【正文】 心成員也有類似的感覺(jué)。知識(shí)點(diǎn) 組織發(fā)展的階段 激勵(lì)措施 管理方式 管理人員案例十八國(guó)人公司國(guó)人公司創(chuàng)建于1967年，其創(chuàng)始人金宇中勤奮、嚴(yán)厲、具有強(qiáng)烈的進(jìn)取心。國(guó)人最初在出口紡織方面取得了成功。公司業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)展到貿(mào)易、汽車、機(jī)械、電子、建筑、重型造船、電腦、電信以及金融領(lǐng)域，成為韓國(guó)第四大企業(yè)集團(tuán)。國(guó)人公司是希爾斯（Sears）、ChristianDior等多種產(chǎn)品的紡織品供應(yīng)商。國(guó)人還同通用汽車公司成立了合資企業(yè)生產(chǎn)LcMans牌汽車。然而，由于勞動(dòng)力和其它一些問(wèn)題，汽車產(chǎn)品發(fā)送受到了限制。公司成功的重要因素是總裁金宇中努力工作的理念以及植入人們腦海深處的價(jià)值觀?？墒?，到了20世紀(jì)80年代末和90年代初，公司開(kāi)始面臨著幾個(gè)問(wèn)題。其中一個(gè)是金宇中擔(dān)心，隨著韓國(guó)進(jìn)一步的繁榮和發(fā)展，工人們可能喪失了努力工作的精神。另外，青年工人的不滿情緒越來(lái)越強(qiáng)烈，奮發(fā)向上的精神正在被淡忘。由于金宇中對(duì)此疏于管理、放任自流，國(guó)人集團(tuán)中的某些公司便處于失控狀態(tài)。例如，在并不賺錢的重型造船行業(yè)，他注意到許多不必要的花費(fèi)。后來(lái)，僅是撤除公司開(kāi)辦的理發(fā)店便為公司每年節(jié)約800萬(wàn)美元?？傮w上講，國(guó)人公司的員工年齡輕，受教育程度高，國(guó)人公司的高級(jí)職位中，并無(wú)裙帶關(guān)系，這一點(diǎn)與許多其它韓國(guó)公司的相似職位比較而言，大有不同。雖然國(guó)人公司擁有91000名員工，是一家大型公司，但它任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)中都不占有支配地位。國(guó)人制定了努力成為Caterpillar通用汽車和波音等幾家國(guó)外大公司供應(yīng)商的戰(zhàn)略，這也許會(huì)導(dǎo)致國(guó)人失去以自己的品牌成為主要市場(chǎng)開(kāi)拓者的機(jī)會(huì)。在90年代，金宇中也一直在歐洲尋找機(jī)會(huì)，比如，他同在法國(guó)的一家經(jīng)銷公司成立了合資企業(yè)。這些重大的重組活動(dòng)已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極效果，金宇中出售了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)項(xiàng)目，加強(qiáng)管理代替了放任自流的管理風(fēng)格，重新實(shí)行了集權(quán)化管理；一些管理者或退休，或解聘，此外，還撤銷了幾千個(gè)崗位。所有這些變化對(duì)財(cái)務(wù)狀況和公司文化都產(chǎn)生了積極的影響。然而，到了90年代初期，國(guó)人還需要對(duì)付堅(jiān)挺的韓國(guó)貨幣、上升的勞動(dòng)力成本、與日本的競(jìng)爭(zhēng)以及其業(yè)務(wù)涉及的不同國(guó)家的經(jīng)濟(jì)衰退等不利因素。知識(shí)點(diǎn) 企業(yè)文化 可控因素 不可控因素 管理風(fēng)格案例十九激勵(lì)機(jī)制需創(chuàng)新重提這一話題，是從本周微軟決定放棄股票期權(quán)這件事中得到了啟示。7月9日那天，微軟宣布它將結(jié)束長(zhǎng)期以來(lái)施行的員工持有股票期權(quán)的做法，取而代之的是有比例地發(fā)放內(nèi)部職工股，只要員工為公司效力滿5年，這些股票就歸其所有，可上市流通；600多名微軟高層管理人員的股票期權(quán)，則改為了“股票津貼”。不過(guò)，這樣的新規(guī)矩對(duì)比爾蓋茨和微軟的ＣＥＯ巴爾默并不適用。微軟是識(shí)時(shí)務(wù)的。想當(dāng)年，整個(gè)IT業(yè)“火”的時(shí)候，微軟的這種員工激勵(lì)舉措曾經(jīng)是眾人眼中成功的范例。微軟自1982年上市后，股票期權(quán)幾乎使公司的員工個(gè)個(gè)搖身成了百萬(wàn)富翁，這樣的財(cái)富神話極大地刺激了眾多高科技公司，引發(fā)了IT精英們對(duì)股票期權(quán)的渴求?？珊镁安婚L(zhǎng)。短短的十幾年后，IT業(yè)形勢(shì)急轉(zhuǎn)而下，IT精英們攥在手里的股票期權(quán)不但沒(méi)有增值，反而大打折扣。2000年微軟員工所持有的股票期權(quán)市值還是163億美元，但是到了去年，納斯達(dá)克IT板塊股價(jià)崩盤的日子里，就變成了50億美元，其市值蒸發(fā)了70%。照這樣下去，使無(wú)論如何也讓人提不起情緒的。很顯然，微軟推出這樣的薪酬制度是形勢(shì)的需要。微軟慣于做這類“驚天地”“泣鬼神”的大動(dòng)作。雖然說(shuō)這一回只是公司內(nèi)部的薪酬制度的改革，但隨后會(huì)是一場(chǎng)全行業(yè)的激勵(lì)變法運(yùn)動(dòng)。不管幾天來(lái)微軟在硅谷的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們表現(xiàn)的如何毫不在乎，但微軟的領(lǐng)先行動(dòng)，終歸會(huì)對(duì)他們產(chǎn)生不少壓力。大家曾奉為至寶的股票期權(quán)就這樣被微軟丟棄了，取而代之的是一種更有效、更吸引人的薪酬制度。微軟這樣做之后，其它公司怎么辦？是繼續(xù)想方設(shè)法讓員工堅(jiān)信股票期權(quán)是唯一的補(bǔ)償方式呢?還是跟進(jìn)微軟，終結(jié)股票期權(quán)時(shí)代？他們必須選擇。實(shí)際上，股票期權(quán)問(wèn)題是目前困擾科技類公司的一個(gè)普遍難題。差不多在同一時(shí)間，還傳來(lái)這樣的消息，國(guó)資委從明天開(kāi)始，要與所有中央企業(yè)簽訂業(yè)績(jī)考核合同，從薪酬和升遷等各方面激勵(lì)企業(yè)高級(jí)管理層。據(jù)說(shuō)國(guó)資委正在分行業(yè)、分類別制定考核標(biāo)準(zhǔn)，量化指標(biāo)不求多，但求準(zhǔn)。這是所有國(guó)企老總們共同關(guān)心的話題。股票期權(quán)被再一次提到議事日程。國(guó)企老總們認(rèn)為，年薪制、持有企業(yè)股票和股票期權(quán)等薪酬制度的建立是必要的?！叭魏我粋€(gè)行業(yè)，任何一個(gè)企業(yè)都一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的工資制度、分配制度，不必把期權(quán)搞得太大，能夠占到他收入的10%左右。”有人還建議創(chuàng)業(yè)階段的國(guó)企主要實(shí)行年薪制和股權(quán)制，成熟國(guó)企主要實(shí)行期權(quán)制。如此看來(lái)，亟待激勵(lì)機(jī)制的企業(yè)不論中外，有效地激勵(lì)員工及管理層，使所有企業(yè)發(fā)展的重要前提。或許我們不必照搬微軟，只要是有效，盡可以大膽創(chuàng)新。這是微軟給我們的啟示。曾一度超過(guò)微軟掌舵人蓋茨，成為世界首富的甲骨文公司領(lǐng)導(dǎo)人埃里森始終以趕超蓋茨為目標(biāo)，他這樣鞭策自己：“生命像一條鯊魚(yú)，你必須繼續(xù)向前，一天比一天做得更好，否則你就會(huì)死亡?！边@位當(dāng)代資訊科技業(yè)的大腕尚且如此勤勉，更何況我們呢。（來(lái)源：《市場(chǎng)報(bào)》，2003年7月12日 作者：趙秀芹）知識(shí)點(diǎn) 激勵(lì)制度 激勵(lì)方法 激勵(lì)理論案例二十培訓(xùn)的困惑如果你要問(wèn)起企業(yè)經(jīng)營(yíng)者們一個(gè)這樣的問(wèn)題：企業(yè)最昂貴的資源是什么？他們似乎會(huì)不假思索的回答：是人。人是最寶貴，也是最昂貴的資源。（當(dāng)然，在10年前這樣的回答是幾乎沒(méi)有的）。然而，在現(xiàn)實(shí)中，不難發(fā)現(xiàn)，很多的企業(yè)可以花大把的錢來(lái)維護(hù)機(jī)器設(shè)備，卻對(duì)最昂貴的資源（培訓(xùn)）省之又省。那么多的公司花費(fèi)如此少的時(shí)間和精力來(lái)培訓(xùn)他們最昂貴的資源，這不令人感到奇怪嗎？對(duì)培訓(xùn)的困惑，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止這些，不少企業(yè)有過(guò)這方面的教訓(xùn)，一方面為了提高員工素質(zhì)，投入大量資金，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)提高，一方面這些員工卻仿佛絲毫不領(lǐng)情，他們的素質(zhì)提高了，最后卻不是跳槽就是另起爐灶，企業(yè)反而打造了自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。山西就有一家這樣的企業(yè)，為了引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備和制造工藝，企業(yè)花巨資派一些員工到國(guó)外進(jìn)行培訓(xùn)學(xué)習(xí)，這些員工學(xué)成返回企業(yè)后，干了兩三年，卻都不念舊情，紛紛跳槽而去，結(jié)果企業(yè)連正常的生產(chǎn)就無(wú)法保證?！叭绻覀兣嘤?xùn)員工他們就會(huì)去其它公司”，如此種種，往往就成了國(guó)內(nèi)許多企業(yè)不對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的正當(dāng)理由。事實(shí)上，真是這樣的嗎？信息化與全球化時(shí)代的來(lái)臨，現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)已從產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)演變?yōu)槿说母?jìng)爭(zhēng)。培訓(xùn)員工，贏得競(jìng)爭(zhēng)，摩托羅拉、IBM等已樹(shù)立了這樣的典范。當(dāng)然，如果培訓(xùn)員工，他們也許會(huì)想到更好的地方去，在許多行業(yè)，這都是一個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。比如，在IT行業(yè)，一般一個(gè)人在一個(gè)公司帶的工作時(shí)間平均在2~4年。即便是在這2~4年時(shí)間，企業(yè)也應(yīng)該讓他們從工作期間的培訓(xùn)中得到好處，如果不是這樣，也許他們還呆不了如此的時(shí)間。上述的山西企業(yè)如果能夠堅(jiān)持繼續(xù)培訓(xùn)，讓學(xué)成人員培訓(xùn)出其它員工來(lái)，可能結(jié)果會(huì)大相徑庭。而且，員工培訓(xùn)后，技能提高了，應(yīng)該給與他們更好的職位或待遇，重新進(jìn)行工作定位，他們?cè)趺磿?huì)走呢？企業(yè)不進(jìn)行員工培訓(xùn)，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中只會(huì)死路一條。因此，你不能把員工禁錮在公司，如果你對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，真誠(chéng)地與他們交流，并使他們感覺(jué)到受到了尊重，他們就不會(huì)想離開(kāi)你。你可能認(rèn)為，管理生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)已經(jīng)很忙了，沒(méi)有時(shí)間考慮培訓(xùn)的問(wèn)題，但實(shí)際上，你最重要的工作卻應(yīng)該是使員工留下來(lái)。“你越培訓(xùn)員工，他們?cè)侥艹鰳I(yè)績(jī)，業(yè)績(jī)?cè)胶茫麄兙驮较肓粝聛?lái)?！币晃晃鞣匠晒ζ髽I(yè)的老板如是說(shuō)。（文/劉韜）知識(shí)點(diǎn) 培訓(xùn)的重要性 培訓(xùn)的好處 在職培訓(xùn) 激勵(lì)措施18 / 18