企業(yè)案例分析之價格戰(zhàn)之憂-資料下載頁
2025-05-11 23:13本頁面
【正文】 內(nèi)外學(xué)者介紹了很多實現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的手法。總而言之，“差異化”壁壘就是迫使新進(jìn)入者動用大量的資金、精力和時間去努力消除原有的顧客忠誠。這些努力常常伴隨一個較長的過渡階段的虧損，增加了進(jìn)入者的難度和風(fēng)險，進(jìn)入者一旦失敗，將付出慘重代價。面對此番危機，歌美的大多數(shù)高管層卻是懵懂而不自知。在缺乏危機意識、沾沾自喜于過去成就的情況下，歌美的處境估計會很不妙。為了有效地應(yīng)對超云等強勢競爭對手，可以從以下三方面著手：一是以溝通為導(dǎo)向提高全體員工的危機意識。前面已經(jīng)提到，一次次保衛(wèi)戰(zhàn)的勝利讓歌美的大多數(shù)員工產(chǎn)生自滿情緒。但是，價格戰(zhàn)是一把雙刃劍，用得不當(dāng)不僅會削弱企業(yè)的利潤空間，而且容易在顧客心目中形成低檔品牌形象。因此，以張良為核心的管理層必須進(jìn)行恰當(dāng)?shù)男麄?，激發(fā)大家的危機感。只有這樣，歌美未來的轉(zhuǎn)型發(fā)展才能得到更多的支持，上下一心達(dá)成目標(biāo)。二是以中高端市場的利潤為導(dǎo)向提升大眾市場的銷量。長期的價格戰(zhàn)讓歌美消耗了過多的能量，已經(jīng)很難負(fù)荷潛在競爭對手的車輪戰(zhàn)。另外，歌美多年的精耕細(xì)作，創(chuàng)造了良好的產(chǎn)品品質(zhì)和行業(yè)知名度。歌美可以開發(fā)針對高端消費者的咖啡壺，提高產(chǎn)品的高附加值。如果消費者對“歌美”品牌的期望值不高，公司也可以考慮創(chuàng)立高端子品牌。三是以產(chǎn)業(yè)鏈的兩端延伸為導(dǎo)向創(chuàng)造高附加值。所謂的產(chǎn)業(yè)鏈其實就是“附加價值曲線”，可以向“附加價值曲線”的兩端滲透來創(chuàng)造更多的價值和差異化。一方面，向大規(guī)模制造的前端外觀設(shè)計和新品研發(fā)環(huán)節(jié)延伸。通過海外OEM業(yè)務(wù)，歌美已經(jīng)積累了一定的市場跟蹤和新品開發(fā)經(jīng)驗。另一方面，向大規(guī)模制造的后端品牌、和服務(wù)環(huán)節(jié)延伸。在案例中，歌美過于依賴渠道商，沒有建立自己的銷售渠道。歌美可以考慮在現(xiàn)有的渠道基礎(chǔ)上創(chuàng)造自有專柜或旗艦店。通過員工培訓(xùn)、店面設(shè)計等方式，提高品牌的忠誠度和美譽度?？傊?，面對變幻的競爭環(huán)境，企業(yè)不應(yīng)該以一成不變的準(zhǔn)則來統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)的發(fā)展，而應(yīng)該適時構(gòu)建差異化的競爭優(yōu)勢。專家點評三創(chuàng)業(yè)階段和發(fā)展階段，企業(yè)的戰(zhàn)略路線本就應(yīng)有所調(diào)整和改變，對于價格，是砝碼，但一定不是惟一的砝碼！——獨立策劃人劉達(dá)霖對于張良的境遇，應(yīng)該說中國很多企業(yè)都不會感到陌生。一方面，在市場發(fā)展初級階段，大膽而堅定的進(jìn)入奠定了行業(yè)基石，同時也成了當(dāng)之無愧的龍頭老大；另一方面，卻要在市場走向正軌時面臨接二連三的競爭沖擊。但無論處于哪個階段，以價博勝都不是上上策。作為咖啡壺的生產(chǎn)銷售商，歌美雖然有強大的多年經(jīng)驗作基礎(chǔ)，但正如他們所擔(dān)心的那樣，大鱷的篤定進(jìn)入帶來的將不是往常價格戰(zhàn)所能夠擺平的。之所以出現(xiàn)這樣的擔(dān)心，其一，歌美腰桿不硬，老大地位可以說是靠價格低拼出來的，而不是產(chǎn)品、上過硬才贏得的，正因為此，才會擔(dān)心對于消費者來說沒有品牌鑒別力的咖啡壺市場會落入其他企業(yè)之手；其二，多年的培育，的確擊退了很多對手，但如今看起來顯然沒有贏得消費者的心，任何一個市場，最終買賬的還是消費者，如果所有的消費者都認(rèn)準(zhǔn)歌美，都知道歌美，將歌美與咖啡壺直接畫上等號，“侵入者”就沒有任何威力；其三，歌美一直沉迷于價格戰(zhàn)，卻忽略了自身的戰(zhàn)略建設(shè)，企業(yè)的成長不應(yīng)該只是銷售數(shù)據(jù)的累積，而是品牌價值的提升，是產(chǎn)品體系的無懈可擊。而今看來，歌美似乎并非如此。關(guān)于價格的問題，在剛剛進(jìn)入某個行業(yè)時為了打擊競爭對手可以作為手段之一，但絕對不是惟一的手段。拿乳品行業(yè)來說，進(jìn)入時大家都在教育中國人需要喝牛奶，而后是血淋淋的價格廝殺，到今天，更多的是在爭奪產(chǎn)品線上的差異化和地位。如果蒙牛沒有特倫蘇，是否仍與其他無異？歌美，應(yīng)該說是相當(dāng)一部分中國企業(yè)的典型代表。成功轉(zhuǎn)型，打敗對手，再次面臨瓶頸，身價不低卻隨時處于恐慌中。他的成功讓人艷羨也讓人揪心。對于此時的他們來說需要的不是恐慌，而是快速從價格戰(zhàn)的廝殺中再找到新的路徑。自我角色轉(zhuǎn)型很多企業(yè)往往對自己的角色認(rèn)識不清。事實上，一個成功的企業(yè)必定不只是生產(chǎn)制造商，而應(yīng)該是體系化的品牌運營商。如上所說，歌美之所以恐懼是對市場、對消費者的把控力不強，必須要快速實現(xiàn)從生產(chǎn)商到品牌商的角色轉(zhuǎn)變，建立自己的戰(zhàn)略體系。所謂的規(guī)模不過是企業(yè)運營的一個環(huán)節(jié)，更多的是對內(nèi)的作用，而真正能夠在關(guān)鍵時刻發(fā)揮作用的，不是生產(chǎn)效應(yīng)，而是市場效應(yīng)。品牌要迅速而銳利企業(yè)的角色變了，市場的表現(xiàn)也應(yīng)該隨之改變。企業(yè)要清楚所謂競爭和對手比的到底是什么？對于消費者來說，咖啡壺市場目前只是咖啡壺而已，沒有所謂的品牌，對此，歌美應(yīng)該真正植根于消費者心中，拉近與消費者的距離，成為消費者心目中咖啡壺購買的惟一選擇，成為終端商的第一品牌首選。如果不及時對此進(jìn)行改變，后來者的恐懼恐怕不是生產(chǎn)規(guī)模那么簡單，而是消費心志的占領(lǐng)和終端的取而代之。我們 () 的采購銷售助手軟件為采購員、銷售員免費提供、、策劃等資料；致力于打造為采購員、銷售員提供、交流；為小企業(yè)個體戶提供360元；打造珠三角奧最大等優(yōu)質(zhì)服務(wù)。9 / 9
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