【正文】 公司以財務(wù)管理為主線，建立一套層次分明、責(zé)任明確的目標(biāo)計劃體系，制定從材料采購到產(chǎn)品銷售、從物流到資金流、從經(jīng)濟(jì)核算到內(nèi)部控制等涉及財務(wù)管理和會計核算的管理制度。浙江金鷹股份公司（以下簡稱金鷹股份）在加強(qiáng)內(nèi)部資金控制機(jī)制方面有這樣一些好的經(jīng)驗：一、建立完整的內(nèi)控管理制度金鷹股份結(jié)合自身行業(yè)特點和發(fā)展前景，實行集中統(tǒng)一與分級管理相結(jié)合的管理體制。應(yīng)當(dāng)掌握的重點案例（1） [要求] 利用所學(xué)理論，針對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的下面問題進(jìn)行分析:1． 根據(jù)案例分析一個企業(yè)建立內(nèi)部財務(wù)控制體系應(yīng)該如何入手？2．從財務(wù)的角度如何進(jìn)行授權(quán)控制？3．結(jié)合理論分析，提出你對浙江金鷹股份公司內(nèi)部資金控制機(jī)制的改進(jìn)建議。96年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率?！　〉谒?、長期債負(fù)債比率一直較低，近年來仍在下降?！　〉谌?、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。穩(wěn)定性反映出迪斯尼公司在努力維持一種平穩(wěn)的速度增加其長期資本，用于公司的自然增長。這反映了公司的股權(quán)、債券融資需求具有相關(guān)性、一致性。　　迪斯尼公司的長期融資行為具有以下4個特點：　　第一、股權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長；另一方面確保新業(yè)務(wù)與公司原有資源的整合，同時起到不斷的削減公司運行成本的作用。在邁克爾。 1995年，迪斯尼公司斥190億美元巨資收購美國廣播電視網(wǎng)，一躍成為世界第二大媒介和娛樂業(yè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，可以視為其融資擴(kuò)張策略的經(jīng)典之筆?！　〉?995年邁克爾?！　∧壳?，迪斯尼公司已經(jīng)成為全球性的多媒體公司。其創(chuàng)始人沃爾特。迪斯尼用1500美元組成了“歡笑卡通公司”。如母公司可任意無償調(diào)用各經(jīng)營公司的車輛；母公司及其他經(jīng)營公司可任意無償調(diào)用物業(yè)公司的保安完成某些特殊工作；物業(yè)公司為其他經(jīng)營公司提供物業(yè)管理服務(wù)，在年終考核時常發(fā)生爭執(zhí)；商業(yè)公司為房地產(chǎn)公司提供經(jīng)營所需資金，房地產(chǎn)公司為商業(yè)公司提供經(jīng)營場所，年終考核時雙方為內(nèi)部資金占用費和房產(chǎn)使用費的互相確認(rèn)爭執(zhí)不下。、財產(chǎn)及勞務(wù)的內(nèi)部轉(zhuǎn)移制度不健全。另外，公司系統(tǒng)擁有數(shù)量眾多的可供出租的房屋，因沒有進(jìn)行全面的清產(chǎn)核資，導(dǎo)致權(quán)屬不明，管理相對混亂。另外，ＡＢＣ公司在 基礎(chǔ)工作方面還不完善，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：，商業(yè)公司上步商場的負(fù)一樓和一樓為房地產(chǎn)公司的未售商品房，產(chǎn)權(quán)屬于房地產(chǎn)公司，但在商業(yè)公司作為固定資產(chǎn)入賬并計提折舊，不向房地產(chǎn)公司交納租金。業(yè)績評價與激勵是為降低企業(yè)代理成本而設(shè)定的。如對商業(yè)公司總經(jīng)理的獎懲規(guī)定：商業(yè)公司含稅營業(yè)額完成90%可發(fā)放余下年薪的40%；商業(yè)公司按超額稅后利潤的40%提取獎金總額，其中10%上交總公司，其余部分由商業(yè)公司總經(jīng)理分配，其中分配給下屬的獎金額不得少于獎金總額的60%。ＡＢＣ公司中層經(jīng)理人員的激勵制度各經(jīng)營公司總經(jīng)理的薪酬由年薪和效益獎組成。ＡＢＣ公司對商業(yè)公司經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)都為財務(wù)指標(biāo)。其主要費用項目有工資、折舊費、水電費等。國際連鎖商業(yè)公司為ＡＢＣ公司與馬來西亞的一家投資公司合資組建的大型商業(yè)公司。ＡＢＣ公司對房地產(chǎn)公司的經(jīng)營業(yè)績考核指標(biāo)分為財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)2類。ＡＢＣ公司實行經(jīng)理負(fù)責(zé)制，為激勵中層經(jīng)理的努力投入，總公司總經(jīng)理年初與各中層經(jīng)理簽訂《經(jīng)營責(zé)任目標(biāo)合同》，并通過合同中的有關(guān)條款對他們的業(yè)績進(jìn)行評價和激勵。ＡＢＣ公司的第一大股東為國有法人股，持股比例為19%，而第二大股東與第三大股東的持股比例之和為22%，占非流通股的比例為52%。為了確保貸款回收及時與安全，我們利用銀行信息化管理網(wǎng)絡(luò)的資源優(yōu)勢，與銀行簽訂“建立資金匯劃網(wǎng)絡(luò)協(xié)議”，統(tǒng)一以“BD集團(tuán)摩托車銷售公司”的名義在當(dāng)?shù)亻_設(shè)“銷售收入專戶”，從而為企業(yè)建立了一條高效益、高效率、安全及時的資金回籠匯劃的快速通道，有力地促進(jìn)了企業(yè)資金使用效率的提高。 　　四、規(guī)避財務(wù)風(fēng)險，提高資金使用效率 　　近幾年，企業(yè)的應(yīng)收賬款直線上升。 　　隨著出口業(yè)務(wù)量的增長，退稅工作成為進(jìn)出口業(yè)務(wù)財務(wù)核算的重中之重。 　　為了適應(yīng)形勢的發(fā)展，使金城在國際市場上能站穩(wěn)腳跟，集團(tuán)積極利用出口退稅的優(yōu)惠政策，彌補(bǔ)集團(tuán)國內(nèi)經(jīng)營的虧損，加強(qiáng)對國際事業(yè)部的財務(wù)核算工作。隨著市場的變化，集團(tuán)加強(qiáng)出口車型研發(fā)與質(zhì)控，并采取海外建廠、出口散件、建立生產(chǎn)線、輸出技術(shù)等方式全方位推進(jìn)集團(tuán)外貿(mào)工作，目前集團(tuán)摩托車已出口到40多個國家和地區(qū)，還歷史性地打入了摩托車生產(chǎn)強(qiáng)國——日本。 　　為了盡可能做到指標(biāo)分解的合理性，集團(tuán)財務(wù)系統(tǒng)針對不同部門的特點，制訂出了一整套內(nèi)部結(jié)算價格，明確了收入確認(rèn)的口徑和原則、內(nèi)部成本費用中共性費用的分?jǐn)偙壤约皟?nèi)部利潤的計算方法，從而細(xì)化了操作程序，規(guī)范了核算方法，從根本上解決了內(nèi)部結(jié)算最難協(xié)調(diào)的內(nèi)部價格上的矛盾，確保了內(nèi)部考核指標(biāo)的科學(xué)性和可操作性。然后由各事業(yè)部再將指標(biāo)分解下達(dá)給各子公司以及內(nèi)部核算非法人單位的承包人。首先，將全年目標(biāo)進(jìn)行合理分解，下達(dá)到各事業(yè)部，并根據(jù)各事業(yè)部的經(jīng)營職能范圍、資產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)含量、復(fù)雜系數(shù)、市場風(fēng)險度等情況，分別制訂內(nèi)部考核指標(biāo)和承包指標(biāo)，與經(jīng)營責(zé)任人的獎金收入掛鉤。公司所屬各子公司以及各獨立核算部門都要實行經(jīng)營預(yù)算申報，集團(tuán)總部統(tǒng)一進(jìn)行利潤預(yù)算管理，將利潤預(yù)算目標(biāo)層層分解，進(jìn)而延伸到生產(chǎn)、成本和資金收支等方面，并對各生產(chǎn)、經(jīng)營、輔助管理等單位進(jìn)行控制，然后通過分析實際與預(yù)算的差異，確定各經(jīng)營管理者的業(yè)績。這不僅大大緩解了摩托車多次降價造成的壓力，同時也為金城扭虧為盈打下了堅實的基礎(chǔ)。 　　通過實施全過程的財務(wù)監(jiān)督和控制，2000年降本工作取得了顯著成效。其中重點又是加強(qiáng)對招待費、差旅費以及運輸費、倉儲費、廣告費、三包維修、傭金返利等主要項目費用開支的監(jiān)督和控制。 控制期間費用。與此同時，對長期壓庫閑置的設(shè)備限期進(jìn)行清理處理。 　　壓縮存貨成本。摩托事業(yè)部財務(wù)處在提出削減發(fā)動機(jī)及關(guān)鍵件的進(jìn)口數(shù)量，提高國產(chǎn)化比例，降低發(fā)動機(jī)成本建議的基礎(chǔ)上，制訂了以市場為導(dǎo)向的目標(biāo)成本，使成本核算歸集到每道工序和零件，減少了成本核算的盲目性和隨意性，提高了生產(chǎn)成本特別是單位成本的準(zhǔn)確性，為產(chǎn)品的生產(chǎn)決策、外協(xié)外購件的訂價以及銷售價格策略性的調(diào)整提供了可靠的依據(jù)。根據(jù)BD集團(tuán)主打產(chǎn)品摩托車的生產(chǎn)成本中外購?fù)鈪f(xié)件的材料成本占90％以上的實際，集團(tuán)財務(wù)確定了降本抓大頭、降耗抓源頭的基本思路，從生產(chǎn)、采購、倉儲、領(lǐng)料、發(fā)貨、銷售、三包等各個環(huán)節(jié)都作了明確的規(guī)定和要求，各事業(yè)部、公司也紛紛針對本單位的情況制定了一系列增收節(jié)支的具體措施。2000年，實現(xiàn)利潤3273萬元。案例十一BD集團(tuán)公司扭虧增盈的四項措施 案例資料：　　1999年，由于前所未有的摩托車行業(yè)的無序競爭，我們BD集團(tuán)有限公司從歷年的盈利大戶變成了虧損大戶，從連續(xù)多年的高速發(fā)展跌入了低谷。通過切合實際而又形式多樣的思想政治工作，進(jìn)一步統(tǒng)一了全廠干部職工的思想，提高了其認(rèn)識，增強(qiáng)了其信心。 開展形式多樣的思想政治工作。 深入開展群眾性的QC小組活動。結(jié)合企業(yè)發(fā)展的實際需要，積極穩(wěn)妥地做好“定員、定編、定崗”以及人員分流工作，制定了“強(qiáng)化領(lǐng)導(dǎo)，堅持原則，加強(qiáng)宣傳，有情操作，科學(xué)調(diào)查，周密計劃”方針，先后在勞動力密集的原料部門開展“三定”試點工作，并取得初步成功。按照“政治堅定、廉潔過硬、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、業(yè)務(wù)精通、團(tuán)結(jié)有力、工作扎實”的要求，加大了領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)和干部隊伍建設(shè)力度，深化了干部人事制度改革，建立完善了干部述職制、民主測評制、公開招聘制等機(jī)制，穩(wěn)妥地推行干部崗位競爭，不斷完善干部考核制度。從1994年以來，先后進(jìn)行兩次內(nèi)部分配制度重大改革，實行以崗定薪、易崗易薪，并切實做到工資分配向科技人員和一線職工傾斜，以調(diào)動他們的積極性。結(jié)合市場需要和“九五”技改工程需要，在精簡的基礎(chǔ)上，對企業(yè)內(nèi)部機(jī)構(gòu)不斷進(jìn)行調(diào)整，建立快速靈敏的工作機(jī)制。 五、深化內(nèi)部改革，激活企業(yè)發(fā)展內(nèi)在動力 為了從根本上保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展，CA卷煙廠不斷深化企業(yè)內(nèi)部改革，重點圍繞優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和優(yōu)化職工素質(zhì)結(jié)構(gòu)兩大目標(biāo)，激發(fā)企業(yè)加速發(fā)展的活力。同時采取“走出去、請進(jìn)來”的辦法，實行廠校掛鉤方式，與南京大學(xué)、南京理工大學(xué)等院校合作，充分利用高校教育培訓(xùn)基地，舉辦各種培訓(xùn)班和專題講座，強(qiáng)化對職工的技能培訓(xùn)、管理干部工商管理培訓(xùn)和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育培訓(xùn)，僅去年就舉辦各類培訓(xùn)班22期，有3926人次參加培訓(xùn)。 重視人力資源開發(fā)。以市場為導(dǎo)向，五年間進(jìn)行了四次大規(guī)模的配方改造，成功地開發(fā)了“紅華西”、佳品“一品梅”、特醇紅“一品梅”、精品“一品梅”等標(biāo)志性產(chǎn)品，不僅有效地降低了產(chǎn)品的焦油含量，而且形成了深受消費者歡迎的CA煙新風(fēng)味，為產(chǎn)品市場開發(fā)的成功提供了重要保證?！熬盼濉逼陂g累計固定資產(chǎn)投資69億元，引進(jìn)了10臺套具有國際先進(jìn)水平的卷接包生產(chǎn)設(shè)備，新建廠房、倉庫、辦公用房等建筑工程達(dá)12萬平方米，企業(yè)的生產(chǎn)條件和環(huán)境發(fā)生了重大變化，技術(shù)裝備水平明顯提高，為企業(yè)科技進(jìn)步，產(chǎn)品創(chuàng)新打下堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)。CI企業(yè)形象工程的應(yīng)用和實施，是CA卷煙廠向現(xiàn)代化發(fā)展的重要組成部分，也是規(guī)范企業(yè)基礎(chǔ)管理，提高企業(yè)形象的重要內(nèi)容。 開展CI企業(yè)形象設(shè)計。在生產(chǎn)過程中，全廠始終將質(zhì)量管理作為企業(yè)管理的一項重要工作，對“一品梅”、“華西村”等名優(yōu)煙實行全過程跟蹤，突出對產(chǎn)品在線過程的控制，進(jìn)行在線水分、溫度、計量容具的標(biāo)定和咀棒吸阻指標(biāo)的攻關(guān)工作，并認(rèn)真做好質(zhì)量分析。同時，出臺了“勞動紀(jì)律八不準(zhǔn)”制度，加大監(jiān)督考核力度，促使企業(yè)工藝管理、設(shè)備管理、質(zhì)量管理和現(xiàn)場管理等基礎(chǔ)工作走上了規(guī)范化的軌道。 強(qiáng)化以財務(wù)管理為龍頭的各項基礎(chǔ)管理。兩年內(nèi)投資1500多萬元與清華大學(xué)合作實施CIMS信息系統(tǒng)，并于去年四季度通過國家863項目驗收，成為全國首批通過驗收合格的煙草企業(yè)，這標(biāo)志著全廠在信息化道路上邁出了重要的一步。在貫徹“三大體系”過程中，他們一抓有效運行，全廠上下嚴(yán)格執(zhí)行各項流轉(zhuǎn)制度，把好出廠物資數(shù)據(jù)認(rèn)證關(guān)，增加抽檢頻次，減少了資源的損失和浪費；二抓不斷完善，結(jié)合經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化，及時組織內(nèi)部審核，進(jìn)行“三大體系”的符合性和有效性測試；三抓考核落實，將考核與個人利益直接掛鉤，落實到人，獎懲兌現(xiàn)。 建立“三大體系”。在經(jīng)營過程中，他們堅持“積極開拓，強(qiáng)化調(diào)控，穩(wěn)定價格，增加銷量，擴(kuò)大宣傳，搞好服務(wù)”的銷售原則，強(qiáng)化對市場的調(diào)控和對促銷員的考核力度，借助文化體育等公益事業(yè)回報社會，開展大規(guī)模、高品味的宣傳促銷，組織了“一品梅之星評選某某省行”、“精品一品梅品評展示會”、“一品梅中華禮儀大賽”等活動，并以“一品梅”品牌名義贊助了某某省男子排球隊、某某省男子羽毛球隊和中國男子排球隊，使“一品梅”卷煙在全國的知名度不斷提高，產(chǎn)品競爭力不斷增強(qiáng)。在認(rèn)真把握市場脈搏的基礎(chǔ)上，根據(jù)不同時期的市場狀況，CA卷煙廠相繼實施了“抓五創(chuàng)六工程”、“六個一工程”和制定“123”發(fā)展戰(zhàn)略，使創(chuàng)名優(yōu)煙工作取得突破性進(jìn)展?！鞍宋濉逼陂g，CA卷煙廠與省內(nèi)部分市、縣煙草公司合作生產(chǎn)“五亭”、“梅蘭”、“鹽阜”、“華西村”等品牌卷煙，這些聯(lián)產(chǎn)聯(lián)銷牌號當(dāng)時是CA卷煙廠經(jīng)濟(jì)效益的主要來源。目前，企業(yè)產(chǎn)品已逐步占領(lǐng)廣東、深圳、福建、大連、北京、沈陽、西安等重點地區(qū)，實現(xiàn)了CA煙跨過長江，沖出某某省，走向全國的目標(biāo)。“九五”以來，淮煙人進(jìn)一步解放思想，提出“丟掉百分點，搶占制高點”的口號，實施了“市場南移”戰(zhàn)略，先后提出“鞏固蘇北，發(fā)展蘇中，突破蘇南，開拓省外”和“蘇北上結(jié)構(gòu)，蘇中增銷量，蘇南抓翻番，省外求發(fā)展”的營銷思路，CA煙在蘇中及以南市場占有份額大幅上升，由1996年的不到10萬箱，增長到2002年的20萬箱，超過企業(yè)生產(chǎn)計劃的60％。 　　二是調(diào)整市場格局。1996年以來，翻蓋煙生產(chǎn)比例不斷提高，2002年占總產(chǎn)量的90％以上。 　　一是調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。在不利的情況下，CA卷煙廠始終堅持以解放思想為先導(dǎo)，以經(jīng)濟(jì)效益為中心，以提高企業(yè)運行質(zhì)量為重點，加大觀念創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新力度，加強(qiáng)和改進(jìn)思想政治工作，全面提高企業(yè)的綜合實力和核心競爭能力，把“狠抓基礎(chǔ)，穩(wěn)中求進(jìn)”與“搶抓機(jī)遇，加快發(fā)展”有機(jī)地結(jié)合起來，在正確認(rèn)識和把握市場競爭趨勢的基礎(chǔ)上，堅持能快則快的原則，在被動中爭主動，在波動中求突破，堅持走結(jié)構(gòu)效益型道路，著力改進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，優(yōu)化市場結(jié)構(gòu)，擴(kuò)大品牌規(guī)模，提高經(jīng)濟(jì)效益，使企業(yè)邁入快速發(fā)展的軌道。一方面煙草工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)總量受國家計劃嚴(yán)格控制，未經(jīng)批準(zhǔn)不得擅自擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模；另一方面由于煙草企業(yè)在現(xiàn)行財稅體制下與當(dāng)?shù)刎斦P(guān)聯(lián)度較強(qiáng)，為保護(hù)局部利益，各地均不同程度地以“煙草專賣法”為武器，實行地區(qū)封鎖，給卷煙產(chǎn)品跨省區(qū)銷售帶來很大難度，也使優(yōu)勢企業(yè)和優(yōu)勢產(chǎn)品難以做大、做精、做強(qiáng)。該廠取得如此輝煌的業(yè)績和榮譽，是CA人順應(yīng)改革發(fā)展，堅持管理創(chuàng)新的結(jié)果?！熬盼濉?，是“八五”的12倍，％，并先后獲得“全國精神文明建設(shè)工作先進(jìn)單位”、“全國質(zhì)量管理先進(jìn)企業(yè)”、“全國思想政治工作先進(jìn)單位”等榮譽。 案例十CA卷煙廠關(guān)于“深化改革創(chuàng)名牌 加強(qiáng)管理增效益”的具體做法 案例資料： 某某省CA卷煙廠，始建于1945年，原為新四軍隨軍工廠，經(jīng)過50多年的發(fā)展，現(xiàn)已成為國家大型企業(yè)，全國煙草行業(yè)重點工業(yè)企業(yè)之一。 CA公司通過建立合理的考評指標(biāo)體系和內(nèi)控體系，有效地管理了公司的應(yīng)收賬款，保證了資產(chǎn)的安全性和收益性。 三是動態(tài)監(jiān)控：公司要求應(yīng)收賬款責(zé)任人每月對應(yīng)收賬款余額進(jìn)行核對，尤其對有疑問的賬項必須及時核對；各事業(yè)部每月進(jìn)行應(yīng)收賬款分析，根據(jù)賬齡長短制定解決辦法；財務(wù)部根據(jù)各事業(yè)部賬齡情況分析全公司應(yīng)收賬款情況，據(jù)此下達(dá)清收專項計劃。 二是總量控制：公司根據(jù)各事業(yè)部的銷售計劃核定應(yīng)收賬款的月度占有定額及年度平均定額，各事業(yè)部再將定額拆分成每個銷售人員的應(yīng)收賬款占有定額。發(fā)生應(yīng)收賬款時，對此