【正文】 到1999年的182億美元。為了提高顧客的滿意度和忠誠度，在渠道類型的選擇上，應(yīng)從直線型結(jié)構(gòu)向扁平結(jié)構(gòu)發(fā)展[16]。渠道扁平化的優(yōu)勢在于它剔除了瓜分利潤的中間層，以頗具誘惑力的價格拉動消費(fèi)群體，渠道扁平化是一種趨勢，但并不是簡單的減少哪一個層次就叫扁平化，扁平化實(shí)際上是優(yōu)化供應(yīng)鏈的過程，真正減少的是供應(yīng)鏈中不增值的環(huán)節(jié)和增值很少的環(huán)節(jié)。 充分利用新興的分銷渠道各行各業(yè)出現(xiàn)了許多新興的分銷渠道，為企業(yè)削減成本和迅速占領(lǐng)特定的細(xì)分市場創(chuàng)造了機(jī)會，如直郵購、倉儲式大型超市和在線訂購等。國外著名的大型超市如沃爾瑪、家樂福、麥德隆等已在中國許多城市開放，也已逐漸被國人所接受，這些既不損害原有的統(tǒng)的分銷渠道，同時給顧客又帶來了全新的消費(fèi)理和期望值，重新定義了成本和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，獲得比傳統(tǒng)分銷渠道不可比擬的成本優(yōu)勢，某些大型消費(fèi)品生產(chǎn)企業(yè)可以借鑒此種做法，定期全面評估現(xiàn)有的可替換的渠道，利用新的渠道服務(wù)新的市場。但是利用新的渠道時往往遇到來自企業(yè)的和分銷商的種種障礙。企業(yè)由于利用傳統(tǒng)的分銷渠道的慣性，專注于控制目前的分銷渠道，會忽視新興的分銷渠，過分的依賴分銷商給其提供的有限信息，而不愿意花時間、花費(fèi)用去與顧客做合理的接觸，不能及時、準(zhǔn)確把握消費(fèi)者的感受和意見以及購買習(xí)慣等，所以更不上利用新興的分銷渠道。從分銷商的角度來說，分銷商也會阻止制造商利用新興的分銷渠道，因?yàn)樾屡d渠道會搶走原本屬于這些分銷商的顧客[17]。因此，企業(yè)應(yīng)善于沖破種種障礙，加強(qiáng)市場調(diào)查工作，與顧客做近距離的接觸，了解他們的購買習(xí)慣及購買動機(jī)，運(yùn)用各種渠道不錯過可能的每個細(xì)分市場，為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，獲得獨(dú)特的競爭優(yōu)勢。5．3 合理確定分銷渠道費(fèi)用企業(yè)在重視內(nèi)部成本和費(fèi)用管理的同時，也應(yīng)加強(qiáng)渠道費(fèi)用的管理。渠道費(fèi)用包括渠道的開發(fā)和維護(hù)所投入的資金。總的來說，高額投資有利于擴(kuò)大銷售網(wǎng)，增加銷售，提高企業(yè)知名度，但可能使利潤上升或下降；低費(fèi)用經(jīng)銷有利于低價促銷，但可能由此縮小銷售網(wǎng)而喪失一部分市場。企業(yè)應(yīng)合理運(yùn)用投入產(chǎn)出法進(jìn)行合理選擇，使分銷渠道費(fèi)用與銷售網(wǎng)、銷售額達(dá)到最佳匹配，并由此獲得這方面的競爭優(yōu)勢。5．4 利用關(guān)系型營銷渠道實(shí)現(xiàn)“雙贏”渠道對于產(chǎn)品或服務(wù)價值的增加作用是通過中間商和最終用戶的交易來完成的。價值的增加對于所有渠道成員至關(guān)重要。誰擁有高效的渠道，誰就能順利完成產(chǎn)需的結(jié)合，從而提高整體產(chǎn)品和服務(wù)的價值。要想提高整個渠道的價值，就必須協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)系，以減少磨擦內(nèi)耗，提高渠道的運(yùn)作效率。因此，企業(yè)要重視與渠道成員的相互協(xié)作與溝通，變“對立型”的關(guān)系為“合作型”的關(guān)系，利用整合關(guān)系營銷觀點(diǎn)對渠道進(jìn)行有效的管理，以實(shí)現(xiàn)渠道成員的“雙贏”。通過實(shí)現(xiàn)渠道成員的“雙贏”，中間商可以更有效地傳遞企業(yè)服務(wù)和收集反饋信息，通過組織良好的渠道活動和團(tuán)隊合作，給消費(fèi)者提供低成本和差異化的產(chǎn)品，改善企業(yè)在顧客心中的形象，同時也提高了中間商的管理水平[18]。這種密切合作的關(guān)系，無論對中間商還是顧客都是極為有利的。一方面，企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)要通過中間商有效地傳遞給顧客，企業(yè)需要對中間商進(jìn)行改造以使其與本企業(yè)保持較高的一致性和協(xié)調(diào)性。另一方面，來自市場和顧客方面的信息要通過中間商有效地反饋給企業(yè)，企業(yè)需要對中間商進(jìn)行培訓(xùn)，以提高其開發(fā)市場的能力。一般來說，中間商不愿意將自己的經(jīng)營情況和有關(guān)消費(fèi)者的信息告訴制造商。企業(yè)要做的就是要轉(zhuǎn)變中間商的觀念，使他們認(rèn)識到只有站在同一利益基礎(chǔ)上，共同合作，致力于更加優(yōu)質(zhì)及時地為顧客服務(wù)，才能取得自身的經(jīng)濟(jì)效益和長遠(yuǎn)發(fā)展，獲取長期的競爭優(yōu)勢。隨著制造商之間競爭的日益加劇，銷售渠道對于企業(yè)保持自身優(yōu)勢、贏得市場發(fā)揮著越來越重要的作用。企業(yè)可以通過上述途徑改進(jìn)目前的分銷渠道，不斷地改善同成員之間的關(guān)系。但是，一個新的分銷渠道概念的競爭優(yōu)勢來自于首創(chuàng)，而創(chuàng)意又很容易被抄襲和模仿。因此，在細(xì)微之處遙遙領(lǐng)先或橫空出世是贏得渠道競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。 5．5 扁平化組織要求渠道層次盡可能小，同一層次中成員盡可能多，這種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：由于層次小、信息傳遞快，從而可以使使企業(yè)盡快地發(fā)現(xiàn)營銷中存在的問題，并及時地采取措施予以糾正和控制。實(shí)現(xiàn)渠道扁平化并非簡單地將渠道進(jìn)行削減、減少渠道層次，增加渠道宣傳，而是綜合改變顧客特性、產(chǎn)品特性、中間商特性、競爭特性、環(huán)境特性以及企業(yè)的規(guī)模、能力、產(chǎn)品組合，渠道經(jīng)驗(yàn)等方面因素，本著效益、效率的原則把產(chǎn)品銷售、物流控制、信息溝通、客戶管理和信息反饋等有機(jī)整合起來，形成一個有利于企業(yè)效率提高的網(wǎng)絡(luò)體系[19]。進(jìn)行渠道整合時，企業(yè)必須從經(jīng)濟(jì)性、控制性和適應(yīng)性三方面能否滿足企業(yè)長期目標(biāo)的角度對各種可能的渠道交替方案進(jìn)行評估，從中選擇一個經(jīng)濟(jì)性、控制性和適應(yīng)性比較優(yōu)秀的方案。結(jié)論論文對企業(yè)分銷渠道的現(xiàn)狀及發(fā)展進(jìn)行了系統(tǒng)的分析，采取從特殊到一般、從單體解剖到對比研究、從理論探討到實(shí)證分析的方法，論述了國內(nèi)企業(yè)分銷渠道現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢，并對網(wǎng)絡(luò)社會中的分銷渠道進(jìn)行了具有前瞻性的設(shè)計。下面根據(jù)前文的比較與分析，進(jìn)行歸納總結(jié)，旨在為國內(nèi)企業(yè)分銷渠道的建設(shè)提出可操作性的意見和建議。1．企業(yè)應(yīng)定期審視并整理自己的分銷渠道，畫出分銷路徑的示意圖和渠道結(jié)構(gòu)示意圖，縱向分析整條渠道各個層次運(yùn)作是否規(guī)范，找出欠缺的和不必要的中間層次，橫向確定同一層次中職能重合的部分，最后把整條渠道的所完成的職能一一列出，與分銷渠道應(yīng)具備的功能進(jìn)行比較；分析渠道中所有的制約機(jī)制，分銷商的責(zé)任、權(quán)利、利益與風(fēng)險之間是否相對應(yīng)；找出影響渠道運(yùn)行的最主要的三個因素；分析本企業(yè)所在的行業(yè)最成功的分銷渠道模式的優(yōu)點(diǎn)等等。2．進(jìn)行科學(xué)合理的渠道分布規(guī)劃(在不同地區(qū)、在不同的產(chǎn)品市場生命周期、對不同的產(chǎn)品線采取不同的分銷渠道)，并針對特許分銷商建立完善的考評與激勵體系，建立系統(tǒng)的培訓(xùn)制度，保證企業(yè)渠道資源的可持續(xù)發(fā)展。3．加強(qiáng)分銷渠道的生態(tài)化建設(shè)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)分銷系統(tǒng)的良性循環(huán)，創(chuàng)造出價值體系最大化的整體優(yōu)勢。4．大力推進(jìn)代理制在各個行業(yè)的試點(diǎn)工作，總結(jié)出適合國內(nèi)行業(yè)市場的代理制最佳模式。5．盡快開展基于網(wǎng)絡(luò)和傳統(tǒng)渠道的準(zhǔn)直銷，順應(yīng)21世紀(jì)企業(yè)的分銷潮流，為建設(shè)網(wǎng)絡(luò)時代的分銷體系打下良好基礎(chǔ)。6．對渠道進(jìn)行規(guī)范管理和動態(tài)優(yōu)化。終上所述，有關(guān)企業(yè)分銷渠道的研究是一個永恒存在的課題，企業(yè)迫切需要其成果能夠?qū)嶋H指導(dǎo)營銷實(shí)踐，但這需要長時間深入實(shí)際踏踏實(shí)實(shí)地進(jìn)行各種形式的調(diào)研。 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