【正文】 完成計劃。 案例分析 ? ? （ 1）優(yōu)點 ? ◆ 工作計劃考核法可以有效避免職能部門指標(biāo)中的定量指標(biāo)過少、指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)難以量化和具體化等問題。 ? ◆ 工作計劃考核法具有充分的靈活性，可以兼顧企業(yè)的戰(zhàn)略和短期任務(wù)，可以根據(jù)實際情況的變化對計劃進行動態(tài)調(diào)整。 ? ◆ 通過目標(biāo)管理的方法可有效監(jiān)控和促使職能部門完成既定工作目標(biāo)。 ? ◆ 工作計劃通過上下協(xié)商制定，有利于形成對企業(yè)目標(biāo)的一致認(rèn)識，同時有利于溝通文化的形成。 案例分析 ? （ 2）缺點 ? ◆ 計劃的制訂存在很大的主觀性，工作完成有一定難度的工作計劃有可能不被列入工作計劃，并且每項工作計劃權(quán)重的分配也存在一定的隨意性。計劃制定的有效性在很大程度上取決于部門自身的自覺性和主管領(lǐng)導(dǎo)的審核。 ? ◆ 工作計劃雖有目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，但考核的主觀性仍較大，過于依賴考核者的主觀判斷，容易流于形式。 案例分析 ? ? 工作計劃考核法需要企業(yè)存在一定的管理基礎(chǔ)和條件，否則很容易流于形式。 ? ◆ 企業(yè)有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? ◆ 計劃制定流程清晰明確，企業(yè)計劃可以通過部門計劃得到有效支撐，部門年度工作計劃可以有效進行分解，存在計劃制定的牽頭部門和計劃執(zhí)行的監(jiān)控、管理部門。 ? ◆ 績效計劃執(zhí)行情況都能得到有效監(jiān)控，績效數(shù)據(jù)得以及時收集和記錄，以此作為考核的依據(jù)。 ? ◆ 主管領(lǐng)導(dǎo)充分重視考核及績效計劃的審核，考核主體能夠避免主觀判斷，根據(jù)計劃執(zhí)行情況進行考核。 ? ◆ 工作計劃考核在允許的情況下盡量加快考核頻率，以月為考核周期較為恰當(dāng)，或者實行月記錄、季考核。 案例分析 ? 二、指標(biāo)考核法 ? 職能部門的指標(biāo)主要來源于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解、核心職責(zé)提煉和對相關(guān)部門的支持性工作等。 ? 職能部門指標(biāo)考核主要有以下兩種方式： ? ? KPI考核法即關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法。職能部門工作不易顯化和量化，但并非職能部門不能承擔(dān)KPI。職能部門 KPI是由公司級 KPI通過平衡記分卡、魚骨圖等方式分解而來的。 案例分析 ? 案例一中，職能部門考核即采用 KPl考核法，案例中詳細(xì)說明了部門 KPI分解及考核的流程。 KPI分為月度 KPI、季度 KPI和年度 KPI，對于月度不能衡量的指標(biāo)則放入季度或年度進行考核。 ? 案例一將職能部門考核指標(biāo)全部轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)，通過數(shù)學(xué)表達式計算。這種指標(biāo)全部量化的方式，能夠使職能部門的指標(biāo)全部得以有效衡量，大大削弱了考核的主觀性。 ? 但這種將考核指標(biāo)全部轉(zhuǎn)化為量化指標(biāo)、過于追求指標(biāo)量化的方式存在著一定的不足。采用此種方法，可以使指標(biāo)本身的表現(xiàn)方式是量化的，但是一些相關(guān)數(shù)據(jù)的收集存在困難。甚至數(shù)據(jù)收集的成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出考核所帶來的收益，致使考核者放棄對考核數(shù)據(jù)的收集而依賴于主觀判斷，從而使量化失效，導(dǎo)致量化 =沒有量化。 案例分析 ? +CPI考核法 ? KPI是企業(yè)層指標(biāo)從上往下層層分解得出的， CPI是從部門核心職責(zé)中提煉出來的指標(biāo)。 ? 案例三中職能部門的考核即采用這種方式。該企業(yè)首先將部門考核指標(biāo)分為 KPI和 CPI兩大類。 ? KPI從公司目標(biāo)上層層分解而得出，在不同階段指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)會有相應(yīng)的調(diào)整，是動態(tài)的考核指標(biāo)，是職能部門考核的主體部分。如案例中經(jīng)營策劃部的經(jīng)營計劃完成率、合同文本準(zhǔn)確率、項目實施進度等。 ? CPI是基于部門核心職責(zé)提煉而成的，是相對靜態(tài)的考核指標(biāo)。如案例中的統(tǒng)計報表及時準(zhǔn)確性等。 CPI中可設(shè)置一定的部門通用指標(biāo)，如案例中的 “ 基礎(chǔ)管理 ” 指標(biāo)。 案例分析 ? 從企業(yè)層指標(biāo)進行分解，得出部門級考核指標(biāo)，使職能部門能從企業(yè)整體利益出發(fā)，明確職能部門在企業(yè)經(jīng)營業(yè)績實現(xiàn)過程中需要直接作出的貢獻和對其他部門提供的支持，使職能部門明確自身對企業(yè)經(jīng)營的貢獻，明確需要為哪些部門提供何種服務(wù)與支持，為什么要提供這些支持，從而使職能部門形成合力，共同從企業(yè)利益出發(fā)，避免部門各自為政的現(xiàn)象。 ? ◆ 企業(yè)層指標(biāo)分解下來，不一定能包含部門全部重要工作，因此，需要從部門核心職責(zé)中提煉部分指標(biāo)作為補充。 案例分析 ? 指標(biāo)考核相對于工作計劃考核而言，考核依據(jù)更為直觀和有說服力。但是，采用指標(biāo)考核仍存在一定的不足和難點，突出表現(xiàn)為以下方面： ? ◆ 各個部門之間指標(biāo)的多少和可量化程度不均衡。 ? ◆ 職能部門工作的靈活性和機動性使考核指標(biāo)提取困難。 ? ◆ 職能部門考核指標(biāo)及標(biāo)準(zhǔn)不易量化和衡量，如何使指標(biāo)量化和便于衡量是指標(biāo)考核法能否有效的關(guān)鍵點。 ? ◆ 職能部門很多指標(biāo)完成情況的數(shù)據(jù)提供者是部門自身，一定程度上使考核存在不真實性。 案例分析 ? 三、滿意度評價法 ? 滿意度評價法是通過對職能部門日常工作輸出對象和業(yè)務(wù)聯(lián)系密切的部門進行調(diào)查，以此來反映職能部門工作情況的一種方法。滿意度評價法一般作為其他考核方法的輔助手段，適宜與其他方法結(jié)合使用，以便全面反映被考核部門的工作情況。 ? ◆ 案例六中，將部門協(xié)作滿意度作為一項考核內(nèi)容，考核業(yè)務(wù)相關(guān)部門的協(xié)作、服務(wù)意識，包括主動性、響應(yīng)時間、解決問題時間、信息反饋及時性、服務(wù)質(zhì)量五個考核要素。 ? ◆ 案例二中，將服務(wù)作為職能部室考核內(nèi)容之一，評估各職能部室在履行工作職責(zé)當(dāng)中的服務(wù)意識、服務(wù)效率和服務(wù)質(zhì)量。 ? ◆ 案例五中的工作質(zhì)量測評也屬于滿意度考核的范圍。 一、案例分析 ? 四、職能部門與企業(yè)級重要指標(biāo)掛鉤 ? 職能部門與企業(yè)級重要生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)掛鉤的方式，一方面將職能部門與企業(yè)業(yè)績相聯(lián)系，肯定職能部門對企業(yè)整體業(yè)績的貢獻；另一方面將企業(yè)的績效壓力有效傳遞到職能部門，使其能關(guān)注自身工作與企業(yè)的關(guān)系，形成各部門之間的績效合力。 ? 案例五中，職能部門的年度考核成績與企業(yè)的核心指標(biāo)發(fā)電量完成率、利潤增長率掛鉤，并根據(jù)各個職能部門的工作對核心指標(biāo)的影響程度確定了不同的掛鉤系數(shù)。 ? 但是，由于職能部門并不能有效地、直接地影響企業(yè)及業(yè)務(wù)部門的工作業(yè)績，因此，將其考核成績與企業(yè)級指標(biāo)掛鉤的辦法對職能部門存在不公之處，需結(jié)合企業(yè)實際情況應(yīng)用。 一、案例分析 ? 五、多種方法的組合 ? 根據(jù)企業(yè)的實際情況，以上幾種方法可進行自由組合，以便更好、更為全面地反映職能部門的工作業(yè)績， ? ◆ 案例五的 KPI+職責(zé)指標(biāo) +工作計劃考核法，是一種比較合理的組合。 ? 任何一種考核方法都有其適用性和不足，企業(yè)需根據(jù)自身情況進行靈活選擇，不能局限和迷信任何一種方法，也不能對考核失去信心。 ? 考核方法沒有最好，只有最適合與否。