【正文】 keting)營銷觀念基于四個主要支柱：目標(biāo)市場，顧客需要，整合營銷和盈利能力。當(dāng)公司所有部門都能為顧客利益服務(wù)時，其結(jié)果就是整合營銷。整合營銷包含兩方面的含義。首先，各種營銷職能（推銷人員、廣告、產(chǎn)品管理、營銷調(diào)研等）必須從顧客的觀點(diǎn)出發(fā)彼此協(xié)調(diào)。第二，營銷必須使公司其它部門接受“思考顧客”的觀念。也即開展內(nèi)部營銷，統(tǒng)一觀念。24整合營銷在大公司里面要求其戰(zhàn)略計(jì)劃在三個關(guān)鍵領(lǐng)域和四個組織層次內(nèi)展開。三個領(lǐng)域即：第一個是把公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)作為一個投資組合來管理。第二個是要精確地測定每項(xiàng)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的市場增長率和公司的定位適合性。第三個是建立戰(zhàn)略。公司總部通過準(zhǔn)備使命、政策、戰(zhàn)略和目標(biāo)，為它的各個部門和業(yè)務(wù)單元制定制定計(jì)劃，建立框架；或者總公司為業(yè)務(wù)單元制定目標(biāo)，由它們自行制訂實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略；有些干脆由總公司下達(dá)很具體的戰(zhàn)略 25。所以公司最高層必須著手做以下四個計(jì)劃活動：（1） 、22 Wendell R. Smith, “Product Differentiation and Market Segmentation as Alternative Marketing Strategy,” Journal of Marketing (July 1956): 4.23 菲利普?？铺乩罩?，梅清豪譯，營銷管理，第 11 版，上海：上海人民出版社，2022，P32924 同上，P102103.25 “The new Breed of Strategic Planning,” Businessweek, September 7, 1984, pp. 626824 / 91確立公司使命；（2） 、建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位；（3） 、為每個業(yè)務(wù)單位安排資源；（4） 、計(jì)劃新業(yè)務(wù)或放棄老業(yè)務(wù)。四個組織層次即一般大公司都共有的公司層、部門層、業(yè)務(wù)層和產(chǎn)品層。 GE 在中國戰(zhàn)略發(fā)展相關(guān)的概念 “企業(yè)集團(tuán)銷售”的定義本案例所研究的企業(yè)集團(tuán)銷售戰(zhàn)略，我們所定義的“企業(yè)集團(tuán)銷售”是從公司的舉措“Enterprise Selling”一詞中翻譯而來。是指針對特定的企業(yè)集團(tuán)以特定模式進(jìn)行的銷售。是一種銷售策略。這個”企業(yè)集團(tuán)“是我們實(shí)施戰(zhàn)略的特定客戶群，即有一定規(guī)模的投資，GE 從中預(yù)期有一定數(shù)量的的銷售收入機(jī)會的戰(zhàn)略企業(yè)客戶，或者能影響產(chǎn)業(yè)政策，給 GE 未來發(fā)展帶來若干預(yù)期的政府機(jī)構(gòu)。因此，企業(yè)集團(tuán)銷售戰(zhàn)略實(shí)施效果的衡量不一定是具體的銷售額。 有機(jī)增長從英文“Organic Growth26”一詞中翻譯而來，有機(jī)增長就是企業(yè)通過挖掘自身內(nèi)部的資源和能力潛力，對業(yè)務(wù)能力的改善，提高效率和效益，取得業(yè)務(wù)的增長。有機(jī)增長不包含任何因?yàn)榧娌?、重組等帶來的收入增加。 戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位以前，公司戰(zhàn)略關(guān)注的往往是業(yè)務(wù)組合管理，但基于同樣的理由，把公司視作能力的組合也同樣具有重要意義。典型的業(yè)務(wù)單位是根據(jù)特定的產(chǎn)品領(lǐng)域來劃分的，但如果公司不能夠超越產(chǎn)品觀念，其潛在的機(jī)會范圍就會在很大程度上受到限制。在實(shí)踐中，僅僅努力尋求以新的方式應(yīng)用核心能力的機(jī)會是不夠的，企業(yè)還必須設(shè)法營造出一種機(jī)制，并靠這種機(jī)制把擁有核心能力的員工或資源進(jìn)行重新分配，從一項(xiàng)業(yè)務(wù)分配到另一項(xiàng)業(yè)務(wù)，從一個機(jī)會分配到另一個機(jī)會。GE 的六大業(yè)務(wù)集團(tuán)是由許許多多的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元組成的，各業(yè)務(wù)單元是完全獨(dú)立的利潤中心，它們在業(yè)務(wù)上有一定的相關(guān)性。GE 在中國企業(yè)集團(tuán)銷售戰(zhàn)略就是一種典型利用公司核心能力轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)單位支持業(yè)務(wù)層發(fā)展的戰(zhàn)略。26 Growth As a ProcessAn Interview with Jeffrey R. Emmelt, Harvard Business Review, June 2022, pp525 / 91 橫向戰(zhàn)略 公司內(nèi)的橫向戰(zhàn)略 27經(jīng)營單位之間的相互聯(lián)系。對一個公司而言，決定范圍經(jīng)濟(jì)或協(xié)同效益大小的主要因素不是多樣化的程度，而是能否在多樣化業(yè)態(tài)中創(chuàng)造出這種效益?？梢钥隙ǖ卣f，如果每個經(jīng)營單位之間的經(jīng)營活動毫無聯(lián)系，這種效益也就無從談起了。橫向戰(zhàn)略的任務(wù)是，利用或激活經(jīng)營單位之間的聯(lián)系來創(chuàng)造更大的效益，為此選擇某些聯(lián)系作為企業(yè)努力的對象，建立必要組織保證。經(jīng)營單位之間的相互聯(lián)系有以下幾類：一是有形聯(lián)系：兩個經(jīng)營單位的價值鏈上相同的活動，可以共用價值活動，建立市場有形聯(lián)系、生產(chǎn)有形聯(lián)系和技術(shù)有形聯(lián)系?？梢詫r值鏈的價值活動可以分為五個方面：（1） 、市場：發(fā)貨后勤、營銷銷售、服務(wù)；（2） 、 生產(chǎn)：進(jìn)貨后勤、運(yùn)營；（3） 、 采購；（4） 、 研發(fā)；（5） 、企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施（人力資源管理、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)）。二是無形聯(lián)系：兩個經(jīng)營單位的價值鏈上可以共享的某種知識或經(jīng)驗(yàn)。是特殊的資源和能力，體現(xiàn)為資源和能力的彈性或可轉(zhuǎn)移性。是各經(jīng)營單位中有價值、可以轉(zhuǎn)讓的各種“共同屬性” 。例如在通用戰(zhàn)略、客戶、價值鏈結(jié)構(gòu)、某價值活動的重要性等方面具有相同的屬性。無形聯(lián)系越小，越要求基于有形聯(lián)系的相關(guān)多樣化；無形聯(lián)系越多，越可以進(jìn)行無關(guān)多樣化。三是競爭聯(lián)系：在多點(diǎn)競爭中存在的相互聯(lián)系。多點(diǎn)競爭是數(shù)個經(jīng)營單位面對著同一競爭對手的競爭。這種競爭在企業(yè)活動中形成一些特殊聯(lián)系。如單點(diǎn)競爭：企業(yè)和競爭對手在一個經(jīng)營單位中的競爭。單點(diǎn)競爭中該經(jīng)營單位與其它經(jīng)營單位的相互聯(lián)系決定著競爭優(yōu)勢。單點(diǎn)競爭者傾向于沿著產(chǎn)業(yè)相關(guān)性成為多點(diǎn)競爭者。需要整體分析：把自己和多點(diǎn)競爭者分別作為一個整體，分析各自的相互聯(lián)系特別是其對競爭優(yōu)勢的貢獻(xiàn)。本案例研究所探討的 GE 戰(zhàn)略正是根植于這種聯(lián)系之中的跨業(yè)務(wù)部門合作。27 李非教授，戰(zhàn)略管理講義（電子版） ，1999， 第 108 頁26 / 91第 3 章 GE 公司及其戰(zhàn)略發(fā)展史回顧 本章首先在全球性的視野下對百年老店 GE 公司的總體情況作一簡介，對其戰(zhàn)略發(fā)展史作詳細(xì)的回顧，并對其獨(dú)特的全球化管理戰(zhàn)略特點(diǎn)進(jìn)行了總結(jié)。接著在此基礎(chǔ)上，回顧了 GE 在中國的發(fā)展情況，特別介紹了 GE 在中國的戰(zhàn)略發(fā)展歷程和現(xiàn)狀。通過對 GE 的價值和文化體系（社會結(jié)構(gòu)）和戰(zhàn)略體系（營運(yùn)系統(tǒng)）的分析介紹，理清這個龐大的商業(yè)帝國的戰(zhàn)略發(fā)展脈絡(luò)，為本論文的案例分析提供了清晰的背景資料。 GE 公司及其戰(zhàn)略發(fā)展史回顧 GE 公司總體概況 通用電氣（GE）是全球最大的多元化經(jīng)營的全球性企業(yè)集團(tuán)公司。通用電氣公司(GE)。1878 年愛迪生創(chuàng)立了愛迪生電氣照明公司。1892 年愛迪生通用電氣公司和湯姆森休斯頓電器公司合并，成立了通用電氣公司（GE） 。一百二十多年來，通用電氣公司秉承其與時俱進(jìn)的戰(zhàn)略的理念，始終保持科技創(chuàng)新，保持全球領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢。GE 1896 年設(shè)立以來唯一至今仍在指數(shù)榜上的公司。GE 公司是一家長期持續(xù)性增長的公司，是一家多元化的科技、媒體和金融服務(wù)公司，致力于為客戶解決世界上最棘手的問題。GE 致力于在其所經(jīng)營的每個行業(yè)取得全球領(lǐng)先地位。GE 的產(chǎn)品和服務(wù)范圍廣闊，從飛機(jī)發(fā)動機(jī)、發(fā)電設(shè)備到金融服務(wù)、醫(yī)療成像、媒體、塑料產(chǎn)品以及水處理技術(shù)，客戶遍及全球 100 多個國家，擁有 30多萬員工。杰夫伊梅爾特先生是現(xiàn)任董事長及首席執(zhí)行官。2022 年，GE 公司銷售收入增長 10%， 達(dá)到 1634 億美元，利潤增長 11%，實(shí)現(xiàn)利潤 207 億美元，經(jīng)營活動現(xiàn)金流（CFOA）為 246 億美元，是全世界僅有的八家 AAA 級工業(yè)公司之一。GE 由 2022 年重組后的 6 個業(yè)務(wù)集團(tuán)組成，包括基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)、工業(yè)集團(tuán)、商務(wù)融資服務(wù)集團(tuán)、醫(yī)療健康事業(yè)集團(tuán)、消費(fèi)者金融集團(tuán)、以及 NBC 環(huán)球集團(tuán)。GE 集科技、服務(wù)、制造于一體，在全球 100 多個國家擁有近 40 個業(yè)務(wù)集團(tuán)及 34 萬名員工。27 / 911999 年至 2022 年，GE 連續(xù) 8 年被美國《財(cái)富》雜志評為 “世界最受推崇的公司” 。 28 GE 公司的戰(zhàn)略發(fā)展史回顧提起通用電氣（GE） ， ，在這位全球第一 CEO 的帶領(lǐng)下，GE 把多元化戰(zhàn)略發(fā)揮得淋漓盡致并持續(xù)取得巨大成就，人們一時為之瘋狂并奉為神明， 更使得 GE 成為全球企業(yè)競相學(xué)習(xí)模仿的對象。對GE 的報(bào)道及管理案例到處可見，然而，對于這樣一家超級規(guī)模的公司，它是如何發(fā)展壯大起來的呢？人們知之甚少。下面從 GE 戰(zhàn)略管理發(fā)展的角度進(jìn)行回顧。GE 公司自 1892 年由摩根財(cái)團(tuán)出資把愛迪生通用電氣公司、湯姆遜—豪斯登國際電氣公司等三家公司合并組成開始，經(jīng)過兩次世界大戰(zhàn)之后，獲得了迅速發(fā)展。在此后，通過實(shí)施多元化戰(zhàn)略，以兼并收購等形式在國內(nèi)外迅速擴(kuò)展，逐漸發(fā)展成為目前全球最大的多元化跨國公司。 GE 公司從創(chuàng)建之日起，就十分重視戰(zhàn)略規(guī)劃，它認(rèn)為，作為一個巨型的跨國企業(yè)，沒有充分的戰(zhàn)略策劃，就很容易“從頭錯起” 。盡管在不同的階段和年代有不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)者管理，但是，GE 戰(zhàn)略管理決策的良好傳承已然制度化，并貫穿到整個組織系統(tǒng)和運(yùn)營系統(tǒng)中去。比如在組織變革戰(zhàn)略管理方面，不斷改革管理體制，以適應(yīng)公司經(jīng)營多樣化，品種規(guī)格繁雜，市場競爭激烈的形勢。50 年代初，GE 就完全采用了“分權(quán)的事業(yè)部制” 。當(dāng)時，整個公司一共分為 20個事業(yè)部。每個事業(yè)部各自獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算。以后隨著時間的推移，企業(yè)經(jīng)營的需要，該公司對組織機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整。60 年代以后，為了適應(yīng)技術(shù)進(jìn)步、經(jīng)濟(jì)發(fā)展和市場競爭的需要，美國各大公司的企業(yè)管理體制，強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)性和靈活性相結(jié)合、集權(quán)和分權(quán)相結(jié)合的體制。1963 年，當(dāng)波契(Boych)接任 GE 公司董事長時，公司的組織機(jī)構(gòu)共計(jì)分為 5 個集團(tuán)組、25 個分部和 110 個部門。當(dāng)時公司銷售正處于停滯時期，五年內(nèi)銷售額大約只有 50 億美元。到 1967 年以后，公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)增長迅速，幾乎每一個集團(tuán)組的銷售額都達(dá) 16 億美元。波契認(rèn)為業(yè)務(wù)擴(kuò)大之后，原有的組織機(jī)構(gòu)已不能適應(yīng)。于是把 5 個集團(tuán)組擴(kuò)充到 10 個，把 25 個分部擴(kuò)充到 50 個，110 個部門擴(kuò)充到 170 個。他還改組了領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)的成員，指派了 8 個新的集團(tuán)總經(jīng)理、33個分部經(jīng)理和 100 個新的部門領(lǐng)導(dǎo)。同時還成立了由 5 人組成的董事會，他們的職責(zé)是監(jiān)督整個公司，并為公司制定比較長期的基本戰(zhàn)略。28 資料來源：GE 公司 2022 年報(bào)（ ）28 / 9160 年代末，通用電氣公司在市場上遇到威斯汀豪斯電氣公司的激烈競爭，公司財(cái)政一直在赤字上搖擺。公司的最高領(lǐng)導(dǎo)為力挽危機(jī)，于 1971 年在企業(yè)管理體制上采取了一種新的戰(zhàn)略性措施，即在事業(yè)部內(nèi)設(shè)立“戰(zhàn)略事業(yè)單位” 。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”是獨(dú)立的組織部門，可以在事業(yè)部內(nèi)有選擇地對某些產(chǎn)品進(jìn)行單獨(dú)管理，以便事業(yè)部將人力物力能夠機(jī)動有效地集中分配使用，對各種產(chǎn)品、銷售、設(shè)備和組織編制出嚴(yán)密的有預(yù)見性的戰(zhàn)略計(jì)劃。這種“戰(zhàn)略事業(yè)單位”可以和集團(tuán)組相平；也可以相當(dāng)于分部的水平，例如醫(yī)療系統(tǒng)、裝置組成部份和化學(xué)與冶金等；還有些是相當(dāng)于部門的水平如碳化鎢工具和工程用塑料。通用電氣公司的領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)很重視建立“戰(zhàn)略事業(yè)單位” ，認(rèn)為它是“十分有意義的步驟” ，對公司的發(fā)展是一個“重要的途徑” ，1971 年，該公司在銷售額和利潤額方面都創(chuàng)出了紀(jì)錄。從該公司 60 年代到 70 年代中迅速發(fā)展的情況看，這項(xiàng)措施確乎也起了不少作用。從 1966 年到 1976 年的 11 年中，通用電氣公司的銷售額增長了一倍，由 億美元增加到 億美元；純利潤由 億美元增加到 億美元。同時期內(nèi)的固定資產(chǎn)總額由 億美元上升到 億美元 29。70 年代中期，美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)停滯，有些企業(yè)在管理體制方面又出現(xiàn)重新集權(quán)化的趨向。有一種稱做“超事業(yè)部制”的管理體制，就是在企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)之下、各個事業(yè)部之上的一些統(tǒng)轄事業(yè)部的機(jī)構(gòu)就應(yīng)運(yùn)而生了。通用電氣公司于 1972 年接任為董事長的瓊斯(Jones)，擔(dān)心到 80 年代可能會出現(xiàn)比較長期的經(jīng)濟(jì)不景氣，到 1977 年底他又進(jìn)一步改組公司的管理體制，從 1978 年 1 月實(shí)行“執(zhí)行部制” ，也就是“超事業(yè)部制” 。這種體制就是在各個事業(yè)部上再建立一些“超事業(yè)部” ，來統(tǒng)轄和協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動，也就是在事業(yè)部的上面又多了一級管理。這樣，一方面使最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)可以減輕日常事務(wù)工作，便于集中力量掌握有關(guān)企業(yè)發(fā)展的決策性戰(zhàn)略計(jì)劃；一方面也增強(qiáng)了企業(yè)的靈活性。在改組后的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)執(zhí)行局，專管長期戰(zhàn)略計(jì)劃，負(fù)責(zé)和政府打交道，以及研究稅制等問題。執(zhí)行局下面設(shè) 5 個“執(zhí)行部”(即“超事業(yè)部” 。執(zhí)行部下共設(shè)有 9 個總部(集團(tuán))，50 個事業(yè)部，49 個戰(zhàn)略事業(yè)單位。各事業(yè)部的日常事務(wù)，以至有關(guān)市場、產(chǎn)品、技術(shù)、顧客等方面的戰(zhàn)略決策，以前都必須向公司最高領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)報(bào)告，而現(xiàn)在則分別向各執(zhí)行部報(bào)告就行了。這 5 個執(zhí)行部加上其他國際公司，分別由兩位副董事長領(lǐng)導(dǎo)。此外，29 資料來源：GE 內(nèi)部檔案資料:GE（中國）傳播和公關(guān)部，202229 / 91財(cái)務(wù)、人事和法律 3 個參謀部門直接由董事長領(lǐng)導(dǎo)。 GE 的戰(zhàn)略決策真正引起世人矚目是屬于 19812022 的韋爾奇時代。1981 年，當(dāng)45 歲的杰克。韋爾奇于 1981 年接任董事長兼首席執(zhí)行官時，GE 已走過百年歷程。GE的銷售額僅 250 億美元，利潤 15 億美元，以市值 120 億美元排在全美第十。而且，這時的 GE 機(jī)構(gòu)臃腫，等級森嚴(yán)，對市場反應(yīng)遲鈍，在全球競爭中正走下坡路。上任后，韋爾奇大刀闊斧地開始了令世人嘆為觀止的戰(zhàn)略變革。首先，韋爾奇發(fā)起精兵簡政運(yùn)動，實(shí)行“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從改革內(nèi)部管理體制著手，將原來 8 個管理層次減少到 3 到 4 個，撤換了部分高層經(jīng)理。通過“關(guān)、并、轉(zhuǎn)、?！钡燃娌⑴c重組戰(zhàn)略，