【正文】 （如表?yè)P(yáng)、贊賞、加薪、發(fā)獎(jiǎng)、分配做有意義的工作等）、消極強(qiáng)化（如不挨上級(jí)批評(píng)）、懲罰、自然消退（即當(dāng)某種管理者不希望看到的行為發(fā)生后，管理者視而不見(jiàn)聽(tīng)而不聞）四種強(qiáng)化類(lèi)型來(lái)改變被刺激者的行為。這一理論是由威納提出的。歸因理論認(rèn)為，人們把成功和失敗歸于努力程序、能力水平、任務(wù)難度、機(jī)遇運(yùn)氣這四方面因素中的哪一種因素，對(duì)以后的工作態(tài)度和積極性，進(jìn)而對(duì)人們的行為和工作績(jī)效有很大的影響。激勵(lì)者應(yīng)很好地了解下屬的歸因傾向，以便正確地指導(dǎo)和訓(xùn)練職工的歸因傾向，調(diào)動(dòng)和提高下屬的積極性。七、激勵(lì)手段和方法1．物質(zhì)激勵(lì)。2．精神激勵(lì)。3．職工參與管理。又包含目標(biāo)管理與合理化建議二種方式4．工作豐富化，即使工作具有挑戰(zhàn)性且富的意義。工作豐富化的主要方法有：給予員工更大工作自主權(quán)、鼓勵(lì)員工參與管理、大膽任用員工、增強(qiáng)員工工作成功感、將工作情況及時(shí)反饋給員工、傾聽(tīng)員工意見(jiàn)來(lái)改善工作環(huán)境條件。增強(qiáng)工作豐富化激勵(lì)效果的措施：更好地了解員工最需要什么、要真正關(guān)心員工福利并讓其知道管理者正在關(guān)注自己、要給員工多提建議的機(jī)會(huì)并與員工一起研討工作、讓員工了解工作豐富化的主要目標(biāo)及其好處。第十一章 溝通一、溝通的含義與分類(lèi)溝通的含義：是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過(guò)程，其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為。分類(lèi)：1．按照功能不同，溝通可以分為工具式溝通和情感式溝通（組織的潤(rùn)滑劑）。2．按照溝通方式不同，可以分為：口頭方式、書(shū)面方式、非言語(yǔ)方式和電子媒介溝通等。3．按照組織系統(tǒng)不同，可以分為正式溝通（組織體系內(nèi)的，如傳達(dá)匯報(bào)、公函會(huì)議等）和非正式溝通（不受組織框架限制的，如傳播小道消息、私下交換意見(jiàn)等）。4．按照溝通方向，可以分為下行溝通、上行溝通和平行溝通。下行溝通是指上級(jí)將信息傳達(dá)給下級(jí)，是由上而下的溝通。上行溝通是指下級(jí)將信息傳達(dá)給上級(jí)，是由下而上的溝通。平行溝通是指同級(jí)之間的信息傳遞，這種溝通也稱為橫向溝通。二、溝通的過(guò)程及特點(diǎn)過(guò)程有六個(gè)環(huán)節(jié)：信息源、編碼、溝通通道、接受者、解碼、反饋。特點(diǎn)：雙向性。三、溝通的障礙1．組織障礙：由于地位差異、目標(biāo)差異、缺乏正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等原因造成的溝通障礙。2．個(gè)體障礙：阻礙有效溝通的個(gè)體方面的原因有選擇性知覺(jué)、信息操控、情緒、語(yǔ)言表達(dá)能力、非語(yǔ)言提示、發(fā)送者的信譽(yù)、溝通渠道選擇不當(dāng)?shù)?。四、克服溝通障礙的措施（溝通方法）1．組織行動(dòng)：營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛、全方位地開(kāi)發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道，包括正式渠道和非正式渠道2．個(gè)人技能：做好充分的溝通準(zhǔn)備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽(tīng)、控制情緒、簡(jiǎn)化語(yǔ)言、注意非語(yǔ)言提示、要保證行動(dòng)支持溝通。五、組織沖突的含義主要是指組織中的某種抵觸和對(duì)立狀況。這種對(duì)立狀況可以是隱性的、微妙的，也可以是公開(kāi)的、激烈的。組織沖突的存在對(duì)組織的運(yùn)行和發(fā)展具有重要的影響，有積極的、具有建設(shè)性意義，也有消極的、具有破壞性作用。六、組織沖突產(chǎn)生的原因1．基本原因（1）組織個(gè)體差異的客觀存在。（2）組織中的個(gè)體觀念不成熟：如自以為是、假設(shè)相似、利己動(dòng)機(jī)等。2．具體原因（1）目標(biāo)不同引起沖突（2）利益分配引起沖突（3）執(zhí)行方法不同引起沖突（4）角色不同引起沖突（5）管理強(qiáng)勢(shì)引起沖突（6）溝通不暢引起沖突七、管理沖突的的目的、策略目的：防范人為破壞性沖突的發(fā)生；使已發(fā)生的沖突的潛在損失估計(jì)最小化；充分利用現(xiàn)有沖突可能帶來(lái)的好處。策略：一般分成三個(gè)步驟，即診斷沖突、分析沖突和干預(yù)沖突（選擇最佳方法解決沖突）。管理者解決沖突的最佳方法如下：。沖突發(fā)生后，管理者召集沖突的雙方協(xié)商解決。即管理者利用自己手中的職權(quán)，強(qiáng)行解決雙方的沖突。當(dāng)組織內(nèi)部需要不同的部門(mén)精誠(chéng)合作而部門(mén)之間又存在一些誤會(huì)時(shí)，管理者可以建立一個(gè)聯(lián)絡(luò)小組。通過(guò)這個(gè)小組促進(jìn)各群體之間的交往。遠(yuǎn)大目標(biāo)會(huì)使得雙方成員感到緊迫感和吸引力，而遠(yuǎn)大目標(biāo)又是任何一方都無(wú)法單獨(dú)完成的。這時(shí)，群體成員就會(huì)心往一處想，勁往一處使，原來(lái)的沖突就會(huì)消弭于無(wú)形。解決問(wèn)題是處理沖突策略中最有效的方法。在組織中可能有各種引發(fā)沖突的誘因。需要管理者有的放矢地針對(duì)具體問(wèn)題逐步改進(jìn)，從而將組織系統(tǒng)本身帶來(lái)的沖突誘因盡可能地減少。八、激發(fā)沖突1．理解激發(fā)沖突的意義：建設(shè)性沖突對(duì)組織有益。2．激發(fā)沖突的方法：改變組織文化、模棱兩可的態(tài)度、空降人才、重新建構(gòu)組織、任命吹毛求疵者等方式。第十二章　控制基礎(chǔ)一、控制的含義是指管理者為確保組織目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所制定的各項(xiàng)計(jì)劃得以完成，對(duì)計(jì)劃的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督、檢查，如果發(fā)現(xiàn)偏差，及時(shí)采取糾偏措施的活動(dòng)。控制在管理實(shí)踐中具有不可替代性。這是企業(yè)組織中從高層到基層的所有管理人員都必須承擔(dān)的職責(zé)。二、控制的作用1．控制是完成計(jì)劃任務(wù)和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的有力保證。2．控制是及時(shí)解決問(wèn)題、提高組織效率的重要手段。3．控制是組織創(chuàng)新的推動(dòng)力。三、控制的主要類(lèi)型依據(jù)控制措施作用的環(huán)節(jié)，可將控制劃分為前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。1．現(xiàn)場(chǎng)控制：又稱即時(shí)控制，是指在某項(xiàng)活動(dòng)或者某種工作過(guò)程中，管理者在現(xiàn)場(chǎng)對(duì)正在進(jìn)行的活動(dòng)或行為給予必要的監(jiān)督、指導(dǎo)，以保證活動(dòng)和行為按照規(guī)定的程序和要求進(jìn)行的管理活動(dòng)。有效的現(xiàn)場(chǎng)控制需要具備如下必備條件：較高素質(zhì)的管理者、下屬人員的積極參與和配合、適當(dāng)?shù)氖跈?quán)、層層控制，各司其職。2．前饋控制：又稱預(yù)先控制，是指通過(guò)觀察情況，收集整理信息，掌握規(guī)律，預(yù)測(cè)趨勢(shì)，正確預(yù)計(jì)未來(lái)可能出現(xiàn)的問(wèn)題，提前采取措施，將可能出現(xiàn)的偏差消除在萌芽狀態(tài)。簡(jiǎn)言之，前饋控制就是“防患于未然”。前饋控制是控制的最高境界。3．反饋控制：指管理者通過(guò)分析工作結(jié)果，將它與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)偏差并分析成因，然后擬定糾偏措施并予以實(shí)施，以防止偏差繼續(xù)發(fā)展，或防止今后再度發(fā)生。四、控制系統(tǒng)及其特點(diǎn)控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體、控制信息和控制措施組成的具有自身目標(biāo)和功能的管理系統(tǒng)?？刂葡到y(tǒng)具有自身的一些特點(diǎn)：1．控制系統(tǒng)具有明確的目的性。2．控制系統(tǒng)是一個(gè)信息反饋系統(tǒng)。3．控制系統(tǒng)具有較強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性。五、控制工作過(guò)程控制工作包括三個(gè)步驟：制定控制標(biāo)準(zhǔn)衡量工作績(jī)效糾正偏差。1．制定控制標(biāo)準(zhǔn)：沒(méi)有控制標(biāo)準(zhǔn)，就無(wú)法實(shí)施控制。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，一要確定控制指標(biāo)，二要制定控制標(biāo)準(zhǔn)的要求。2．衡量工作績(jī)效：它又可以分為兩個(gè)小步驟：一是評(píng)定或預(yù)測(cè)計(jì)劃的執(zhí)行情況；二是進(jìn)行實(shí)績(jī)與控制標(biāo)準(zhǔn)的比較，并判定偏差的程度大小。3．糾正偏差：首先分析偏差的成因，然后采取包括改進(jìn)工作方法、改進(jìn)組織工作和領(lǐng)導(dǎo)工作、調(diào)整或修正原有計(jì)劃或標(biāo)準(zhǔn)等措施糾正偏差。六、控制工作的原則1．目標(biāo)明確原則：控制工作必須圍繞既定的組織目標(biāo)及為達(dá)成目標(biāo)而制定的計(jì)劃展開(kāi)。2．控制關(guān)鍵點(diǎn)原則：應(yīng)將主要精力放在最為重要的事項(xiàng)、活動(dòng)或環(huán)節(jié)上。3．及時(shí)性原則：一方面要求能及時(shí)準(zhǔn)確地獲取控制所需要的信息，另一方面，糾偏措施的安排應(yīng)具有一定的預(yù)見(jiàn)性。4．靈活性原則：控制要有彈性，要制定多種應(yīng)付變化的預(yù)案且留有一定的后備力量，并采取多種靈活的控制方式方法來(lái)達(dá)到控制目的。5．經(jīng)濟(jì)性原則：要把控制所需的費(fèi)用與控制所產(chǎn)生的效果進(jìn)行經(jīng)濟(jì)上的比較，只有當(dāng)有利可圖時(shí)才實(shí)施控制。一方面要求應(yīng)有選擇地實(shí)施控制，另一方面，要努力降低控制的各種耗費(fèi)而提高控制效果。七、有效控制的要求1．控制工作要具有全局觀念2．控制工作要同計(jì)劃和組織相適應(yīng)3．控制工作應(yīng)確立客觀標(biāo)準(zhǔn)4．控制工作要切合管理者的個(gè)人情況5．控制系統(tǒng)要與組織文化匹配第十三章　控制系統(tǒng)和方法根據(jù)控制對(duì)象的不同，可以將組織控制體系分為人員控制系統(tǒng)、預(yù)算控制系統(tǒng)、作業(yè)控制系統(tǒng)和全面績(jī)效控制系統(tǒng)等。不同的控制系統(tǒng)采用的控制方法也是不同的。一、人員控制系統(tǒng)構(gòu)成和功能、方法1．人員控制系統(tǒng)構(gòu)成：控制對(duì)象是員工的行為，控制主體是各級(jí)管理者，控制信息主要有崗位說(shuō)明書(shū)、操作規(guī)程、人員履歷、工作匯報(bào)、績(jī)效考評(píng)信息等，控制方法包括直接監(jiān)督、職位設(shè)計(jì)、人事調(diào)整、培訓(xùn)、股票期權(quán)、報(bào)酬、績(jī)效考評(píng)、文化建設(shè)等。2．人員控制系統(tǒng)的功能：為崗位或任務(wù)配備合適的人員；明確任務(wù)及偏差的責(zé)任人；調(diào)動(dòng)員工士氣，提高員工的執(zhí)行能力和自我控制能力。人員控制方法：一是人員配備與人事調(diào)整；二是培訓(xùn)；三是授權(quán)，使下屬擁有相當(dāng)?shù)淖灾鳈?quán)和行動(dòng)權(quán)；四是工作匯報(bào)，要求下屬定期或不定期地遞交工作匯報(bào)。二、作業(yè)控制系統(tǒng)對(duì)作業(yè)系統(tǒng)的控制主要圍繞質(zhì)量、成本和采購(gòu)等問(wèn)題展開(kāi)。1．質(zhì)量控制質(zhì)量控制包括產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制。其中：產(chǎn)品質(zhì)量控制是企業(yè)為生產(chǎn)出合格產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無(wú)效勞動(dòng)而進(jìn)行的控制工作；工作質(zhì)量控制是指企業(yè)為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量，對(duì)經(jīng)營(yíng)管理和生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。2．全面質(zhì)量管理的含義與內(nèi)容全面質(zhì)量管理是指企業(yè)內(nèi)部的全體成員都參與到企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念、專(zhuān)業(yè)操作和開(kāi)發(fā)技術(shù)、各種統(tǒng)計(jì)與會(huì)計(jì)手段等結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)中普遍建立從研究開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購(gòu)、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷(xiāo)售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。內(nèi)容主要包括全員參與的質(zhì)量管理和全過(guò)程質(zhì)量管理兩個(gè)方面。3．成本控制（1）成本中心。為進(jìn)行有效的成本控制，許多組織引用了成本中心的概念。工廠、部門(mén)、工作區(qū)都可以被當(dāng)作獨(dú)立的成本中心，而且其主管人員對(duì)其產(chǎn)品或服務(wù)的可變成本負(fù)責(zé)。（2）成本控制過(guò)程。制定控制標(biāo)準(zhǔn)，確定目標(biāo)成本，根據(jù)各種數(shù)據(jù)記錄、統(tǒng)計(jì)資料進(jìn)行成本核算，進(jìn)行成本差異分析，及時(shí)采取措施，降低成本。4．采購(gòu)控制包括評(píng)價(jià)和挑選供應(yīng)商，確定并執(zhí)行經(jīng)濟(jì)訂貨批量。三、預(yù)算控制含義、分類(lèi)、程序含義：預(yù)算是以數(shù)字形式表示的計(jì)劃，預(yù)算控制是組織控制體系中的重要內(nèi)容，編制預(yù)算后對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查衡量并采取措施確保預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。分類(lèi)：依據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)可以劃分不同類(lèi)別。如：按照?qǐng)?zhí)行過(guò)程中有沒(méi)有余地或余地大小，可分為剛性預(yù)算和彈性預(yù)算；按照未來(lái)活動(dòng)活動(dòng)的收支可以分為收入預(yù)算與支出預(yù)算；按照預(yù)算針對(duì)的組織范圍可以分為總預(yù)算與部門(mén)預(yù)算。程序：第一步，深入了解企業(yè)在過(guò)去財(cái)政年度的預(yù)算執(zhí)行情況和企業(yè)在未來(lái)年度的發(fā)展需要，以此作為企業(yè)制定預(yù)算的主要依據(jù)。第二步，圍繞企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃和企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境條件，制定企業(yè)的總預(yù)算，主要包括收入總預(yù)算、支出總預(yù)算、現(xiàn)金流量總預(yù)算、資金總預(yù)算、主要產(chǎn)品產(chǎn)量和銷(xiāo)量總預(yù)算等，并粗略編制企業(yè)的預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債表。第三步，將企業(yè)總預(yù)算中確定的任務(wù)層層分解，由各個(gè)部門(mén)、基層單位以及個(gè)人制定本部門(mén)、本崗位的預(yù)算，并上報(bào)高層管理部門(mén)。第四步，企業(yè)高層決策者在綜合企業(yè)各個(gè)部門(mén)的上報(bào)預(yù)算后，調(diào)整部門(mén)預(yù)算甚至調(diào)整總預(yù)算，最終確定預(yù)算方案，并下發(fā)各部門(mén)。第五步，組織貫徹落實(shí)預(yù)算確定的各項(xiàng)目標(biāo)。在實(shí)施過(guò)程中予以監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并采用有針對(duì)性的糾偏措施。四、零基預(yù)算1．零基預(yù)算的基本思想：在每個(gè)預(yù)算年度的開(kāi)始時(shí)，把所有還在繼續(xù)開(kāi)展的活動(dòng)視為從零開(kāi)始，重新編制預(yù)算。預(yù)算人員以一切從零開(kāi)始的思想為指導(dǎo)，根據(jù)各項(xiàng)活動(dòng)的實(shí)際需要安排各項(xiàng)活動(dòng)以及各個(gè)部門(mén)的資源分配和收支。2．零基預(yù)算的程序（方法）：建立預(yù)算目標(biāo)體系、逐項(xiàng)審查預(yù)算、排定各項(xiàng)目、各部門(mén)的優(yōu)先順序、編制預(yù)算零基預(yù)算的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)是依據(jù)科學(xué)，按變化后的實(shí)情考慮預(yù)算大小，有利于資金合理配置和節(jié)約支出；缺點(diǎn)是預(yù)算編制工作量大，費(fèi)用較高高。五、全面績(jī)效控制的系統(tǒng)構(gòu)成與方法系統(tǒng)構(gòu)成：1．控制客體：全面績(jī)效是相對(duì)于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況而言的，它以部門(mén)績(jī)效為基礎(chǔ)，與組織資源條件、業(yè)務(wù)流程和管理體制等因素有重要關(guān)系。2．控制主體：組建以組織戰(zhàn)略決策者為核心、部門(mén)管理者參與的戰(zhàn)略績(jī)效考評(píng)小組，由該小組組織實(shí)施考評(píng)工作。3．控制標(biāo)準(zhǔn)：首先分析組織戰(zhàn)略取得成功的關(guān)鍵因素以及組織文化的要求，選擇關(guān)鍵的考評(píng)指標(biāo)，設(shè)計(jì)控制標(biāo)準(zhǔn)。不僅要有財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)，還應(yīng)包含用于對(duì)組織流程合理性、管理制度有效性、組織文化健康性等方面進(jìn)行分析評(píng)價(jià)的非財(cái)務(wù)性指標(biāo)。方法：常用方法是財(cái)務(wù)控制，其中又包括三種如下：1．損益控制：損益控制常用的財(cái)務(wù)指標(biāo)有銷(xiāo)售利潤(rùn)率、投資收益率等。銷(xiāo)售利潤(rùn)率說(shuō)明某種產(chǎn)品獲利的能力，而投資收益率則反映企業(yè)資產(chǎn)創(chuàng)造利潤(rùn)的效率。2．流動(dòng)性控制：主要用于檢驗(yàn)企業(yè)資產(chǎn)變現(xiàn)并用于償還各種到期債務(wù)的能力，進(jìn)而揭示企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的大小。短期償債能力的財(cái)務(wù)指標(biāo)主要有流動(dòng)比率、速動(dòng)比率等，長(zhǎng)期償債能力評(píng)價(jià)主要反映企業(yè)償還長(zhǎng)期借款、長(zhǎng)期應(yīng)付款、長(zhǎng)期債券等長(zhǎng)期債務(wù)的能力狀況。3．運(yùn)營(yíng)能力控制：反映企業(yè)的資金周轉(zhuǎn)情況，進(jìn)而使管理者了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理水平。指標(biāo)有：存貨周轉(zhuǎn)率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等。近年來(lái)新提出的一種方法是平衡記分卡控制BSC平衡記分卡的核心思想就是以組織戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)等四類(lèi)指標(biāo)之間相互驅(qū)動(dòng)的因果關(guān)系展現(xiàn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施軌跡，實(shí)現(xiàn)績(jī)效評(píng)價(jià)—績(jī)效改進(jìn)以及戰(zhàn)略實(shí)施—戰(zhàn)略修正的目標(biāo)。8 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