【正文】 《財務(wù)案例研究》典型案例及點評分析同學(xué)們：為了幫助大家對《財務(wù)案例研究》課程的主要原理和中心內(nèi)容能夠很好地予以把握，中央電大為大家提供了近幾年國內(nèi)外出現(xiàn)的一些比較典型有關(guān)財務(wù)管理方面的案例，供大家參考。以下是這些案例極其基本分析思路，資料來自于2004年5月中旬中央電大在線網(wǎng)站本課程案例研究在線討論[要求] 請運用所學(xué)原理對下列各案例進行點評案例一監(jiān)督與制衡——探尋浦東金橋事件的根由　　案例資料：　　每年的1月正是上海JQCHKJGQ開發(fā)股份有限公司內(nèi)部審計與制作年報的時間。與過去不同的是，PDJQ在2003年春節(jié)前夕的內(nèi)部審計與稽核過程中，在銀行年度對賬的過程中發(fā)現(xiàn)了一件引起轟動的事情，子公司上海JQCHKJGQ房地產(chǎn)發(fā)展有限公司約1500萬左右的銀行存款不翼而飛?！　?003年1月30日，上海JQCHKJGQ房地產(chǎn)發(fā)展有限公司某財務(wù)負責(zé)人涉嫌挪用公款，遭拘捕。該犯罪嫌疑人從1999年前就開始通過更改會計憑證等方式挪用公司資金，至今數(shù)額已達1500萬元左右，在遭逮捕前，犯罪嫌疑人已有兩月之久沒到公司上班，或許正是這引起了公司的懷疑。涉案金額1500萬元只是公司的初步估算，目前還不能判斷具體的損失金額，PDJQ及下屬于公司JQ房地產(chǎn)發(fā)展有限公司對目前情況諱莫如深。案例二美國在線與時代華納合并的財務(wù)思考案例三內(nèi)部控制、業(yè)績考核與激勵制度 ——中國HN集團財務(wù)管理分析案例資料： HN集團是中國國有企業(yè)100強之一，成立于1988年8月。目前，HN集團由其核心企業(yè)（中國HN集團公司）、9家成員公司、400家子公司構(gòu)成，同時還直接控股30家海外分支機構(gòu)和海外公司。其中，華能國際電力開發(fā)公司和山東華能電力開發(fā)公司兩子公司先后于1994年在紐約證券交易所掛牌上市。如何對子公司實行有效控制、如何考核其業(yè)績，以及選擇什么樣的激勵機制，成立伊始，HN集團就在不斷地進行探索。　　一、對子公司的控制　　中國HN集團可以分為三個層次：核心企業(yè)、成員公司和經(jīng)營單位。第一層為母公司，第二層為子公司，第三層是另一種類型的子公司（即所謂的經(jīng)營單位）。在20世紀80年代的經(jīng)濟過熱期，HN集團曾經(jīng)還有過第四層和第五層。但是，經(jīng)過幾年重組和改進，HN集團現(xiàn)在只有三個層次?！　∫郧埃腹緦ψ庸局豢己恕皟蓮堌攧?wù)報表”（資產(chǎn)負債表和利潤表）和“一個人”（總經(jīng)理），對子公司監(jiān)管不嚴。這種模式存在很大弊端，因為它無法控制子公司決策錯誤及其由此所產(chǎn)生的巨大損失，而且這類損失常常是不可逆轉(zhuǎn)的。“事后控制”的風(fēng)險相當(dāng)大?！　∧壳埃袊鳫N集團對其子公司既給予一定的靈活性，又實行必要的監(jiān)控。母公司對子公司的控制主要體現(xiàn)在三個領(lǐng)域：（1）人事控制。包括經(jīng)理人員的任命，全年報酬的確定，以及對每個子公司中各職能部門職位數(shù)目的確定等。（2）投資控制?，F(xiàn)有規(guī)定是，投資金額超過一定限額就需母公司批準。如對一些大的子公司，自主投資限額為3千萬元人民幣，小公司則為5百萬元。（3）財務(wù)業(yè)績控制。每年的財務(wù)目標即為上一年的實際經(jīng)營成果。財務(wù)業(yè)績從三個方面來評價：利潤、凈資產(chǎn)報酬率和經(jīng)營活動中產(chǎn)生的現(xiàn)金流量。從結(jié)果看，幾乎沒有哪家子公司不能達到它們的目標。期望的凈資產(chǎn)收益率（ROE）是15%，但電力業(yè)務(wù)由于政策性補貼等因素，其凈資產(chǎn)收益率可以稍低，為10%左右?！　《?、HN集團的業(yè)績考核制度　　HN集團業(yè)績考核制度經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：第一個階段是“目標系統(tǒng)”階段（1989－1991）。在這一階段，考核指標主要是一些絕對量，如主要產(chǎn)品產(chǎn)出單位、完工百分比、利潤、還貸和管理費等。這個系統(tǒng)的主要缺陷是，沒有對投資效果進行考核，從而使得子公司投資失控?！　〉诙€階段是“以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)”階段（1992－1996）。該系統(tǒng)除了利潤指標外，還增加了一些反映經(jīng)營效率方面的指標，如凈資產(chǎn)收益率、凈資產(chǎn)增加值、償還母公司貸款和利潤上交等指標。但是，這一系統(tǒng)的問題是，不同子公司具有不同的獲利水平，使用統(tǒng)一的標準不能達到考核經(jīng)營效率的目的。同時，該系統(tǒng)也沒有考慮對過程的監(jiān)控?！　〉谌齻€階段是“業(yè)績考核制度”階段（自1997年以來）。為了考察投資效益，同時考慮到不同產(chǎn)業(yè)的差異，HN集團在1997年把以合同為基礎(chǔ)的管理責(zé)任系統(tǒng)改為業(yè)績考核制度。HN集團還調(diào)整了考核指標，以反映經(jīng)營效率和過程控制，如采用了凈資產(chǎn)收益率及其它比率。同時，為了體現(xiàn)債務(wù)風(fēng)險和償債能力，以及改變HN集團存在的高負債現(xiàn)象，HN集團用總資產(chǎn)收益率代替凈資產(chǎn)增加值。隨著改革的深入，HN集團的電力生產(chǎn)子公司成為自主經(jīng)營的企業(yè)。對于電力生產(chǎn)子公司，新系統(tǒng)強調(diào)對生產(chǎn)過程的控制，采用了電力產(chǎn)出、利潤、貸款償還和安全措施等指標。對于那些主要從事對能源公司進行管理的分支機構(gòu)，則使用了利潤和凈資產(chǎn)收益率等指標?！　‰娏ιa(chǎn)子公司（工廠）的業(yè)績考核標準　　從1997年開始，中國HN集團的母公司一直使用以下四個標準考核電力生產(chǎn)子公司每年的業(yè)績：（1）實際電力生產(chǎn)單位與計劃電力生產(chǎn)單位（千瓦時）；（2）實際利潤與計劃利潤；（3）實際月還款額與計劃月還款額；（4）工廠的安全措施?？己藰藴嗜缦拢骸　、匐娏Ξa(chǎn)出基本分為40分。實際產(chǎn)出與計劃產(chǎn)出每相差1%，就增加或減少1分，直到加完或減完20分為止?！　、诶麧櫂藴驶痉譃?0分。實際利潤與計劃利潤之間每相差1%，直到加滿或減完10分為止。　?、圬攧?wù)標準有50分的基本分。每延期支付1%的款項，則減少1分，直到減完20分為止?！　、芄S安全措施標準沒有設(shè)定分數(shù)，但是如果發(fā)生安全事故，HN集團則將扣減子公司的總工資和薪水。如發(fā)生重大事故，扣減人民幣50萬元；發(fā)生主要事故，扣減人民幣10萬元等?！　M足所有四個標準的最高分、標準分和最低分分別為150分、100分和50分?！　》请娏ιa(chǎn)子公司的業(yè)績考核標準　　1997年以來，HN集團一直使用以下四個標準對非電力生產(chǎn)子公司每年的經(jīng)營業(yè)績進行考核：（1）實際凈資產(chǎn)收益率與計劃凈資產(chǎn)收益率；（2）實際總資產(chǎn)收益率與計劃總資產(chǎn)收益率；（3）實際與計劃月還款額和利息支付額；（4）實際資本性支出額與計劃資本性支出額。計分方法如下：　　①凈資產(chǎn)收益率（ROE）的基本分是60分。如果實際凈資產(chǎn)收益率高于計劃數(shù)，%，加1分，直到加完20分為止。相反，如果實際凈資產(chǎn)收益率低于計劃數(shù)，%，直到減完20分為止?！　、诳傎Y產(chǎn)收益率（ROA）的基本分是40分。計劃的總資產(chǎn)收益率要考慮銀行貸款利息率和HN集團的財務(wù)狀況。如果實際總資產(chǎn)收益率比計劃的總資產(chǎn)收益率高，%，加1分，直到加完10分為止。如果實際總資產(chǎn)收益率低于計劃總資產(chǎn)收益率，%，減1分，直到減完10分為止?！　、圬攧?wù)標準沒有基本分，但是它取決于HN集團的內(nèi)部貸款合同。任何低于20%的延期付款額，都扣減5分；如果延期付款的金額超過20%，那么每延付20%，在前述基礎(chǔ)上再減少1分，直到減完10分為止?！　、苜Y本性支出標準。每個子公司在每年7月1日以前都要支付母公司投資于子公司的8%的資本額。任何延期付款金額低于20%的子公司，都減少5分；如果延期付款額超過20%，那么每延期付款20%，再減少1分，直到減完10分為止?！　M足所有四項標準的最高分、標準分和最低分分別是130分、100分和50分?！　∪?、激勵制度　　HN集團的激勵制度是建立在上述業(yè)績考核基礎(chǔ)上的。集團公司給予子公司的年度獎金額根據(jù)以下規(guī)則計算：　　如果某個子公司業(yè)績考核為100分，那么總的獎金額為整個子公司工資和薪水總額的50%；如果業(yè)績考核超過100分，則每超出1分，%；如果業(yè)績考核分低于100分，則每下降1分，%。根據(jù)這個公式，一個子公司所能獲得的最大獎金額是該公司工資和薪水總額的65%。　　通過上面的計算，形成每個公司的獎勵基金。各子公司內(nèi)部的分配則取決于其所在的組織層面和業(yè)績等級。每個組織層面給予一定的分數(shù)，例如，高層管理人員為4分，中級管理人員為3分。將獎勵基金在所有滿足條件的人員所得的總分中進行分攤，從而得出每1分可以獲得的獎金額。　　對部門員工的業(yè)績等級評定由其上級、同級和下屬通過四個業(yè)績指標來進行（括號中指明了各項的權(quán)重）：道德品質(zhì)（20%）、努力程度（20%）、個人能力（20%）和工作業(yè)績（40%）。在評定的分數(shù)中，上級的評定結(jié)果占50%的權(quán)重，同等級別的評定結(jié)果占30%，下屬的評定結(jié)果占20%。在計算每個子公司總經(jīng)理的獎金額時，有一個指導(dǎo)方針：（1）如果公司很好地滿足了所有四個標準，；（2）如果公司滿足所有四個標準的計劃數(shù)額或標準數(shù)額，；（3）如果公司沒有滿足四個標準，但是仍有贏利的，；（4）如果公司沒有贏利，那么公司總經(jīng)理的獎金額不能超過公司員工獎金額的平均數(shù)?！　∶總€員工每年增加的報酬額中，有65%以增加月薪的形式發(fā)放，還有30%則作為一次性獎金發(fā)放。1997年，集團支付的最大一筆獎金額是人民幣30000元。雖然獎金的數(shù)額不是很大，但是員工們對這種獎金體系比較滿意，因為這樣的業(yè)績考核制度對每個員工都是透明的、公正的?！　「鶕?jù)HN集團一些高級管理人員的反饋意見，認為集團實施的上述系統(tǒng)產(chǎn)生了以下幾點積極作用：　　第一，對子公司的經(jīng)營行為產(chǎn)生了影響。尤其像總資產(chǎn)收益率和凈資產(chǎn)收益率這樣的指標，有助于子公司將注意力集中到財務(wù)運營效果上來，同時提高它們的風(fēng)險意識。　　第二，能夠反映出各子公司之間不同的業(yè)績水平。以1997年度業(yè)績考核結(jié)果劃分，非電力生產(chǎn)子公司可分為四類。，最后一類公司最低分為50分。而電力生產(chǎn)子公司則可分為三類，最高分為114分，最低分為99分。分支機構(gòu)和辦事處也可分為三類。這些數(shù)據(jù)有助于管理層客觀評價不同子公司的經(jīng)營業(yè)績?！　〉谌?，對員工和經(jīng)理人員產(chǎn)生了激勵作用。按照這個激勵體系，年度總獎勵基金的數(shù)額取決于考核結(jié)果。而年度總獎勵基金是每個子公司年度獎金的來源。同時，員工和經(jīng)理人員的報酬也取決于考核結(jié)果。這種激勵體系對員工產(chǎn)生了一定的激勵作用，從而推動子公司的業(yè)務(wù)不斷向前發(fā)展。　　第四，為考核子公司管理人員提供了客觀評價標準。對管理人員的考核制度，HN集團有四項標準，即道德品質(zhì)、努力程度、個人能力和工作業(yè)績。其中，工作業(yè)績標準所占權(quán)重最大，也是評價其管理人員勝任情況時的一條重要標準。案例四母子公司財務(wù)管理新模式案例資料：按照矩陣式控股公司組織模式構(gòu)造的集團公司母子公司體制，強調(diào)管理總部對子公司的控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。中國HTKJ集團公司財務(wù)部副部長張欣在接受采訪時談到，集團財務(wù)部作為集團財務(wù)管理的職能部門需要對子公司財務(wù)管理工作進行控制、協(xié)調(diào)和監(jiān)督。HTKJ集團作為大型的國有企業(yè)集團，采用集團價值最大化的財務(wù)管理目標，結(jié)合HTKJ集團提出的“建立具有經(jīng)濟規(guī)模的航天高技術(shù)產(chǎn)業(yè)，國際化經(jīng)營，建造國際一流的宇航公司”的發(fā)展目標，財務(wù)管理從四個環(huán)節(jié)，即籌資、投資、營運、收益及分配上實現(xiàn)財務(wù)管理的基本職能。（1）籌資管理：目前HTKJ集團的資本結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為單一的權(quán)益性資本，不能獲得現(xiàn)代企業(yè)所共有的適度規(guī)模的負債所帶來的財務(wù)杠桿效益，資本效率低，籌資管理的根本任務(wù)是為實現(xiàn)集團公司資本結(jié)構(gòu)的最優(yōu)化。（2）投資管理：集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的格局是通過投資來實現(xiàn)的，因此應(yīng)研究制定能反映HTKJ集團建設(shè)“國際一流宇航公司”戰(zhàn)略目標要求的投資管理體制。（3）營運資金管理：針對目前集團公司所屬的院（子公司）營運資金余缺水平不平衡，為提高整個集團營運資金的使用效率，試行全集團營運資金的統(tǒng)一管理，在保證安全和生產(chǎn)需要的前提下，積極穩(wěn)妥地運用好閑置資金。（4）收益及分配管理：正確處理好集團、院（子公司）及下屬單位、個人之間的經(jīng)濟利益關(guān)系。因此，在利益的分配上，首先，要保證集團完成國家賦予的職責(zé)——經(jīng)營重點航天產(chǎn)品、重大航天工程對資金的需要，及實現(xiàn)爭創(chuàng)國際一流的發(fā)展戰(zhàn)略的需要；其次，要滿足院（子公司）通過自我積累實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的需要；最后，要滿足在集團內(nèi)部建立恰當(dāng)?shù)膬?nèi)部激勵機制的需要。為此，應(yīng)建立合理的內(nèi)部價格機制和盈余分配機制。 統(tǒng)一管理和分級負責(zé) 張欣副部長說，HTKJ集團母子公司體制下的財務(wù)管理模式可表述為：統(tǒng)分結(jié)合、組織合理、權(quán)責(zé)對稱、制度規(guī)范。 按照母子公司體制的思路，集團公司財務(wù)管理權(quán)限分配的基本模式采用“統(tǒng)分結(jié)合”型?！敖y(tǒng)分結(jié)合”是指財務(wù)管理上的統(tǒng)一管理和分級負責(zé)相結(jié)合。統(tǒng)一管理是指將對集團公司的會計核算、財務(wù)活動和經(jīng)濟活動產(chǎn)生重大影響的權(quán)力統(tǒng)一起來。統(tǒng)一管理的內(nèi)容包括：重大財經(jīng)政策（固定資產(chǎn)、無形資產(chǎn)、權(quán)益、公積金等），會計制度和核算辦法，預(yù)算編制方法、程序與審批，財務(wù)報表和財務(wù)信息化體系，軍品價格管理辦法，籌融資政策（舉債、擔(dān)保），投資決策和投資管理制度（包括投資失誤的責(zé)任），績效考評程序和方法。分級負責(zé)是指在統(tǒng)一管理的前提下，子公司在授權(quán)經(jīng)營的范圍內(nèi)組織好財務(wù)管理的工作。具體內(nèi)容包括：日常財務(wù)收支管理，日常財務(wù)監(jiān)督，向集團公司短期借貸，權(quán)限范圍內(nèi)的技改、投資和投資退出，利益分成的處理以及其他與分公司經(jīng)營目標相一致的財務(wù)管理職責(zé)。 實現(xiàn)依產(chǎn)權(quán)關(guān)系自上而下授權(quán)、按決策層次自下而上決策的財務(wù)決策管理體制。將集團、院（子公司）及下屬廠（所）依次劃分為投資中心、利潤中心和成本費用中心。投資中心的決策內(nèi)容是對籌資和投資方案的選擇。利潤中心的決策內(nèi)容包括對影響利潤水平因素的分析和經(jīng)營決策方案的選擇。成本中心的決策內(nèi)容包括對影響利潤高低因素的分析和對產(chǎn)品經(jīng)營決策方案的選擇。集團公司籌資、投資、營運過程、收益及分配的財務(wù)決策，先由業(yè)務(wù)部門作出，然后上報總經(jīng)理；建立資本授權(quán)制度，對于在總經(jīng)理授權(quán)范圍內(nèi)財務(wù)決策方案，由總經(jīng)理決定并報董事會備案；對于重大的財務(wù)決策方案，由總經(jīng)理報董事會批準。 會計核算和財務(wù)管理 財務(wù)管理組織機構(gòu)按會計核算和財務(wù)管理兩大基本職能設(shè)置。設(shè)置會計核算部門負責(zé)組織和領(lǐng)導(dǎo)全集團及集團本部的會計核算工作；財務(wù)管理部門按照重要性原則并結(jié)合HTKJ集團特點，設(shè)置預(yù)算管理部門、價格管理部門、資金與投資管理部門、資產(chǎn)管理部門等。16