【正文】 結(jié)構(gòu)的調(diào)整，全面強(qiáng)化市場意識、質(zhì)量意識、成本意識、效益意識，強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量，開拓國際市場，落實(shí)降本增效，挖掘潛力，開展多元化經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)資源效益互補(bǔ)，終于遏制住了經(jīng)濟(jì)效益嚴(yán)重下滑的趨勢，初步扭轉(zhuǎn)了被動(dòng)局面，使集團(tuán)扭虧為盈。2000年，實(shí)現(xiàn)利潤3273萬元。 　　一、以成本管理為龍頭，狠抓降本增效 　　制訂降本措施。根據(jù)BD集團(tuán)主打產(chǎn)品摩托車的生產(chǎn)成本中外購?fù)鈪f(xié)件的材料成本占90％以上的實(shí)際，集團(tuán)財(cái)務(wù)確定了降本抓大頭、降耗抓源頭的基本思路，從生產(chǎn)、采購、倉儲(chǔ)、領(lǐng)料、發(fā)貨、銷售、三包等各個(gè)環(huán)節(jié)都作了明確的規(guī)定和要求，各事業(yè)部、公司也紛紛針對本單位的情況制定了一系列增收節(jié)支的具體措施?！　?shí)施目標(biāo)成本管理。摩托事業(yè)部財(cái)務(wù)處在提出削減發(fā)動(dòng)機(jī)及關(guān)鍵件的進(jìn)口數(shù)量，提高國產(chǎn)化比例，降低發(fā)動(dòng)機(jī)成本建議的基礎(chǔ)上，制訂了以市場為導(dǎo)向的目標(biāo)成本，使成本核算歸集到每道工序和零件，減少了成本核算的盲目性和隨意性，提高了生產(chǎn)成本特別是單位成本的準(zhǔn)確性，為產(chǎn)品的生產(chǎn)決策、外協(xié)外購件的訂價(jià)以及銷售價(jià)格策略性的調(diào)整提供了可靠的依據(jù)。供應(yīng)部門按照目標(biāo)采購成本，實(shí)施“比價(jià)采購，貨比三家，比價(jià)、優(yōu)質(zhì)、就地、就近”的采購原則，大大降低了配套件的采購成本。 　　壓縮存貨成本。針對摩托車行業(yè)產(chǎn)品更新快、淘汰多、庫存長期積壓嚴(yán)重的問題，集團(tuán)及事業(yè)部財(cái)務(wù)部門提出了許多處理壓庫車、積壓零備件的意見和方法，如對進(jìn)口件實(shí)行返銷國外即以出口方式消化庫存等。與此同時(shí)，對長期壓庫閑置的設(shè)備限期進(jìn)行清理處理。全年共處理閑置設(shè)備81臺、滯銷壓庫摩托車21000輛，從而大大盤活了庫存資金，最大限度地降低了滯銷冷背商品的變現(xiàn)損失。 控制期間費(fèi)用。這是2000年集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的重頭戲。其中重點(diǎn)又是加強(qiáng)對招待費(fèi)、差旅費(fèi)以及運(yùn)輸費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)、廣告費(fèi)、三包維修、傭金返利等主要項(xiàng)目費(fèi)用開支的監(jiān)督和控制。如：對招待費(fèi)用按部門下指標(biāo)進(jìn)行考核；對差旅費(fèi)，尤其是銷售人員的差旅費(fèi)，制訂不同的費(fèi)用報(bào)銷辦法；對包裝箱的材料成本多次進(jìn)行壓縮，并按照銷售地點(diǎn)的遠(yuǎn)近，合理增加裸機(jī)銷售，減少包裝費(fèi)用；對中轉(zhuǎn)庫和周轉(zhuǎn)庫，按距離遠(yuǎn)近確定最佳庫存量，減少倉儲(chǔ)費(fèi)；對廣告費(fèi)用，更是從嚴(yán)把關(guān)，凡是沒有專用廣告發(fā)票的，一律不予報(bào)銷，而且，所有廣告合同必須先經(jīng)財(cái)務(wù)部門核價(jià)備案，防止暗箱操作套取資金，堵塞了管理上的漏洞；對于經(jīng)銷商的返利傭金，財(cái)務(wù)上也是逐戶逐筆核對，一般以車抵款，不支付現(xiàn)款，從而堵住了某些套取傭金返利的行為；對三包維修備件的領(lǐng)取，制訂了一整套的內(nèi)部審核、控制的措施，防止了“三包”費(fèi)用的失控。 　　通過實(shí)施全過程的財(cái)務(wù)監(jiān)督和控制，2000年降本工作取得了顯著成效。集團(tuán)全年采購成本（按采購計(jì)劃測算），生產(chǎn)銷售成本下降8個(gè)百分點(diǎn)，銷售費(fèi)用降低1510萬元，管理費(fèi)用降低3180萬元，消化不良存貨資產(chǎn)3400萬元。這不僅大大緩解了摩托車多次降價(jià)造成的壓力，同時(shí)也為金城扭虧為盈打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 　　二、以預(yù)算控制、盈虧考核為手段，推動(dòng)全方位成本管理 　　集團(tuán)建立了較為完善的預(yù)算控制體系，并以此指導(dǎo)利潤目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。公司所屬各子公司以及各獨(dú)立核算部門都要實(shí)行經(jīng)營預(yù)算申報(bào)，集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行利潤預(yù)算管理，將利潤預(yù)算目標(biāo)層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過分析實(shí)際與預(yù)算的差異，確定各經(jīng)營管理者的業(yè)績。 　　為了確保全年的利潤指標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)，我們積極引入市場機(jī)制，劃小核算單位，推行內(nèi)部盈虧考核，試行經(jīng)營者責(zé)任承包年薪制。首先，將全年目標(biāo)進(jìn)行合理分解，下達(dá)到各事業(yè)部，并根據(jù)各事業(yè)部的經(jīng)營職能范圍、資產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)含量、復(fù)雜系數(shù)、市場風(fēng)險(xiǎn)度等情況，分別制訂內(nèi)部考核指標(biāo)和承包指標(biāo)，與經(jīng)營責(zé)任人的獎(jiǎng)金收入掛鉤。對各經(jīng)營責(zé)任人實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)抵押金制度，年終完成任務(wù)加薪不封頂，完不成任務(wù)風(fēng)險(xiǎn)抵押金不予退回，甚至可視情況免職或調(diào)離原有職位。然后由各事業(yè)部再將指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司以及內(nèi)部核算非法人單位的承包人。通過明確目標(biāo)，層層分解，責(zé)任到人，形成了“千斤重?fù)?dān)有人挑，各個(gè)部門有指標(biāo)”的績效考核體系。 　　為了盡可能做到指標(biāo)分解的合理性，集團(tuán)財(cái)務(wù)系統(tǒng)針對不同部門的特點(diǎn)，制訂出了一整套內(nèi)部結(jié)算價(jià)格，明確了收入確認(rèn)的口徑和原則、內(nèi)部成本費(fèi)用中共性費(fèi)用的分?jǐn)偙壤约皟?nèi)部利潤的計(jì)算方法，從而細(xì)化了操作程序，規(guī)范了核算方法，從根本上解決了內(nèi)部結(jié)算最難協(xié)調(diào)的內(nèi)部價(jià)格上的矛盾，確保了內(nèi)部考核指標(biāo)的科學(xué)性和可操作性。 　　三、為適應(yīng)國際市場開拓，加強(qiáng)出口貿(mào)易業(yè)務(wù)核算 　2000年，公司在穩(wěn)定和加強(qiáng)原有國際市場的前提下，抓住東南亞經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的契機(jī)，積極開拓東南亞市場，使公司出口創(chuàng)匯取得了歷史性的突破。隨著市場的變化，集團(tuán)加強(qiáng)出口車型研發(fā)與質(zhì)控，并采取海外建廠、出口散件、建立生產(chǎn)線、輸出技術(shù)等方式全方位推進(jìn)集團(tuán)外貿(mào)工作，目前集團(tuán)摩托車已出口到40多個(gè)國家和地區(qū)，還歷史性地打入了摩托車生產(chǎn)強(qiáng)國——日本。同時(shí)，金城的高壓液壓泵系列產(chǎn)品也暢銷歐美。 　　為了適應(yīng)形勢的發(fā)展，使金城在國際市場上能站穩(wěn)腳跟，集團(tuán)積極利用出口退稅的優(yōu)惠政策，彌補(bǔ)集團(tuán)國內(nèi)經(jīng)營的虧損，加強(qiáng)對國際事業(yè)部的財(cái)務(wù)核算工作。一方面從人力、物力、財(cái)力上給予積極支持，并下放了獨(dú)立采購權(quán)，建立了獨(dú)立采購核算體系；一方面為保證出口貨物的包裝質(zhì)量和進(jìn)度要求，適應(yīng)出口業(yè)務(wù)的拓展，在國際事業(yè)部成立了包裝車間，并相應(yīng)完善了包裝成本核算。 　　隨著出口業(yè)務(wù)量的增長，退稅工作成為進(jìn)出口業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)核算的重中之重。針對出口退稅工作周期長、要求高、程序復(fù)雜的特點(diǎn)，財(cái)務(wù)部門指定專人負(fù)責(zé)外貿(mào)退稅的核算，及時(shí)辦理退稅手續(xù)，并對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行出口退稅程序培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)的配合更加密切，從而大大加快了退稅的進(jìn)度，及時(shí)減輕了企業(yè)的資金壓力。 　　四、規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率 　　近幾年，企業(yè)的應(yīng)收賬款直線上升。針對這一問題，集團(tuán)財(cái)務(wù)與銷售部門制訂了一系列的措施，一方面加大對營銷人員的考核，把銷售業(yè)績與貨款回籠放在同等重要的地位；另一方面，對長期拖欠貨款的經(jīng)銷單位進(jìn)行清理，采取相應(yīng)的補(bǔ)救措施，與相關(guān)的加工業(yè)務(wù)單位的貨款支付密切掛鉤，進(jìn)行抵欠。為了確保貸款回收及時(shí)與安全，我們利用銀行信息化管理網(wǎng)絡(luò)的資源優(yōu)勢，與銀行簽訂“建立資金匯劃網(wǎng)絡(luò)協(xié)議”，統(tǒng)一以“BD集團(tuán)摩托車銷售公司”的名義在當(dāng)?shù)亻_設(shè)“銷售收入專戶”，從而為企業(yè)建立了一條高效益、高效率、安全及時(shí)的資金回籠匯劃的快速通道，有力地促進(jìn)了企業(yè)資金使用效率的提高。案例十二上市公司中層經(jīng)理業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)—— 一項(xiàng)基于中國上市公司的案例分析案例資料： 一、ＡＢＣ公司中層經(jīng)理業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)體系概述ＡＢＣ公司是一家20世紀(jì)90年代中期在深圳證券交易所上市的綜合類公眾公司，主要的經(jīng)營業(yè)務(wù)范圍有：房地產(chǎn)和高檔路線的零售商業(yè)；其他業(yè)務(wù)有醫(yī)藥、物業(yè)管理、物流、休閑娛樂等。ＡＢＣ公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。公司董事會(huì)對總經(jīng)理幾乎沒有太大的影響力，公司監(jiān)事會(huì)作用發(fā)揮不大。ＡＢＣ公司實(shí)行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為激勵(lì)中層經(jīng)理的努力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理簽訂《經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)合同》，并通過合同中的有關(guān)條款對他們的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和激勵(lì)。ＡＢＣ公司的主要經(jīng)營單位有昌茂房地產(chǎn)投資開發(fā)公司(以下簡稱房地產(chǎn)公司)和國際連鎖商業(yè)公司(以下簡稱商業(yè)公司)，現(xiàn)將ＡＢＣ公司對這2個(gè)經(jīng)營公司總經(jīng)理的2002年業(yè)績評價(jià)及激勵(lì)體系簡述如下：昌茂房地產(chǎn)投資開發(fā)公司是ＡＢＣ公司的控股子公司，主要從事中高檔住宅和商業(yè)經(jīng)營場所的開發(fā)。ＡＢＣ公司對房地產(chǎn)公司的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分為財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)2類。《昌茂房地產(chǎn)投資開發(fā)公司2002年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任合同》規(guī)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)有：銷售收入和稅后利潤；工程指標(biāo)有：完成東湖花園裙樓結(jié)構(gòu)；富豪會(huì)所交付使用；富豪裙樓招商完成；完成福田中心區(qū)地塊項(xiàng)目前期策劃和可行性研究，進(jìn)入立項(xiàng)程序；落實(shí)龍崗商場周邊的舊城改造項(xiàng)目，達(dá)成書面合作協(xié)議；著手今后10年的土地儲(chǔ)備工作，達(dá)成至少一塊項(xiàng)目用地的書面協(xié)議等。國際連鎖商業(yè)公司為ＡＢＣ公司與馬來西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。目前采用專柜經(jīng)營模式，主要收入來源是供應(yīng)商交納的“綜合租金”，其他收入還有利用商場的廣告位取得的廣告收入及商場周邊攤位出租取得的租金收入。其主要費(fèi)用項(xiàng)目有工資、折舊費(fèi)、水電費(fèi)等。這些費(fèi)用大多是不可控的。ＡＢＣ公司對商業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)都為財(cái)務(wù)指標(biāo)。《國際連鎖商業(yè)公司2002年經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任合同》規(guī)定的業(yè)績考核指標(biāo)有：含稅營業(yè)額、費(fèi)用總額、費(fèi)用率和稅后利潤總額。ＡＢＣ公司中層經(jīng)理人員的激勵(lì)制度各經(jīng)營公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎(jiǎng)組成。年薪的60%按月發(fā)放，其余的40%和效益獎(jiǎng)在年末根據(jù)考核結(jié)果一次性發(fā)放。如對商業(yè)公司總經(jīng)理的獎(jiǎng)懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營業(yè)額完成90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤的40%提取獎(jiǎng)金總額，其中10%上交總公司，其余部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分配，其中分配給下屬的獎(jiǎng)金額不得少于獎(jiǎng)金總額的60%。對房地產(chǎn)公司總經(jīng)理的年薪發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司總經(jīng)理的規(guī)定一樣，獎(jiǎng)金的計(jì)提按稅后利潤的20%提取，同時(shí)每完成一個(gè)工程指標(biāo)提取30萬元獎(jiǎng)金，具體發(fā)放的規(guī)定與商業(yè)公司相同。業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)是為降低企業(yè)代理成本而設(shè)定的。ＡＢＣ公司目前主要強(qiáng)調(diào)對中層經(jīng)理的業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)，沒有針對其他委托代理關(guān)系設(shè)置委托人對代理人的業(yè)績評價(jià)與激勵(lì)體系。另外，ＡＢＣ公司在 基礎(chǔ)工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：，商業(yè)公司上步商場的負(fù)一樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品房，產(chǎn)權(quán)屬于房地產(chǎn)公司，但在商業(yè)公司作為固定資產(chǎn)入賬并計(jì)提折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。各經(jīng)營公司無償占用母公司和兄弟公司的房產(chǎn)作為辦公場所普遍存在。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋，因沒有進(jìn)行全面的清產(chǎn)核資，導(dǎo)致權(quán)屬不明，管理相對混亂。據(jù)估計(jì)，ＡＢＣ公司物業(yè)正常出租年租金為800～1000萬元，但目前實(shí)際出租率在70%左右。、財(cái)產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。ＡＢＣ公司僅就內(nèi)部資金占用有較為明確的規(guī)定，即各經(jīng)營公司占用母公司及其他兄弟公司的資金按同期銀行貸款利率計(jì)算資金占用費(fèi)，對各項(xiàng)財(cái)產(chǎn)占用及勞務(wù)提供卻沒有制定相應(yīng)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格。如母公司可任意無償調(diào)用各經(jīng)營公司的車輛；母公司及其他經(jīng)營公司可任意無償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時(shí)常發(fā)生爭執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場所，年終考核時(shí)雙方為內(nèi)部資金占用費(fèi)和房產(chǎn)使用費(fèi)的互相確認(rèn)爭執(zhí)不下。案例十三迪斯尼公司投融資行為實(shí)例分析案例資料： 1922年5月23日，創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”。現(xiàn)在，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球最大的一家娛樂公司。其創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼，則被譽(yù)為“奇特的天才”、“百年難遇的歡樂使者”，美國總統(tǒng)約翰遜稱“他所創(chuàng)造的真、美、歡樂是永世不朽的”，是全世界的一筆寶貴財(cái)富?！　∧壳?，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球性的多媒體公司。它是好萊塢最大的電影制片公司，而且已經(jīng)不僅僅局限在卡通影片，開始真人實(shí)景影片的制作；迪斯尼樂園至今已經(jīng)成為迪斯尼王國的主要收入來源，提供了總利潤的70%；1995年收購美國廣播公司，全面進(jìn)入電視領(lǐng)域；出售依卡通形象制造玩偶的特許經(jīng)營，每年的營業(yè)額在10億美元上下；迪斯尼唱片公司致力于唱片、錄影帶、影碟及連環(huán)畫等兒童印刷出版物的經(jīng)營，其中將過去幾十年出品的影片制成影像帶出售?！　〉?995年邁克爾。艾斯納收購美國廣播公司之前，，%、%%.而與1922年相比，則是幾千萬倍的增長。 1995年，迪斯尼公司斥190億美元巨資收購美國廣播電視網(wǎng)，一躍成為世界第二大媒介和娛樂業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，可以視為其融資擴(kuò)張策略的經(jīng)典之筆。2001年，迪斯尼又斥資53億美元收購了?？怂辜彝ト蚬尽Ｔ谶~克爾。艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷的削減公司運(yùn)行成本的作用。歸根結(jié)底，這兩項(xiàng)策略與“股東權(quán)益最大化”原則符合得很好?！　〉纤鼓峁镜拈L期融資行為具有以下4個(gè)特點(diǎn)：　　第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動(dòng)。從近10年的統(tǒng)計(jì)來看，股權(quán)和債券融資的變動(dòng)趨勢基本吻合。這反映了公司的股權(quán)、債券融資需求具有相關(guān)性、一致性?！　〉诙?、融資總額除了在1996年有大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。穩(wěn)定性反映出迪斯尼公司在努力維持一種平穩(wěn)的速度增加其長期資本，用于公司的自然增長。而96年的融資激增，顯然是與并購ABC相關(guān)的?！　〉谌?、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動(dòng)在96年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而進(jìn)行了新股增發(fā)?！　〉谒?、長期債負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均保持在30%左右。96年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。應(yīng)當(dāng)掌握的重點(diǎn)案例（1） [要求] 利用所學(xué)理論，針對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的下面問題進(jìn)行分析:1． 根據(jù)案例分析一個(gè)企業(yè)建立內(nèi)部財(cái)務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？2．從財(cái)務(wù)的角度如何進(jìn)行授權(quán)控制？3．結(jié)合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議。浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制企業(yè)內(nèi)控機(jī)制的建立，必須以資金控制為重心。浙江金鷹股份公司（以下簡稱金鷹股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗(yàn)：一、建立完整的內(nèi)控管理制度金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展前景，實(shí)行集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。公司本部為資金管理中心和投資中心，實(shí)行“五個(gè)統(tǒng)一”：統(tǒng)一資金調(diào)配、統(tǒng)一對外投資、統(tǒng)一購建固定資產(chǎn)、統(tǒng)一利潤分配和統(tǒng)一內(nèi)部結(jié)算價(jià)格；所屬子公司和分公司為利潤中心和成本中心，管理目標(biāo)是降低成本、節(jié)約開支、增加收入。公司以財(cái)務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計(jì)劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算的管理制度。在劃分內(nèi)控職責(zé)時(shí)，將管理責(zé)任落實(shí)到每位員工，員工既是責(zé)任者，又是管理者，通過自控、互控和?？匦?