【正文】 keting)營銷觀念基于四個主要支柱：目標市場，顧客需要，整合營銷和盈利能力。當公司所有部門都能為顧客利益服務時，其結果就是整合營銷。整合營銷包含兩方面的含義。首先，各種營銷職能（推銷人員、廣告、產品管理、營銷調研等）必須從顧客的觀點出發(fā)彼此協(xié)調。第二，營銷必須使公司其它部門接受“思考顧客”的觀念。也即開展內部營銷，統(tǒng)一觀念。24整合營銷在大公司里面要求其戰(zhàn)略計劃在三個關鍵領域和四個組織層次內展開。三個領域即：第一個是把公司各項業(yè)務作為一個投資組合來管理。第二個是要精確地測定每項業(yè)務戰(zhàn)略的市場增長率和公司的定位適合性。第三個是建立戰(zhàn)略。公司總部通過準備使命、政策、戰(zhàn)略和目標，為它的各個部門和業(yè)務單元制定制定計劃，建立框架；或者總公司為業(yè)務單元制定目標，由它們自行制訂實現目標的戰(zhàn)略；有些干脆由總公司下達很具體的戰(zhàn)略 25。所以公司最高層必須著手做以下四個計劃活動：（1） 、22 Wendell R. Smith, “Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategy,” Journal of Marketing (July 1956): 4.23 菲利普?？铺乩罩?，梅清豪譯，營銷管理，第 11 版，上海：上海人民出版社，2022，P32924 同上，P102103.25 “The new Breed of Strategic Planning,” Businessweek, September 7, 1984, pp. 626824 / 91確立公司使命；（2） 、建立戰(zhàn)略業(yè)務單位；（3） 、為每個業(yè)務單位安排資源；（4） 、計劃新業(yè)務或放棄老業(yè)務。四個組織層次即一般大公司都共有的公司層、部門層、業(yè)務層和產品層。 GE 在中國戰(zhàn)略發(fā)展相關的概念 “企業(yè)集團銷售”的定義本案例所研究的企業(yè)集團銷售戰(zhàn)略，我們所定義的“企業(yè)集團銷售”是從公司的舉措“Enterprise Selling”一詞中翻譯而來。是指針對特定的企業(yè)集團以特定模式進行的銷售。是一種銷售策略。這個”企業(yè)集團“是我們實施戰(zhàn)略的特定客戶群，即有一定規(guī)模的投資，GE 從中預期有一定數量的的銷售收入機會的戰(zhàn)略企業(yè)客戶，或者能影響產業(yè)政策，給 GE 未來發(fā)展帶來若干預期的政府機構。因此，企業(yè)集團銷售戰(zhàn)略實施效果的衡量不一定是具體的銷售額。 有機增長從英文“Organic Growth26”一詞中翻譯而來，有機增長就是企業(yè)通過挖掘自身內部的資源和能力潛力，對業(yè)務能力的改善，提高效率和效益，取得業(yè)務的增長。有機增長不包含任何因為兼并、重組等帶來的收入增加。 戰(zhàn)略業(yè)務單位以前，公司戰(zhàn)略關注的往往是業(yè)務組合管理，但基于同樣的理由，把公司視作能力的組合也同樣具有重要意義。典型的業(yè)務單位是根據特定的產品領域來劃分的，但如果公司不能夠超越產品觀念，其潛在的機會范圍就會在很大程度上受到限制。在實踐中，僅僅努力尋求以新的方式應用核心能力的機會是不夠的，企業(yè)還必須設法營造出一種機制，并靠這種機制把擁有核心能力的員工或資源進行重新分配，從一項業(yè)務分配到另一項業(yè)務，從一個機會分配到另一個機會。GE 的六大業(yè)務集團是由許許多多的戰(zhàn)略業(yè)務單元組成的，各業(yè)務單元是完全獨立的利潤中心，它們在業(yè)務上有一定的相關性。GE 在中國企業(yè)集團銷售戰(zhàn)略就是一種典型利用公司核心能力轉向業(yè)務單位支持業(yè)務層發(fā)展的戰(zhàn)略。26 Growth As a ProcessAn Interview with Jeffrey R. Emmelt, Harvard Business Review, June 2022, pp525 / 91 橫向戰(zhàn)略 公司內的橫向戰(zhàn)略 27經營單位之間的相互聯系。對一個公司而言，決定范圍經濟或協(xié)同效益大小的主要因素不是多樣化的程度，而是能否在多樣化業(yè)態(tài)中創(chuàng)造出這種效益?？梢钥隙ǖ卣f，如果每個經營單位之間的經營活動毫無聯系，這種效益也就無從談起了。橫向戰(zhàn)略的任務是，利用或激活經營單位之間的聯系來創(chuàng)造更大的效益，為此選擇某些聯系作為企業(yè)努力的對象，建立必要組織保證。經營單位之間的相互聯系有以下幾類：一是有形聯系：兩個經營單位的價值鏈上相同的活動，可以共用價值活動，建立市場有形聯系、生產有形聯系和技術有形聯系。可以將價值鏈的價值活動可以分為五個方面：（1） 、市場：發(fā)貨后勤、營銷銷售、服務；（2） 、 生產：進貨后勤、運營；（3） 、 采購；（4） 、 研發(fā)；（5） 、企業(yè)的基礎設施（人力資源管理、企業(yè)內部結構）。二是無形聯系：兩個經營單位的價值鏈上可以共享的某種知識或經驗。是特殊的資源和能力，體現為資源和能力的彈性或可轉移性。是各經營單位中有價值、可以轉讓的各種“共同屬性” 。例如在通用戰(zhàn)略、客戶、價值鏈結構、某價值活動的重要性等方面具有相同的屬性。無形聯系越小，越要求基于有形聯系的相關多樣化；無形聯系越多，越可以進行無關多樣化。三是競爭聯系：在多點競爭中存在的相互聯系。多點競爭是數個經營單位面對著同一競爭對手的競爭。這種競爭在企業(yè)活動中形成一些特殊聯系。如單點競爭：企業(yè)和競爭對手在一個經營單位中的競爭。單點競爭中該經營單位與其它經營單位的相互聯系決定著競爭優(yōu)勢。單點競爭者傾向于沿著產業(yè)相關性成為多點競爭者。需要整體分析：把自己和多點競爭者分別作為一個整體，分析各自的相互聯系特別是其對競爭優(yōu)勢的貢獻。本案例研究所探討的 GE 戰(zhàn)略正是根植于這種聯系之中的跨業(yè)務部門合作。27 李非教授，戰(zhàn)略管理講義（電子版） ，1999， 第 108 頁26 / 91第 3 章 GE 公司及其戰(zhàn)略發(fā)展史回顧 本章首先在全球性的視野下對百年老店 GE 公司的總體情況作一簡介，對其戰(zhàn)略發(fā)展史作詳細的回顧，并對其獨特的全球化管理戰(zhàn)略特點進行了總結。接著在此基礎上，回顧了 GE 在中國的發(fā)展情況，特別介紹了 GE 在中國的戰(zhàn)略發(fā)展歷程和現狀。通過對 GE 的價值和文化體系（社會結構）和戰(zhàn)略體系（營運系統(tǒng)）的分析介紹，理清這個龐大的商業(yè)帝國的戰(zhàn)略發(fā)展脈絡，為本論文的案例分析提供了清晰的背景資料。 GE 公司及其戰(zhàn)略發(fā)展史回顧 GE 公司總體概況 通用電氣（GE）是全球最大的多元化經營的全球性企業(yè)集團公司。通用電氣公司(GE)。1878 年愛迪生創(chuàng)立了愛迪生電氣照明公司。1892 年愛迪生通用電氣公司和湯姆森休斯頓電器公司合并，成立了通用電氣公司（GE） 。一百二十多年來，通用電氣公司秉承其與時俱進的戰(zhàn)略的理念，始終保持科技創(chuàng)新，保持全球領先的技術優(yōu)勢。GE 1896 年設立以來唯一至今仍在指數榜上的公司。GE 公司是一家長期持續(xù)性增長的公司，是一家多元化的科技、媒體和金融服務公司，致力于為客戶解決世界上最棘手的問題。GE 致力于在其所經營的每個行業(yè)取得全球領先地位。GE 的產品和服務范圍廣闊，從飛機發(fā)動機、發(fā)電設備到金融服務、醫(yī)療成像、媒體、塑料產品以及水處理技術，客戶遍及全球 100 多個國家，擁有 30多萬員工。杰夫伊梅爾特先生是現任董事長及首席執(zhí)行官。2022 年，GE 公司銷售收入增長 10%， 達到 1634 億美元，利潤增長 11%，實現利潤 207 億美元，經營活動現金流（CFOA）為 246 億美元，是全世界僅有的八家 AAA 級工業(yè)公司之一。GE 由 2022 年重組后的 6 個業(yè)務集團組成，包括基礎產業(yè)集團、工業(yè)集團、商務融資服務集團、醫(yī)療健康事業(yè)集團、消費者金融集團、以及 NBC 環(huán)球集團。GE 集科技、服務、制造于一體，在全球 100 多個國家擁有近 40 個業(yè)務集團及 34 萬名員工。27 / 911999 年至 2022 年，GE 連續(xù) 8 年被美國《財富》雜志評為 “世界最受推崇的公司” 。 28 GE 公司的戰(zhàn)略發(fā)展史回顧提起通用電氣（GE） ， ，在這位全球第一 CEO 的帶領下，GE 把多元化戰(zhàn)略發(fā)揮得淋漓盡致并持續(xù)取得巨大成就，人們一時為之瘋狂并奉為神明， 更使得 GE 成為全球企業(yè)競相學習模仿的對象。對GE 的報道及管理案例到處可見，然而，對于這樣一家超級規(guī)模的公司，它是如何發(fā)展壯大起來的呢？人們知之甚少。下面從 GE 戰(zhàn)略管理發(fā)展的角度進行回顧。GE 公司自 1892 年由摩根財團出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成開始，經過兩次世界大戰(zhàn)之后，獲得了迅速發(fā)展。在此后，通過實施多元化戰(zhàn)略，以兼并收購等形式在國內外迅速擴展，逐漸發(fā)展成為目前全球最大的多元化跨國公司。 GE 公司從創(chuàng)建之日起，就十分重視戰(zhàn)略規(guī)劃，它認為，作為一個巨型的跨國企業(yè)，沒有充分的戰(zhàn)略策劃，就很容易“從頭錯起” 。盡管在不同的階段和年代有不同風格的領導者管理，但是，GE 戰(zhàn)略管理決策的良好傳承已然制度化，并貫穿到整個組織系統(tǒng)和運營系統(tǒng)中去。比如在組織變革戰(zhàn)略管理方面，不斷改革管理體制，以適應公司經營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈的形勢。50 年代初，GE 就完全采用了“分權的事業(yè)部制” 。當時，整個公司一共分為 20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨立經營，單獨核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經營的需要，該公司對組織機構不斷進行調整。60 年代以后，為了適應技術進步、經濟發(fā)展和市場競爭的需要，美國各大公司的企業(yè)管理體制，強調系統(tǒng)性和靈活性相結合、集權和分權相結合的體制。1963 年，當波契(Boych)接任 GE 公司董事長時，公司的組織機構共計分為 5 個集團組、25 個分部和 110 個部門。當時公司銷售正處于停滯時期，五年內銷售額大約只有 50 億美元。到 1967 年以后，公司的經營業(yè)務增長迅速，幾乎每一個集團組的銷售額都達 16 億美元。波契認為業(yè)務擴大之后，原有的組織機構已不能適應。于是把 5 個集團組擴充到 10 個，把 25 個分部擴充到 50 個，110 個部門擴充到 170 個。他還改組了領導機構的成員，指派了 8 個新的集團總經理、33個分部經理和 100 個新的部門領導。同時還成立了由 5 人組成的董事會，他們的職責是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。28 資料來源：GE 公司 2022 年報（ ）28 / 9160 年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財政一直在赤字上搖擺。公司的最高領導為力挽危機，于 1971 年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內設立“戰(zhàn)略事業(yè)單位” 。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨立的組織部門，可以在事業(yè)部內有選擇地對某些產品進行單獨管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機動有效地集中分配使用，對各種產品、銷售、設備和組織編制出嚴密的有預見性的戰(zhàn)略計劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團組相平；也可以相當于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學與冶金等；還有些是相當于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領導集團很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位” ，認為它是“十分有意義的步驟” ，對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑” ，1971 年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀錄。從該公司 60 年代到 70 年代中迅速發(fā)展的情況看，這項措施確乎也起了不少作用。從 1966 年到 1976 年的 11 年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由 億美元增加到 億美元；純利潤由 億美元增加到 億美元。同時期內的固定資產總額由 億美元上升到 億美元 29。70 年代中期，美國經濟出現停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現重新集權化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領導之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機構就應運而生了。通用電氣公司于 1972 年接任為董事長的瓊斯(Jones)，擔心到 80 年代可能會出現比較長期的經濟不景氣，到 1977 年底他又進一步改組公司的管理體制，從 1978 年 1 月實行“執(zhí)行部制” ，也就是“超事業(yè)部制” 。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部” ，來統(tǒng)轄和協(xié)調各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領導機構可以減輕日常事務工作，便于集中力量掌握有關企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計劃；一方面也增強了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設 5 個“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部” 。執(zhí)行部下共設有 9 個總部(集團)，50 個事業(yè)部，49 個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務，以至有關市場、產品、技術、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執(zhí)行部報告就行了。這 5 個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領導。此外，29 資料來源：GE 內部檔案資料:GE（中國）傳播和公關部，202229 / 91財務、人事和法律 3 個參謀部門直接由董事長領導。 GE 的戰(zhàn)略決策真正引起世人矚目是屬于 19812022 的韋爾奇時代。1981 年，當45 歲的杰克。韋爾奇于 1981 年接任董事長兼首席執(zhí)行官時，GE 已走過百年歷程。GE的銷售額僅 250 億美元，利潤 15 億美元，以市值 120 億美元排在全美第十。而且，這時的 GE 機構臃腫，等級森嚴，對市場反應遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。上任后，韋爾奇大刀闊斧地開始了令世人嘆為觀止的戰(zhàn)略變革。首先，韋爾奇發(fā)起精兵簡政運動，實行“數一數二”戰(zhàn)略，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從改革內部管理體制著手，將原來 8 個管理層次減少到 3 到 4 個，撤換了部分高層經理。通過“關、并、轉、?！钡燃娌⑴c重組戰(zhàn)略，