人力資源診斷與職位分析翰威特-資料下載頁
2025-05-01 23:33本頁面
【正文】 門的組織結構與職位設置 根據(jù)所負責部門的需要和集團要求，與業(yè)務經(jīng)理一起優(yōu)化所負責部門的組織結構與職位設置 參與組織結構與職位設置的變革，結合內(nèi)外部HR最佳實踐提供有效建議 ?企業(yè)文化建設 主導集團企業(yè)文化建設，提升員工隊伍凝聚力和核心能力 主要負責形成和實施有助于提升員工凝聚力和核心能力的集團企業(yè)文化活動方案 協(xié)助形成和實施集團企業(yè)文化活動，提升員工凝聚力和核心能力 主持集團員工意見調(diào)查等活動，為企業(yè)文化建設提供建議，改進工作環(huán)境 負責識別所負責部門的員工意見，扮演員工意見代言人的角色，改進工作環(huán)境 參與企業(yè)文化建設，結合內(nèi)外部 HR最佳實踐提供有效建議 ?核心人才評估與繼任計劃 主持集團層級領導人的評估和繼任計劃，保證高質量的后備人才 參與集團層級領導人的評估和繼任計劃 協(xié)助實施集團層級領導人的評估和繼任計劃 主持集團各部門核心人才的評估和選拔，激勵保留和發(fā)展高潛力人才 負責所負責部門核心人才的評估和選拔，激勵保留和發(fā)展高潛力人才 結合集團需要和內(nèi)外部最佳實踐，主導設計評估核心人才的有效方案 制定和完善保留和發(fā)展核心人才的薪酬制度 設計評估核心人才的有效工具 設計針對核心人才發(fā)展的有效培訓方案 ?為集團各部門業(yè)務發(fā)展提供全面的人力資源支持 識別阻礙集團部門業(yè)務發(fā)展的重要人力資源問題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進業(yè)務績效 識別阻礙所負責備部門業(yè)務發(fā)展的人力資源問題，并提供有效的解決方案，從而幫助改進業(yè)務績效 了解各部門業(yè)務發(fā)展對人力資源政策的需求，主導制定和落實有效的政策和制度 28 職位分析 將部門職責層層分解 職位設置 職位說明書 部門職責 ?部門職責 1 ?部門職責 2 ?…… ?部門職責 n 對職位的定位 ?決策者 ?規(guī)劃者 ?主辦者 ?協(xié)辦者 + + 29 部門及職位分工 職位工作內(nèi)容和工作負荷 管理層級 管理跨度 職位的穩(wěn)定性 職業(yè)發(fā)展通道 職位 設置主要考慮因素 30 部門職位設置關鍵原則 部門及職位分工 原則 ? 職位工作內(nèi)容的分工可以按照客戶、產(chǎn)品、地域、職能或流程來分工 ? 職位工作內(nèi)容的分工應以最好地滿足內(nèi)外部客戶需要為出發(fā)點 ? 職位設置 應圍繞該部門核心職能來進行，并 涵蓋部門所有必 備 職責 與流程 ，支持 部門去完成 其宗旨和目標 ? 應避免分離完成某一項職 責和 流程 的責任 ?每當可能時，應 盡量 由一個 職位負責完成一項職 責 ， 這不是要減少相互依賴或團隊精神，而是強調(diào)清楚定義角色和職責的必要 ? 密切相關的職能應在共同的方向下統(tǒng)一 ?以共 同的方向來統(tǒng)一密切相關的職能可以更好的利用一名經(jīng)理在某一職能上的專長，并能減少工作分離或重復的可能性 ?另外 ，統(tǒng)一密切相關的職 責 以及集中技術專長通常允許更寬的控制跨度，因而盡可能 地 縮減組織 結構層次 ? 權限應與責任相適應 ?一個對自身績效負責的組織必須對完成任務所需的程序和資源 具備足夠 的權限和控制 （責、權、績、利的有機統(tǒng)一） 提示 銷售部門可以按照客戶類別、地域來分工；市場部門可以按照品牌、產(chǎn)品和職能來分工 人事、財務、行政等職能部門可按照職能板塊來分工 業(yè)務部門可以按照業(yè)務流程來分工 在產(chǎn)出、工作性質基本一致的情況下合并職位 31 部門職位設置關鍵原則 工作內(nèi)容和工作負荷 原則 ? 職位的工作內(nèi)容和產(chǎn)出應該與其他職位基本沒有重復，職位必須有非常明確的產(chǎn)出 ? 盡量使工作有意義并有一定挑戰(zhàn)性，減少對部門核心職能無直接增值的職位 ? 一個職位的存在必須有基本飽和的工作量 提示 由于職位設置而帶來的工作負荷不夠的情況下合并要求相近的職位內(nèi)容與職位 32 部門職位設置關鍵原則 管理層級 原則 ? 管理層級指的是相互之間有匯報關系的管理層級 ? 管理層級的多少取決于管理幅度。管理層級過多或過少，都不利于提高部門運作效率 ? 關鍵的職能應設在組織結構層次中適當位置 ?根 據(jù) 職 責 的重要性 ， 關鍵的職 責 所處的層級應該能夠、并有助于向決策人員進行迅速溝通 提示 以職能 /功能分工為特點的組織結構，相對而言，正式的管理層次較多 工作性質常常體現(xiàn)為“項目”的組織，結構相對扁平，非正式的“領導者”（如項目經(jīng)理或技術專家）職位設置較多 33 部門職位設置關鍵原則 管理跨度 原則 ? 管理跨度太小會造成部門之間與內(nèi)部運作的隔閡，不利于高效地運作 ? 管理跨度太大不利于員工的發(fā)展以及管理層的監(jiān)控 提示 管理范圍在 6到 8名下屬為比較合適的控制范圍 如所管理的活動相同或近似， 管理 跨度可以更寬 如所管理的活動差異很大，很復雜，成本高 ， 或對企業(yè)的成功至關重要， 管理 跨度可以更窄 如果主管是一名工作主管，控制跨度可以更窄 34 部門職位設置關鍵原則 職位的穩(wěn)定性 原則 ? 應該盡量保證設置的職位是長期的 ? 臨時性職責可以通過暫時增加長期職位工作量，以及設置最少量臨時性職位，或通過“社會化”或“外包 ”形式來實現(xiàn) ? 臨時性職位在臨時性職責完成后應該撤銷 提示 職位設置時要考慮由于部門職責調(diào)整而帶來的職位增加或縮減 考慮部分后勤職能社會化后引起的職位變動 35 部門職位設置關鍵原則 職業(yè)發(fā)展通道 原則 ? 職位的設置應該能夠支持職業(yè)發(fā)展通道的設置，但同時考慮到組織扁平化的需求 ? 對于專業(yè)技術性強的部門應拓寬技術方面職業(yè)途徑的設置 ? 在部門內(nèi)部，各職業(yè)發(fā)展階段的職位設置必須結合核心職能發(fā)揮需要給予搭配 提示 可分別建立管理序列與專業(yè)技術序列兩條職業(yè)發(fā)展通道，使不同類型的人才有各自的發(fā)展空間 36
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