計(jì)。這也是BPR的特點(diǎn)和取得成功的標(biāo)志。哈默(Michael Hammer)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表的題為“再造：不是自動化，而是重新開始”(Reengineering work:Don39。對供應(yīng)商而言，當(dāng)戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系建立以后，制造商可以向供應(yīng)商進(jìn)行投資，來幫助他們更新生產(chǎn)和配送設(shè)備，加大對技術(shù)改造的投入，提高配送質(zhì)量。合作伙伴關(guān)系不僅僅存在于供應(yīng)商與制造商之間，也存在于制造商與分銷商之間。這樣能充分發(fā)揮各方的優(yōu)勢，并行開展新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和制造，從而縮短新產(chǎn)品的上市時間。在供應(yīng)鏈戰(zhàn)略伙伴關(guān)系環(huán)境下，制造商選擇供應(yīng)商不再是只考慮價格，而是更注重選擇在優(yōu)質(zhì)服務(wù)、技術(shù)革新、產(chǎn)品設(shè)計(jì)等方面提供合作的供應(yīng)商。他指出：“全面質(zhì)量管理是為了能夠在最經(jīng)濟(jì)水平下，充分滿足顧客的要求下，進(jìn)行生產(chǎn)和提供服務(wù)、并把企業(yè)各部門維持和提高質(zhì)量的活動構(gòu)成為一體的一種有效體系。主要側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)管理和微觀層次的管理。第二，目標(biāo)方面。因此，它們之間有著許多共同之處，如它們都是由供應(yīng)商、制造商、分銷商以及零售商組成的；都是以先進(jìn)的電子信息技術(shù)作為自我實(shí)現(xiàn)的前提、基礎(chǔ)和保證；都是跨越企業(yè)、部門甚至是國別的。 現(xiàn)代物流管理與供應(yīng)鏈管理的關(guān)系進(jìn)入20世紀(jì)80年代以后，隨著社會經(jīng)濟(jì)的高速發(fā)展，物流所面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境有了很大的變化。因而不僅滿足了客戶的需求，而且還挖掘客戶潛在的需求。供應(yīng)鏈管理的實(shí)質(zhì)是跨越分隔顧客、廠家、供應(yīng)商的有形或無形的屏障，把它們整合為一個緊密的整體。譬如，波音747飛機(jī)的制造需要400萬余個零部件，可這些零部件的絕大部分并不是由波音公司內(nèi)部生產(chǎn)的，而是由65個國家中的1500個人企業(yè)和15000個中小企業(yè)提供的。進(jìn)入90年代，企業(yè)逐漸發(fā)現(xiàn)通過合作能提高整個供應(yīng)鏈的總利潤。也就是說合作伙伴關(guān)系不僅是“風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)、利益共享”，還包括“信用互守、信息共享、團(tuán)結(jié)互助”等含義。l “系統(tǒng)”思想供應(yīng)鏈本身就是一個系統(tǒng)，這個系統(tǒng)是由核心企業(yè)、供應(yīng)商以及供應(yīng)商的供應(yīng)商、用戶以及用戶的用戶所組成的，整個系統(tǒng)在信息共享的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)物流和資金流的順利流動，實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的增值。美國物流管理協(xié)會最近對供應(yīng)鏈管理做出了最新定義13:供應(yīng)鏈管理是以提高企業(yè)個體和供應(yīng)鏈整體的長期績效為目標(biāo)，對傳統(tǒng)的商務(wù)活動進(jìn)行總體的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)，對特定公司內(nèi)部跨職能部門邊界的運(yùn)作和在供應(yīng)鏈成員中跨公司邊界的運(yùn)作進(jìn)行戰(zhàn)術(shù)控制的過程。各種物料在供應(yīng)鏈上移動，是一個不斷采用高新技術(shù)增加其技術(shù)含量或附加值的增值過程。供應(yīng)鏈管理就是對這兩個核心業(yè)務(wù)流程實(shí)施一體化運(yùn)作，包括統(tǒng)籌的安排，協(xié)同的運(yùn)作和統(tǒng)一的協(xié)調(diào)。此時的供應(yīng)鏈的概念形成為一個網(wǎng)鏈的概念，像豐田、耐克、尼桑和賣當(dāng)勞等公司的供應(yīng)鏈管理都是從網(wǎng)鏈的角度來實(shí)施的。 供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)理論(Supply Chain)的概念第一，供應(yīng)鏈概念認(rèn)識的發(fā)展過程供應(yīng)鏈的概念經(jīng)歷了一個發(fā)展過程。另一方面，越來越多的企業(yè)將非核心業(yè)務(wù)外包，本企業(yè)只保留一個業(yè)務(wù)接口，出現(xiàn)了“虛擬企業(yè)”、“虛擬團(tuán)隊(duì)”。其結(jié)果是每個企業(yè)都感到用戶對時間方面的要求越來越高。與傳統(tǒng)的競爭環(huán)境相比，2l世紀(jì)企業(yè)所面臨的競爭環(huán)境具有了新的特點(diǎn)。其次，消費(fèi)需求的變化。當(dāng)人類社會跨入21世紀(jì)之際，隨著社會產(chǎn)品的極大豐富和買賣雙方的信息趨于對稱，市場類型發(fā)生了改變。取而代之的是跨行業(yè)、跨地區(qū)的“橫向一體化”協(xié)作生產(chǎn)模式。電子商務(wù)與供應(yīng)鏈管理集成軟件的開發(fā)，也給供應(yīng)鏈管理的發(fā)展帶來了新的機(jī)遇，可以通過電子數(shù)據(jù)交換與供應(yīng)鏈成員共享信息?；萜?、愛立信、數(shù)學(xué)儀器公司、寶潔公司等世界著名大公司都已采用了這種管理新方法，并因此增強(qiáng)了國際競爭力。然而，在過去的幾年中，許多企業(yè)己經(jīng)盡可能地降低了制造成本。因此，研究供應(yīng)鏈管理，對中國企業(yè)打破“大而全、小而全”的模式，走向國際市場，提高在國際市場上的生存能力和競爭能力，有著重大的理論意義和現(xiàn)實(shí)意義。s environment government and market. This paper finds major problems in these three aspects and also gives some counter measures. We hope those measures can promote the development of our country39。這一部分主要從系統(tǒng)的觀點(diǎn)出發(fā)，深入分析了供應(yīng)鏈系統(tǒng)的元素——企業(yè)、系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)——空間結(jié)構(gòu)和時間結(jié)構(gòu)，以及系統(tǒng)的環(huán)境——政府和市場，找出了中國企業(yè)供應(yīng)鏈管理的發(fā)展在元素、結(jié)構(gòu)和環(huán)境這三個方面分別存在的問題，并提出了相應(yīng)的對策。英國著名供應(yīng)鏈專家馬丁只有極少數(shù)大企業(yè)如海爾集團(tuán)成功地實(shí)施了供應(yīng)鏈管理。s, and was extensively used in the west countries and brought remarkable achievement. Martin. Christopher, an English famous supply chain expert, wrote in his book “There are only supply chains but not businesses” and “the petence is not among businesses but among supply chains in 21th century”.In recent years, our country39。在此情況下，傳統(tǒng)的僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部資源和競爭力的管理模式已無法適應(yīng)新的競爭形勢。因此，本文重點(diǎn)探討了供應(yīng)鏈管理在中國發(fā)展的困境及解決對策。20世紀(jì)90年代以來，隨著傳統(tǒng)利潤源的萎縮，為了進(jìn)一步挖掘降低產(chǎn)品成本和滿足客戶需要的潛力從而尋找到新的利潤源，人們開始將目光從管理企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品的供應(yīng)環(huán)節(jié)和整個供應(yīng)鏈系統(tǒng)。實(shí)踐表明，供應(yīng)鏈管理這一新的管理模式，可以使企業(yè)在最短的時間內(nèi)找到最好的合作伙伴，用最低的