【導(dǎo)讀】之二：千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊。

　　

【正文】 認(rèn)識的目的在于行動。知道什么樣的人對組織具有關(guān)鍵作用不費(fèi)吹灰之力。但是，要發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)、激勵、使用、保持、優(yōu)勝劣汰這“關(guān)鍵少數(shù)”，如果路數(shù)不對、方法粗糙或措施乏力，即使付出九牛二虎之 力，恐怕也無濟(jì)于事。 下面五項行動建議，供人力資本決策者和管理者參考，也許可助一臂之力。 之一：精挑細(xì)選，發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員。 所謂發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員，實(shí)際上是要發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵的”人力資本。人力資本無色無味、無形無態(tài)、無影無蹤，本來就難以“發(fā)現(xiàn)”，更何況是對特定組織具有關(guān)鍵作用的人力資本？為了找到合適人選，許多組織不僅要支付發(fā)現(xiàn)成本，而且還得冒因“招聘失敗”而導(dǎo)致價值損失的風(fēng)險。一般而言，所選人員職位越高，所付成本或所冒風(fēng)險越 8 大。 招聘 CEO、 CFO等“最關(guān)鍵”的高級管理人員，可以委托專業(yè)“獵頭公司（ Head Hunter）”進(jìn)行。為此需要付出的服務(wù)費(fèi)可達(dá)所獲人才年薪的 25%，甚至 35%。盡管費(fèi)用不低，但對組織來說還是比親自操作來得方便、保險、便宜。 20xx年 7月間，國內(nèi)媒體“爆炒”了“哈佛博士年薪百萬落戶民辦高?！?，不到三個月因懷疑“博士身份有假”及“溝通困難”等原因被解聘的新聞。 [⑤ ]假定校方（山東外事翻譯學(xué)院）和“哈佛博士（陳琳）”動機(jī)純正，那么，這件事可以看作是“招聘失敗”的一個典型案例。由此給雙方帶來的損失，要大于使用“獵頭”服務(wù)的成本。CEO、 CFO 等以下層次“關(guān)鍵少數(shù)”，主要以組織中的人力資 源部門在內(nèi)部市場和外部市場“發(fā)現(xiàn)”為主。有多種方法與技術(shù)可供參考。申請表考察、測試、面談是三種常見的方法。能力測試、操作技能測試、身體技能測試、人格測試、興趣測試、成就測試、工作樣本測試等，是常用的測試類型。招聘面談需要經(jīng)過準(zhǔn)備、實(shí)施、評估三道程序。面談的方法有非結(jié)構(gòu)化、半結(jié)構(gòu)化和結(jié)構(gòu)化等多種類型。 然而，即使經(jīng)過了多道程序、使用了多種方法與技術(shù)精挑細(xì)選，也不能保證每次招聘均萬無一失，更不能保證所甄選的員工日后個個稱心如意。好在普遍實(shí)行試用期和短期合同聘用制度，可以比較有效地降低甄選失誤的成本。保證“關(guān)鍵少 數(shù)”的甄選質(zhì)量，除了依賴正式規(guī)則，還需要注意避免認(rèn)識上的誤區(qū)。舉例來說，像大才出自名校、選人用人唯名校是舉，就是目前許多企業(yè)和事業(yè)組織深陷其中的誤區(qū)。古語說得好：“夜光之珠，不必出于孟津之河；盈握之璧，不必采于昆侖之山。”（南朝宋劉義慶《世說新語言語》）廣開才路，招賢納士，才是尋獲“關(guān)鍵少數(shù)”的正確選擇。此外，千軍易得，一將難求，為求得一員大將，還需要睜開“伯樂眼”，靜心守侯，等待“千里馬”的到來。這就像一句古詩描寫的意境：“眾里尋他千百度，驀然回首，那人卻在燈火闌珊處?！保ㄋ涡翖壖病肚嘤癜冈Α罚? 之二：千錘百煉，打造核心成員團(tuán)隊。 發(fā)現(xiàn)“關(guān)鍵少數(shù)”成員十分重要，但更重要的，是把“關(guān)鍵少數(shù)”整合起來，從中選擇核心成員，建立決策、管理、創(chuàng)新工作團(tuán)隊（ teams）。 建立團(tuán)隊，就是要把“每個人的能力、經(jīng)驗(yàn)、態(tài)度和價值交織在一起，創(chuàng)造出一個內(nèi)容豐富的結(jié)構(gòu)?！?[⑥ ]團(tuán)隊結(jié)構(gòu)具有緊密、完整、協(xié)調(diào)特征，通?？梢援a(chǎn)生大大優(yōu)于離散個體或松散群體之和的效率或力量。因而，在日趨激烈和國際化的競爭環(huán)境中，團(tuán)隊正逐步成為經(jīng)濟(jì)和社會活動主流的工作方式。 一個組織的存在與發(fā)展，取決于多種內(nèi)生與外生變量。但是，在決策、管理和創(chuàng)新 三個最重要的環(huán)節(jié)貫徹團(tuán)隊精神，落實(shí)團(tuán)隊工作機(jī)制，無論對于企業(yè)組織還是事業(yè)組織，都是成功的必要條件。 首先是團(tuán)隊決策。這是成功的第一步?！耙谎蕴谩?、“家長制”、“一把手說了算”，是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)性質(zhì)的決策方式。這種方式，不止流行于計劃經(jīng)濟(jì)時期。時至今日，在競爭機(jī)制、價格制度和權(quán)力平衡結(jié)構(gòu)尚未建立或不完善的國有壟斷部門、事業(yè)單位、私營企業(yè)、官僚化的“群眾團(tuán)體”中，甚至在一些學(xué)術(shù)團(tuán)體中，仍然普遍存在著決策權(quán)高度集中的現(xiàn)象。決策權(quán)高度集中，效率損失通常在所難免，資產(chǎn)流失的概率必然大大增加。 眾所周知，政府曾經(jīng)在保持原有產(chǎn) 權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下，對國有企業(yè)實(shí)行“放權(quán)讓利”、“擴(kuò)大自主權(quán)”政策。政策所導(dǎo)致的直接變化，就是企業(yè)決策權(quán)的擴(kuò)大和集中；許多大型企業(yè)書記、經(jīng)理或懂事長、總經(jīng)理職務(wù)由一人擔(dān)任。由于產(chǎn)權(quán)制度不配套，致使由個人所壟斷的決策權(quán)被濫用。許多人以權(quán)謀私，追求權(quán)力“租金”最大化；更有人把企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)往境外，造成了國有資產(chǎn)的大量流失。目前，高等學(xué)校正在發(fā)生類似過去國有企業(yè)“放權(quán)讓利”、“擴(kuò)大自主權(quán)”模式的改革。在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)不變的情況下進(jìn)行這樣的改革，隨著校長、院長、系主任在招生、專業(yè)設(shè)置、教職工崗位聘任等方面權(quán)力的擴(kuò)大，難免不會 發(fā)生濫用權(quán)利、以權(quán)謀私行為。明晰產(chǎn)權(quán)邊界，建立權(quán)力結(jié)構(gòu)平衡的 9 決策團(tuán)隊，實(shí)行團(tuán)隊決策，是組織成功的最優(yōu)選擇。 同樣，在生產(chǎn)要素交易、生產(chǎn)作業(yè)、產(chǎn)品營銷、人力資源等管理環(huán)節(jié)，團(tuán)隊工作方式的收益必然大于非團(tuán)隊方式。技術(shù)、工藝與產(chǎn)品創(chuàng)新，是組織核心競爭力的決定因素。在知識分類全面精細(xì)化和勞動分工高度專業(yè)化的今天，單打獨(dú)斗、閉門造車，最終只能以失敗告終。配置優(yōu)質(zhì)人力資本，建立高效率研發(fā)（ Ramp。D）團(tuán)隊，強(qiáng)化合作博弈機(jī)制，是組織實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的必然選擇。 之三：鍛煉培訓(xùn)，提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員的競爭力。 核心競爭力是組織在激烈的 市場競爭中獲勝的必要條件。競爭環(huán)境的變化，要求組織不斷調(diào)整和強(qiáng)化核心競爭力。組織的核心競爭力，表面上看，是體現(xiàn)在產(chǎn)品開發(fā)、性能改進(jìn)和生產(chǎn)成本節(jié)約等一系列過程中的領(lǐng)先技術(shù)與工藝，但實(shí)際上，應(yīng)該是創(chuàng)造、掌握和（或）運(yùn)用技術(shù)與工藝的人，即組織中“關(guān)鍵少數(shù)”成員所具有的人力資本。 人力資本有自學(xué)習(xí)功能和使用的價值增值性。但是，人力資本的自學(xué)習(xí)活動，并不一定沿著組織所希望的方向發(fā)展，使用價值的增加也不一定能夠滿足組織發(fā)展的需要。因此，為了保持、擴(kuò)大或者贏得生存與發(fā)展空間，組織必須采取措施，不斷提高“關(guān)鍵少數(shù)”成員組織 專用性人力資本的競爭力。 專用性人力資本，可以通過挑戰(zhàn)性實(shí)際工作的“鍛煉”和專用性技能的“培訓(xùn)”兩條途徑來獲得。在鍛煉與培訓(xùn)過程中，應(yīng)該注意發(fā)揮“皮格馬力翁效應(yīng)（ Pygmalion effect）” [⑦ ]的作用，即要相信、鼓勵、支持、肯定受訓(xùn)員工。常對他們說：你行！你能做到！你一定會成功！事實(shí)證明，此法可以大大激勵員工取得顯著的培訓(xùn)績效。 在鍛煉與培訓(xùn)過程中，更應(yīng)該注意成本 收益分析，爭取收益最大化。如果人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系確定、邊界明晰、使用權(quán)和收益權(quán)的實(shí)現(xiàn)有保證，就可以放任“馬太效應(yīng)”，即使強(qiáng)者更強(qiáng)；如果組 織對于其所投資人力資本的使用權(quán)、收益權(quán)實(shí)現(xiàn)沒有十分把握，那么，就應(yīng)該在強(qiáng)化人力資本產(chǎn)權(quán)關(guān)系的同時，注意采取分散投資策略，避免“把雞蛋放在一個籃子里” —— 把鍛煉與培訓(xùn)的機(jī)會集中于某一位或某幾位員工。因?yàn)槿肆Y本質(zhì)量越好、品位越高，越容易成為“獵頭公司”的目標(biāo)，流失的可能性越大。而一旦流失，將使組織的投資付諸東流。而且，還有可能發(fā)生泄露組織技術(shù)或商業(yè)秘密的情況，使組織蒙受更大損失。 投資“關(guān)鍵少數(shù)”成員的人力資本是必要的，但需要建立有效的收益權(quán)實(shí)現(xiàn)機(jī)制，防止人員流失所帶來的損失。在目前的條件下，投資方與被投資方 自愿選擇，簽約投資（與接受組織安排的出國進(jìn)修、在職專向技能培訓(xùn)的成員事先簽訂合約），履約使用，違約賠償，應(yīng)該是組織維護(hù)收益權(quán)的最佳選擇。 之四：有效激勵，強(qiáng)化“關(guān)鍵少數(shù)”成員的工作動力。 按照人力資本產(chǎn)權(quán)理論家的觀點(diǎn)，組織通過市場交易招募到員工，是獲得了在合約期內(nèi)以一定代價使用員工人力資本的權(quán)利。獲得了使用權(quán)，并不意味著就可以隨心所欲地使用人力資本，就能夠享受到人力資本帶來的效用。人力資本由唯一的主體（載體本人）直接控制、具體操作，任何載體之外的權(quán)利主體（包括所有權(quán)主體），只能間接利用。要想比較充分地利用人 力資本的價值和使用價值，必須使得載體本人感受到有強(qiáng)度的激勵，產(chǎn)生努力工作的動力。 激勵源于需要。當(dāng)行為主體的需要未滿足時，就會出現(xiàn)心理緊張，進(jìn)而在身體內(nèi)產(chǎn)生內(nèi)驅(qū)力，去尋找能夠滿足需要的目標(biāo)。目標(biāo)一旦找到，需要得到滿足，心理緊張即告消除。 [⑧ ]然而，人的需要是無限的，舊的需要得到滿足，新的、更高層次的需要就會產(chǎn)生。需要的層次越高，滿足的難度越大，激勵的因素越復(fù)雜。 “關(guān)鍵少數(shù)”成員的需要非同一般，按照亞伯拉罕馬斯洛（ Abraham Maslow）的需要層次理論（ Hierarchy of Needs Theory）， [⑨ ]應(yīng)該是達(dá)到最高和次高層次的需要 —— 自我實(shí)現(xiàn)需要和尊重需要。因此，只有提供滿足這兩種需要的條件或機(jī)會，才可能產(chǎn)生有效激勵。這些條件或機(jī)會主要包括： 10 （ 1）獲得榮譽(yù)、提升地位、受到尊重； （ 2）分享決策權(quán)、管理權(quán)； （ 3）進(jìn)修、提高業(yè)務(wù)水平； （ 4）確定的、令人滿意的個人職業(yè)發(fā)展計劃； （ 5）發(fā)揮潛能、實(shí)現(xiàn)個人價值。 之五：優(yōu)勝劣汰，動態(tài)管理“關(guān)鍵少數(shù)”成員團(tuán)隊。 對組織中的“關(guān)鍵少數(shù)”成員和由“關(guān)鍵少數(shù)”成員構(gòu)成的團(tuán)隊，要實(shí)行動態(tài)管理，即實(shí)行優(yōu)勝劣汰制度。 保持組織員工的流動性十分必要。有二位美 國學(xué)者，從理論上對員工流動的必要性作了較有說服力解釋。一位是心理學(xué)家勒溫（ K. Lewin）。他提出了“場論”，認(rèn)為個人的工作績效 B，是個人的能力和條件 P，以及個人所處環(huán)境 E（個人的“場”）的函數(shù)： B =f（ P， E）。個人與環(huán)境之間一般總有一個從相互“適應(yīng)”到“不適應(yīng)”的發(fā)展過程。由于個人無法左右環(huán)境，環(huán)境通常也不會因?yàn)樯贁?shù)個人而發(fā)生改變，因此，當(dāng)適應(yīng)程度下降至不適應(yīng)程度時，新的環(huán)境無論對于個人還是組織都是最佳選擇。另一位是卡茲（ Katz）。他在大量調(diào)查統(tǒng)計的基礎(chǔ)上提出了“組織壽命學(xué)說”。他發(fā)現(xiàn)， — 5年是科研組織的最佳年齡區(qū)。期間，科研人員之間信息溝通水平最高，成果最多。之前，“新面孔”之間交流有限；之后，“老相識”之間“老話”連篇。信息溝通水平下降，組織成果必然減少。解決問題的辦法就是人員流動。數(shù)年流動一次，一生流動 7— 8次是合理選擇。 [⑩ ] “流水不腐，戶樞不蠹”。以績效考核為依據(jù)，對“關(guān)鍵少數(shù)”成員群體和核心成員團(tuán)隊實(shí)行末位淘汰制或者按比例（比如 5— 10%）淘汰制，同時，不斷發(fā)現(xiàn)、引進(jìn)優(yōu)秀成員。這是維持組織人力資本活力，并進(jìn)而保持組織核心競爭力的必要條件。 【參考文獻(xiàn)】 1．約翰伊特韋爾等編：《 新帕爾格雷夫經(jīng)濟(jì)學(xué)大詞典》，中譯本，第三卷，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社， 1992 年 6 月第一版。 2．里查德科克著，李漢昭編譯：《帕累托 80/20 效率法則》，海潮出版社， 20xx 年 12 月第 1版。 3．王建民：《人力資本產(chǎn)權(quán)研究》，博士后研究報告， 20xx 年 5 月，收藏于中國博士后科學(xué)基金會和國家圖書館。 4．王建民：《人力資本生產(chǎn)制度研究》，經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社， 20xx年 12 月第 1版。 5． [美 ]蓋伊拉姆斯登和唐納德拉姆斯登著，馮云霞等譯：《群體與團(tuán)隊溝通》（第 3版），機(jī)械工業(yè)出版社，20xx年 10 月第 1版。 6． [美 ]斯蒂芬 P羅賓斯著，孫建敏等譯：《組織行為學(xué)》（第 7版），中國人民大學(xué)出版社， 1997年 12月第1 版。 7． [美 ]Gary Dessler著： Human Resource Management， 8th Edition（《人力資源管理》，英文第 8版），清華大學(xué)出版社影印出版， 20xx年 9月第 1版。 11 “控制工作，而不是受制于工作” 你為什么要放棄銀行業(yè)，轉(zhuǎn)而去經(jīng)營飯店呢？ 我在銀行業(yè)當(dāng)了 25 年地地道道的職業(yè)經(jīng)理，先后經(jīng)營印尼兩家大型私人銀行 Bank Duta（編者譯：都塔銀行）和奔利銀行。我已達(dá)到頂峰。銀行界 對我來說，沒有什么更多的挑戰(zhàn)了。所我，我該到其它行業(yè)去拼搏拼搏。較合邏輯的一步就是創(chuàng)建自己的企業(yè)。 我決定成為企業(yè)家時，設(shè)了兩條標(biāo)準(zhǔn)。一是在印尼國情下，所選的行業(yè)應(yīng)有生命力。二是投資很快收回。我不希望投資期長。如有可能，應(yīng)爭取營業(yè)額大的短期投資。當(dāng)時，最好的選擇就是取得麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)。我想辦麥當(dāng)勞的一個重要原因是，印尼 60％的人口是年輕人。據(jù)我調(diào)查，他們大都性格開朗，喜歡簡便快捷的飲食。 申請?zhí)卦S經(jīng)營的情況如何？ 很困難。我對麥當(dāng)蓮管理者說，我的競爭對手都是些聲望很高的商人。就資金而言，我比不上他們。但 對經(jīng)營來說，我有頭腦、有百折不撓的意志和獨(dú)到的眼光。 培訓(xùn)也很難。從管理到清掃廚房、廁所，我樣樣都學(xué)了。不過這的確是種全新的經(jīng)驗(yàn)，值得一學(xué)。 作為領(lǐng)導(dǎo)者最重要的職責(zé)是什么？ 我的主要任務(wù)是確定公司目標(biāo)，并找出方法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。要想有效地實(shí)施上述兩項任務(wù)，行政總監(jiān)應(yīng)該聘用非常有才干的員工。如果員工不稱職，就很難成功。因?yàn)榉峙晒ぷ骱褪跈?quán)都不會順手。 你怎樣保持公司的創(chuàng)新精神？ 贊賞員工所做的工作，待之以人情味。我們讓員工看到，每個人的工作都很重要，大家都能實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。為了鼓勵創(chuàng)造性，我保持開放的交流渠道，經(jīng)常員 員工聊天，了解他們的愿望。這就是說，我要做一個好聽眾，給他們機(jī)會批評中層和高層管理人員的弱點(diǎn)。 公司每年都進(jìn)行 評價上級 的工作。每位員工都可評價包括我在內(nèi)的所有經(jīng)理的優(yōu)缺點(diǎn)。這個措施效果很好，因?yàn)榇蠹叶颊J(rèn)識到了自己的錯誤，并且知道如何改正。 人力資源開發(fā)是公司的當(dāng)務(wù)之急。員工是我們的寶貴財富。公司經(jīng)常為他們提供多種多樣的培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。 你的優(yōu)缺點(diǎn)是什么？ 我最大的優(yōu)點(diǎn)大概是正視現(xiàn)實(shí)。我很現(xiàn)實(shí)，并能積極理解國家、公司和個人各自獨(dú)特的局限性。我最大的缺點(diǎn)是，忽視公司組織結(jié)構(gòu)。我發(fā)現(xiàn)什么事出了錯。總是親自 處理，而不讓下屬去解決。這不是好的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。 你怎樣看待成功？ 如果我們能達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，滿足股東