【導(dǎo)讀】50、要求員工培訓(xùn)規(guī)劃的制定必須體現(xiàn)可靠性、針對性、相關(guān)性和高效性等基本特點(diǎn)是制定培訓(xùn)規(guī)劃的（）要求。

　　

【正文】 訓(xùn)教材與工具； （2分）?具有良好的交流與溝通能力； （2分）?具有引導(dǎo)學(xué)員自我學(xué)習(xí)的能力； （2分）?善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問題并解決問題； （2分）?積累與培訓(xùn)內(nèi)容相關(guān)的案例與資料； （2分）?掌握培訓(xùn)內(nèi)容所涉及的一些相關(guān)前沿問題； （2分）?擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望。 （2分）（2）面試中應(yīng)該注意避免的常見問題：（每項(xiàng)2分，最高10分）①面試目的不明確； （2分）②面試標(biāo)準(zhǔn)不具體； （2分）④面試缺乏系統(tǒng)性； （2分）⑤面試問題設(shè)計(jì)不合理； （2分）⑥面試考官的偏見。 （2分）（3）無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的優(yōu)勢：（每項(xiàng)2分，最高10分）?應(yīng)用范圍廣，能測試出筆試和其他單一面試不能檢測出的能力和素質(zhì)； （2分）?能觀察到被試之間的相互影響； （2分）?能依據(jù)被試的行為特征來對其進(jìn)行更加全面、合理、客觀的評價(jià)； （2分）?能夠涉及被試的多種能力要素和個(gè)性特質(zhì)； （2分）?能使被試在相對無意之中暴露自己的優(yōu)勢和不足，因此，它在預(yù)測團(tuán)隊(duì)的行為時(shí)，具有很高的效度； （2分）?能使被試有平等的發(fā)揮機(jī)會，從而很快地表現(xiàn)出個(gè)體上的差異； （2分）?能節(jié)省時(shí)間，測評的效率很高； （2分）?能對競爭同一崗位的被試的表現(xiàn)進(jìn)行同時(shí)比較(橫向?qū)Ρ?。 （2分）評分標(biāo)準(zhǔn)： （1）PBC的四級評等標(biāo)準(zhǔn)：表1 MBS公司個(gè)人業(yè)務(wù)承諾（PBC）考評評等標(biāo)準(zhǔn)表考評等級評等標(biāo)準(zhǔn)PBC－1超出所有的要求：出色完成任務(wù)，員工所取得的成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出所設(shè)目標(biāo)的要求，并對公司目標(biāo)的達(dá)成做出重大貢獻(xiàn)； （2分）PBC－2達(dá)到所有的要求：員工完成或部分超過了承諾的要求； （2分）PBC－3沒有達(dá)到所有的要求：； （2分）PBC－4結(jié)果不滿意：員工離既定目標(biāo)相去甚遠(yuǎn)，須通過相應(yīng)的努力來提高，如在既定的期限內(nèi)沒有改善將導(dǎo)致離職。 （2分）（2）PBC考評法的優(yōu)點(diǎn)和不足：主要優(yōu)點(diǎn)：?簡化了評定等級，更突出了對大多數(shù)員工的激勵(lì)； （1分）?員工自始至終參與績效計(jì)劃的制定過程，增強(qiáng)了員工的自主性，提高了年度績效計(jì)劃的科學(xué)性和可行性； （1分）③使各級員工進(jìn)一步明確了公司、部門以及自己在本年度內(nèi)，所應(yīng)當(dāng)達(dá)到的目標(biāo)、工作要求，以及努力的方向； （1分）④突出了“行動”的重要性，積極倡導(dǎo)注重團(tuán)隊(duì)建設(shè)的個(gè)人承諾的企業(yè)文化； （1分）?根據(jù)管理人員的特殊性，采取了具有針對性的績效管理新模式，通過有效的績效反饋，最大限度地調(diào)動各級主管的積極性和主動性； （1分）?新的績效管理模式更有利于促進(jìn)各級員工的成長和發(fā)展。 （1分）主要不足：?PBC考評法實(shí)質(zhì)上是目標(biāo)管理法的進(jìn)一步發(fā)展，由于計(jì)劃目標(biāo)是根據(jù)具體情況確定的，各個(gè)部門乃至各個(gè)崗位員工的績效水平，難以橫向進(jìn)行比較； （2分）?容易造成分配上的不公平，由于該公司推行的是鐘形的績效分配原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對績效優(yōu)異的部門會認(rèn)為不公,因?yàn)椴块T主管會認(rèn)為本單位得2等的人要多一些；而對績效差的單位,也拿到同樣比例的2等，也造成分配上不公平；（2分）?從考評者的角度看，以各級主管考評為主是科學(xué)合理的，由員工自己另外尋找6位同事，進(jìn)行所謂的“360度反饋”，具有片面性和盲目性，會直接影響考評結(jié)果的信度和效度。（2分）評分標(biāo)準(zhǔn)：（1）該公司主要存在的問題：①公司組織內(nèi)部的橫向管理十分薄弱，每個(gè)部門各自為政，相互之間協(xié)調(diào)困難，一遇到交叉性問題，就都“矛盾上交”，直接反映到總經(jīng)理，使賈總越來越感到力不從心； （2分）②公司各個(gè)部門的職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問題無法追究相應(yīng)責(zé)任，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行； （2分）③公司原有管理人員的素質(zhì)不適合公司的發(fā)展要求，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員的調(diào)整和撤換帶來了困難； （2分）④導(dǎo)致公司出現(xiàn)“有米無法下鍋”困境，其根本的原因在于：公司沒有對人力資源管理工作給予足夠的重視，沒有根據(jù)公司總體發(fā)展戰(zhàn)略的要求，對公司人力資源做出全面的規(guī)劃，沒有對現(xiàn)有人員的素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)地進(jìn)行分析、預(yù)測和調(diào)整； （2分）　?、莨救狈侠淼目冃Э己梭w系，公司人力資源部門單純依靠上級考評來對所有員工進(jìn)行績效考核，不能達(dá)到擇優(yōu)淘劣的目的。 （2分）（2）具體的對策：①對公司的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行必要的調(diào)整。根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能的同類性和關(guān)聯(lián)性，將公司原有職能部門劃分為若干個(gè)職能中心，如財(cái)務(wù)中心、人力資源中心、企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層的管理幅度，緩解總經(jīng)理的壓力。 （2分）②建立健全人力資源管理的各項(xiàng)基礎(chǔ)工作，通過工作崗位分析，撰寫部門和崗位工作說明書。在定編定崗定員定額的基礎(chǔ)上，明確各部門的職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門之間協(xié)作關(guān)系。 （2分）③在完善公司總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基礎(chǔ)上，制定公司的人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)有人員的素質(zhì)結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，對未來所需人員進(jìn)行預(yù)測，制定出人員引進(jìn)、替換、培養(yǎng)的計(jì)劃，通過有效的規(guī)劃來降低人力成本。 （2分）　?、茉O(shè)計(jì)合理的績效考評體系。根據(jù)現(xiàn)有的管理水平，采用更加科學(xué)合理的績效考評與激勵(lì)員工的管理模式，充分發(fā)揮績效管理的基礎(chǔ)性作用。 （2分）⑤在上述各項(xiàng)工作健全完善的基礎(chǔ)上，通過公司內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種方法，選拔和培養(yǎng)一批專門人才，逐步替代不合格的中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐步建立起一支具有競爭優(yōu)勢的高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。 （2分）