【正文】 擔(dān)任教育學(xué)和組織行為學(xué)的教學(xué)工作。他是美國(guó)許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級(jí)顧問(wèn)，同時(shí)受聘于許多歐洲國(guó)家的政府，擔(dān)任經(jīng)理人員培訓(xùn)和教育培訓(xùn)的顧問(wèn)，在國(guó)際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，發(fā)表了14O多篇論文。代表作有《個(gè)性與組織》、《理解組織行為》、《個(gè)性與組織的結(jié)合》、《組織研究》等等。1957年6月，阿吉里斯將《個(gè)性與組織》中節(jié)選的短文在《管理科學(xué)季刊》第二卷中發(fā)表，這篇名為《個(gè)性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個(gè)問(wèn)題》的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯影響最為深遠(yuǎn)的“不成熟一成熟”理論。該理論認(rèn)為：組織行為是由個(gè)人和正式組織融合而成的，組織中的個(gè)人作為一個(gè)健康的有機(jī)體，無(wú)可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長(zhǎng)過(guò)程。在這個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程中主要有以下7方面的變化：l、從嬰兒的被動(dòng)狀態(tài)發(fā)展到成人的主動(dòng)狀態(tài)。從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對(duì)獨(dú)立。相對(duì)獨(dú)立指在自立的同時(shí)又和其他人保持必要的依存關(guān)系。從嬰兒有限的行為方式發(fā)展為成人多種多樣的行為方式。從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫的興趣發(fā)展為成人相對(duì)持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時(shí)是專心一意從整體上深入研究某一問(wèn)題的全部復(fù)雜性，并在自己的行動(dòng)中得到很大的滿足。從嬰兒時(shí)期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時(shí)期有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。從嬰兒時(shí)期在家庭或社會(huì)上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。從嬰兒時(shí)期的缺乏自覺(jué)發(fā)展為成人的自覺(jué)自制。由此可見(jiàn)，成長(zhǎng)的過(guò)程中，個(gè)體的自我世界擴(kuò)大了，這樣一個(gè)連續(xù)發(fā)展的過(guò)程也是一個(gè)從被動(dòng)到主動(dòng)，從依賴到獨(dú)立，從缺乏自覺(jué)自制到自覺(jué)自制的過(guò)程。個(gè)體經(jīng)歷了這樣一個(gè)成長(zhǎng)過(guò)程之后，其進(jìn)取心和迎接挑戰(zhàn)的能力都會(huì)逐漸提高，而且隨著這種自我意識(shí)的覺(jué)醒，個(gè)體會(huì)將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對(duì)比，因此，個(gè)體在組織中所處位置在一定意義上代表了個(gè)體自我實(shí)現(xiàn)的程度。然而對(duì)于一個(gè)正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、等級(jí)層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨(dú)立個(gè)人之間的性格差別給工作帶來(lái)的影響（例如專業(yè)化分工），希望個(gè)人能夠循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事?？梢?jiàn)，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動(dòng)、從屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個(gè)性之間存在矛盾。這種正式組織所要求的不成熟的成員特性與個(gè)體實(shí)際經(jīng)歷的成長(zhǎng)過(guò)程的矛盾導(dǎo)致組織中的混亂，而且這種混亂與個(gè)體發(fā)展與組織要求的不協(xié)程度成正比。這種混亂又導(dǎo)致個(gè)體的短期行為和思想矛盾。例如：個(gè)體難于自我實(shí)現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因?yàn)?個(gè)體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標(biāo)以及實(shí)現(xiàn)道路，所以覺(jué)得自己無(wú)能、失??；個(gè)體無(wú)法確定自己的未來(lái)，因此只好作短期打算；個(gè)體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另外找一份工作也不會(huì)有什么根本的改變，因此個(gè)體會(huì)產(chǎn)生種種思想矛盾。此外，正式組織中等級(jí)化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個(gè)等級(jí)的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實(shí)現(xiàn)，就會(huì)為了提升拚命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎(jiǎng)勵(lì)，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和從屬性。以上的矛盾在現(xiàn)實(shí)生活中常常表現(xiàn)為：?jiǎn)T工頻繁地離開(kāi)組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對(duì)組織目標(biāo)的漠視或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對(duì)明顯不利于組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。如何解決個(gè)體成長(zhǎng)和組織原則之間的矛盾是管理者長(zhǎng)期面對(duì)的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實(shí)踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個(gè)人，協(xié)調(diào)組織和個(gè)人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴(kuò)大化；實(shí)行參與式的以員工為中心視導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實(shí)行“以現(xiàn)實(shí)為中心”的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。坦南鮑姆的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論（1958） 坦南鮑姆（R．Tannenbaum）和施米特（W．H．Schmidt）于1958年提出了領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論。他們認(rèn)為，經(jīng)理們?cè)跊Q定何種行為（領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)）最適合處理某一問(wèn)題時(shí)常常產(chǎn)生困難。他們不知道是應(yīng)該自己做出決定還是授權(quán)給下屬做決策。為了使人們從決策的角度深刻認(rèn)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)的意義，他們提出了下面這個(gè)連續(xù)體模型。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)用權(quán)威的程度和下屬在做決策時(shí)享有的自由度有關(guān)。在連續(xù)體的最左端，表示的領(lǐng)導(dǎo)行為是專制的領(lǐng)導(dǎo)；在連續(xù)體的最右端表示的是將決策權(quán)授予下屬的民主型的領(lǐng)導(dǎo)。在管理工作中，領(lǐng)導(dǎo)者使用的權(quán)威和下屬擁有的自由度之間是一方擴(kuò)大另一方縮小的關(guān)系。在高度專制和高度民主的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格之間，坦南鮑姆和施米特劃分出7種主要的領(lǐng)導(dǎo)模式：l、領(lǐng)導(dǎo)做出決策并宣布實(shí)施。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者確定一個(gè)問(wèn)題，并考慮各種可供選擇的方案，從中選擇一種，然后向下屬宣布執(zhí)行，不給下屬直接參與決策的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者說(shuō)服下屬執(zhí)行決策。在這種模式中，同前一種模式一樣，領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)確認(rèn)問(wèn)題和做出決策的責(zé)任。但他不是簡(jiǎn)單地宣布實(shí)施這個(gè)決策，而是認(rèn)識(shí)到下屬中可能會(huì)存在反對(duì)意見(jiàn)，于是試圖通過(guò)闡明這個(gè)決策可能給下屬帶來(lái)的利益來(lái)說(shuō)服下屬接受這個(gè)決策，消除下屬的反對(duì)。領(lǐng)導(dǎo)者提出計(jì)劃并征求下屬的意見(jiàn)。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者提出了一個(gè)決策，并希望下屬接受這個(gè)決策，他向下屬提出一個(gè)有關(guān)自己的計(jì)劃的詳細(xì)說(shuō)明，并允許下屬提出問(wèn)題。這樣，下屬就能更好地理解領(lǐng)導(dǎo)者的計(jì)劃和意圖，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬能夠共同討論決策的意義和作用。領(lǐng)導(dǎo)者提出可修改的計(jì)劃。在這種模式中，下屬可以對(duì)決策發(fā)揮某些影響作用，但確認(rèn)和分析問(wèn)題的主動(dòng)權(quán)仍在領(lǐng)導(dǎo)者手中。領(lǐng)導(dǎo)者先對(duì)問(wèn)題進(jìn)行思考，提出一個(gè)暫時(shí)的可修改的計(jì)劃。并把這個(gè)暫定的計(jì)劃交給有關(guān)人員進(jìn)行征求意見(jiàn)。領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，征求意見(jiàn)做決策。在以上幾種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者在征求下屬意見(jiàn)之前就提出了自己的解決方案，而在這個(gè)模式中，下屬有機(jī)會(huì)在決策做出以前就提出自己的建議。領(lǐng)導(dǎo)者的主動(dòng)作用體現(xiàn)在確定問(wèn)題，下屬的作用在于提出各種解決的方案，最后，領(lǐng)導(dǎo)者從他們自己和下屬所提出的解決方案中選擇一種他認(rèn)為最好的解決方案。領(lǐng)導(dǎo)者界定問(wèn)題范圍，下屬集體做出決策。在這種模式中，領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)將決策權(quán)交給了下屬的群體。領(lǐng)導(dǎo)者的工作是弄清所要解決的問(wèn)題，并為下屬提出做決策的條件和要求，下屬按照領(lǐng)導(dǎo)者界定的問(wèn)題范圍進(jìn)行決策。領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬在上司規(guī)定的范圍內(nèi)發(fā)揮作用。這種模式表示了極度的團(tuán)體自由。如果領(lǐng)導(dǎo)者參加了決策的過(guò)程，他應(yīng)力圖使自己與團(tuán)隊(duì)中的其他成員處于平等的地位，并事先聲明遵守團(tuán)體所做出的任何決策。在上述各種模式中，坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，不能抽象地認(rèn)為哪一種模式一定是好的，哪一種模式一定是差的。成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在一定的具體條件下，善于考慮各種因素的影響，采取最恰當(dāng)行動(dòng)的人。當(dāng)需要果斷指揮時(shí)，他應(yīng)善于指揮；當(dāng)需要員工參與決策時(shí)，他能適當(dāng)放權(quán)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)根據(jù)具體的情況，如領(lǐng)導(dǎo)者自身的能力，下屬及環(huán)境狀況、工作性質(zhì)、工作時(shí)間等，適當(dāng)選擇連續(xù)體中的某種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，才能達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性。通常，管理者在決定采用哪種領(lǐng)導(dǎo)模式時(shí)要考慮以下幾方面的因素：管理者的特征——包括管理者的背景、教育、 知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。員工的特征——包括員工的背景、教育、知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、價(jià)值觀、目標(biāo)和期望等。環(huán)境的要求——環(huán)境的大小、復(fù)雜程度、目標(biāo)、結(jié)構(gòu)和組織氛圍、技術(shù)、時(shí)間壓力和工作的本質(zhì)等。根據(jù)以上這些因素，如果下屬有獨(dú)立做出決定并承擔(dān)責(zé)任的愿望和要求，并且他們已經(jīng)做好了這樣的準(zhǔn)備，他們能理解所規(guī)定的目標(biāo)和任務(wù)，并有能力承擔(dān)這些任務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者就應(yīng)給下級(jí)較大的自主權(quán)力。如果這些條件不具備，領(lǐng)導(dǎo)者就不會(huì)把權(quán)力授予下級(jí)。坦南鮑姆和施米特的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)體理論對(duì)管理工作的啟示在于：首先，一個(gè)成功的管理者必須能夠敏銳地認(rèn)識(shí)到在某一個(gè)特定時(shí)刻影響他們行動(dòng)的種種因素，準(zhǔn)確地理解他自己，理解他所領(lǐng)導(dǎo)的群體中的成員，理解他所處在的組織環(huán)境和社會(huì)環(huán)境。其次，一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠認(rèn)識(shí)和確定自己的行為方式，即如果需要發(fā)號(hào)施令，他便能發(fā)號(hào)施令；如果需要員工參與和行使自主權(quán)，他就能為員工提供這樣的機(jī)會(huì)。這一理論的貢獻(xiàn)在于不是將成功的領(lǐng)導(dǎo)者簡(jiǎn)單地歸結(jié)為專制型、民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)者，而是指出成功的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是在多數(shù)情況下能夠評(píng)估各種影響環(huán)境的因素和條件，并根據(jù)這些條件和因素來(lái)確定自己的領(lǐng)導(dǎo)方式和采取相應(yīng)的行動(dòng)。但坦南鮑姆和施米特的理論也存在一定的不足，這就是他們將影響領(lǐng)導(dǎo)方式的因素即領(lǐng)導(dǎo)者、下屬和環(huán)境看成是既定的和不變的，而實(shí)際上這些因素是相互影響相互作用的，他們對(duì)影響因素的動(dòng)力特征沒(méi)有進(jìn)行足夠的重視，同時(shí)在考慮環(huán)境因素時(shí)主要考慮的是組織內(nèi)部的環(huán)境，而對(duì)組織外部的環(huán)境以及組織與社會(huì)環(huán)境的關(guān)系缺乏重視。戴爾的比較管理經(jīng)驗(yàn)研究（1960） 歐內(nèi)斯特戴爾（Ernest Dale）是經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派的代表人物之一，美國(guó)著名的管理學(xué)家。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派又被稱為經(jīng)理主義，以向大企業(yè)的經(jīng)理提供管理企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和科學(xué)方法為目標(biāo)。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派認(rèn)為，古典管理理論和行為科學(xué)理論都不能充分適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需要。有關(guān)企業(yè)管理的科學(xué)應(yīng)該從企業(yè)管理的實(shí)際出發(fā)，以大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)為主要研究對(duì)象，以便在一定的情況下，把這些經(jīng)驗(yàn)傳授給企業(yè)管理者。經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派往往主張采取比較方法對(duì)企業(yè)進(jìn)行研究，而不是從一般原則出發(fā)。戴爾在他的著作中故意不用“原則”這個(gè)詞。他在196O年出版的《偉大的組織者》一書中斷然反對(duì)存在著任何有關(guān)組織和管理的“普遍原則”，主張用比較的方法對(duì)大企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行研究。他在該書中主要研究了美國(guó)杜邦公司、通用汽車公司、國(guó)民鋼鐵公司和威斯汀豪斯電氣公司等四家大公司的一些“偉大的組織者”（皮埃爾杜邦、艾爾弗雷德斯隆等人）成功的管理經(jīng)驗(yàn)。戴爾認(rèn)為，迄今為止，還沒(méi)有人掌握企業(yè)管理上的“通用準(zhǔn)則”，至多只能講各種不間組織的“基本類似點(diǎn)”。他認(rèn)為，管理知識(shí)的真正源泉就是大公司中“偉大的組織者”的經(jīng)驗(yàn)，主要就是這些“偉大的組織者”的非凡個(gè)性和杰出才能。戴爾認(rèn)為，要掌握成功的企業(yè)和“偉大的組織者”的經(jīng)驗(yàn)，就要用比較的方法來(lái)研究組織，發(fā)現(xiàn)并描述各種不同組織結(jié)構(gòu)的“基本類似點(diǎn)”。把這些“基本類似點(diǎn)”搜集起來(lái)并予以分析，就可以得出某些一般結(jié)論，應(yīng)用于其他類似或可比較的情況，作為一種對(duì)發(fā)展趨勢(shì)作預(yù)測(cè)的手段。比較方法的價(jià)值在于它試圖確定一般結(jié) 論可以適用的領(lǐng)域。比較方法不象哥白尼或愛(ài)因斯坦那樣用少數(shù)定理來(lái)說(shuō)明所有的組織的全部問(wèn)題，而至多只是在某些范圍有限的問(wèn)題上得出一些一般性的結(jié)論，例如分權(quán)化對(duì)管理費(fèi)用的影響，“專權(quán)管理”或個(gè)人控制對(duì)管理潛力發(fā)展的影響，“平等主義”或委員會(huì)組織對(duì)高層管理效率的影響等。通過(guò)比較得出一般結(jié)論的方法可以采用演繹法（從假設(shè)出發(fā)，到實(shí)際情況中去檢驗(yàn)），也可以采用歸納法（從具體情況的觀察人手中去檢驗(yàn)，得出一般性結(jié)論），或把這兩種方法結(jié)合起來(lái)。從以上各種方法得出的范圍有限的一般性結(jié)論還要經(jīng)過(guò)實(shí)際的檢驗(yàn)。用這種方式就可能得出某些指導(dǎo)方針。如果再考慮到各種組織之間的差異并針對(duì)具體情況作些修正，這種指導(dǎo)方針有可能在極為有限的范圍內(nèi)作出預(yù)測(cè)。為了使組織的比較研究有效，必須在研究中滿足某些必要條件。這些重要的卻很容易為，們所忽略的必要條件包括：1．建立一個(gè)要領(lǐng)的框架。研究者必須選擇在不同情況下進(jìn)行觀察的各種變數(shù)。這些變數(shù)可能是多種多樣的。例如，可以通過(guò)各種職能來(lái)對(duì)組織進(jìn)行研究。組織為了取得成績(jī)，必須行使一些什么職能和職權(quán)，履行一些什么職責(zé)？也可以采取其他的分類方法。例如按切斯 特巴納德提出的經(jīng)理人員工作的過(guò)程來(lái)劃分：（1）做工作的地點(diǎn)；（2）做工作的時(shí)間；（3）做工作的人；（4）工作的對(duì)象；（5）工作的方法或程序。如蘇遜（Sune Carlson）教授在1951年出版的《經(jīng) 理人員行為》一書中就對(duì)不同公司中的十二位主要經(jīng)理人員作了這樣的分析比較，用定量方法衡量了他們的工作效率和有關(guān)的成果，也可以象埃里契弗洛姆（Erich Fromm）1947年在《為自己的人》一書中所做的那樣用歸類的方法對(duì)不同類型的主要經(jīng)理人員進(jìn)行比較。他把經(jīng)理人員分成以下五類：容忍型、榨取型、銷售型、貯藏型和生產(chǎn)型。按這種分類法對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行研究，有可能了解他們領(lǐng)導(dǎo)的組織結(jié)構(gòu)的類型。例如，可以通過(guò)對(duì)不同情況進(jìn)行比較的方法來(lái)檢驗(yàn)控制幅度隨著管理等級(jí)的上升而愈來(lái)愈小的假設(shè)。2．注意事物的可比較性。在對(duì)不同組織的類似點(diǎn)進(jìn)行描述和比較時(shí)，也必須考慮到它們之間的差異。因?yàn)椋溟g的差異可能很大，以致比較變成沒(méi)有什么意義了。只有在兩個(gè)進(jìn)行比較的事物之間存在著基本類似點(diǎn)的情況下，比較才有價(jià)值。這可以舉以下這個(gè)例子來(lái)說(shuō)明。有一家公司在進(jìn)行一項(xiàng)勞資之間的集體合同談判時(shí)，工會(huì)代表以其他公司為例，要求對(duì)懷孕的女工給予工資補(bǔ)貼，而資方代表不同意，談判幾乎破裂。但以后有人對(duì)本公司的職工隊(duì)伍進(jìn)行了分析，才發(fā)現(xiàn)本公司一共只有五個(gè)女工，而且全部超過(guò)了60歲。所以根本不存在上述問(wèn)題，是無(wú)法進(jìn)行比較的。3．明確地表述目標(biāo)。只有明確地表述了所研究的組織的目標(biāo)和目的以后，才能對(duì)它們進(jìn)行比較并評(píng)價(jià)其效果。這種目標(biāo)可能是利潤(rùn)最大化、權(quán)力、士氣、職工幸福、或以上各項(xiàng)的結(jié)合。一般講來(lái)，目標(biāo)明確的人比目標(biāo)不明確的人易于成功。有的人成功地實(shí)現(xiàn)了他確定的目標(biāo)，卻被一些并不明確表述自己的目標(biāo)的人所攻擊。例如，有的管理人員取得較好的組織效率，卻受到某些組織“工程師”的攻擊。原來(lái)這些組織“工程師”所追求的并不是組織的效率，而是組織圖上的整齊美觀，成為對(duì)稱形、金字塔形或“扁平形”。如果偏離了這種“對(duì)稱性”，就被看成是異端。但他們卻不把自己的這種目標(biāo)明確地表述出來(lái)。又如有些人際關(guān)系學(xué)者對(duì)正式組織理論進(jìn)行攻擊，認(rèn)為它們使組織成員感到壓抑、不愉快、煩惱。但他們也不把自己的目標(biāo)明確地表述出來(lái)。其實(shí)，任何組織都需要對(duì)“投人”和“產(chǎn)生”進(jìn)行平衡，這就必須有一定的正式組織。不加區(qū)別地對(duì)正式組織進(jìn)行攻擊是沒(méi)有道理的。4．比較和結(jié)論必須恰當(dāng)。對(duì)組織進(jìn)行的比較和得出的結(jié)論必須符合于原來(lái)提出的假設(shè)和條件。如果得出的結(jié)論帶有限制性或不能令人信服，那也不足為怪。因?yàn)?，可能隨著資料的增加和分析的深入，會(huì)得出更加令人信服的結(jié)論和擴(kuò)大適用的范圍。戴爾認(rèn)為，如果具備了以