【正文】     公司不斷提高產(chǎn)品的創(chuàng)新能力，變革生產(chǎn)模式，推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、工廠化進(jìn)程，加快項(xiàng)目發(fā)展節(jié)奏，充分利用周轉(zhuǎn)速度和規(guī)模效應(yīng)，降低成本。    標(biāo)準(zhǔn)化降低成本。萬科的產(chǎn)品定位是做城市的主流產(chǎn)品，以大規(guī)模多層住宅開發(fā)為主的項(xiàng)目占萬科總開發(fā)項(xiàng)目的80%左右。萬科要像造汽車一樣造房子，即用標(biāo)準(zhǔn)化手段實(shí)現(xiàn)規(guī)?；涂绲赜蜷_發(fā)。萬科的項(xiàng)目開發(fā)周期，從立項(xiàng)到銷售，以前通常需要三年左右，標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)作目標(biāo)將時(shí)間縮短至一年半，這大大提高了公司的運(yùn)行效率。    萬科的標(biāo)準(zhǔn)化包括:住宅產(chǎn)品體系的標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)；分區(qū)域建立萬科的《住宅使用標(biāo)準(zhǔn)》和《住宅性能標(biāo)準(zhǔn)》。經(jīng)過20 年的發(fā)展，萬科產(chǎn)品形成了四大系列:城市花園系列(城市郊區(qū)住宅)、四季花城系列(郊區(qū)新市鎮(zhèn))、金色家園系列(城市中的住宅)和高檔系列(稀缺地段或稀缺景觀)。     質(zhì)量管理。2004 年，萬科提出了萬科工程質(zhì)量管理磐石行動(dòng)，嚴(yán)格過程，細(xì)化管理制度，根據(jù)客戶反饋設(shè)定質(zhì)量控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。    產(chǎn)品研發(fā)。2002 年，萬科成立建筑研究中心以保證萬科在住宅開發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)領(lǐng)先地位。萬科標(biāo)準(zhǔn)化與研發(fā)的關(guān)系是:用20%的精力做80%的產(chǎn)品，快速適應(yīng)項(xiàng)目開發(fā)需求，贏得經(jīng)濟(jì)效益。用80%的精力來做20%的新產(chǎn)品研發(fā)，確保萬科行業(yè)領(lǐng)頭羊地位。     品牌戰(zhàn)略——建立公司品牌優(yōu)勢(shì)     萬科建立品牌戰(zhàn)略的特點(diǎn)是：以公司品牌為目標(biāo)；品牌管理以國(guó)際公司，如奧美(Oamp。M)、36全球品牌顧問（Interbrand）等為專業(yè)伙伴。 公司品牌和明星企業(yè)家個(gè)人品牌的結(jié)合，企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁王石的精神和魅力作為聯(lián)想杠桿提升了萬科品牌知名度和形象；重視品牌內(nèi)部化——企業(yè)文化的培育。    思考題：分析萬科作為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，采用了哪些主要的市場(chǎng)戰(zhàn)略?答：萬科市場(chǎng)戰(zhàn)略  ① 客戶價(jià)值驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略：基于客戶價(jià)值細(xì)分的客戶需求導(dǎo)向階段，從以項(xiàng)目運(yùn)營(yíng)為核心的方式，轉(zhuǎn)向以客戶價(jià)值為中心的運(yùn)營(yíng)方式。② 目標(biāo)市場(chǎng)聚焦策略：提出了 3+X 區(qū)域模式③ 客戶細(xì)分：改變低、中、高檔的區(qū)分方式，用客戶一生的購(gòu)房行為區(qū)分產(chǎn)品類型。④ 客戶關(guān)系管理⑤ 規(guī)模成本創(chuàng)新戰(zhàn)略：利用周轉(zhuǎn)速度和規(guī)模效應(yīng)，降低成本。⑥ 標(biāo)準(zhǔn)化降低成本：項(xiàng)目運(yùn)作周期縮短至一年半，提高公司運(yùn)行效率。⑦ 質(zhì)量管理：根據(jù)客戶反饋設(shè)定質(zhì)量控制關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)。⑧ 產(chǎn)品研發(fā)：用 80%的精力來做20%的新產(chǎn)品研發(fā)，確保行業(yè)領(lǐng)頭羊地位。⑨ 品牌戰(zhàn)略：建立公司品牌優(yōu)勢(shì)，公司品牌和明星企業(yè)家個(gè)人品牌的結(jié)合萬科如何捕捉中國(guó)市場(chǎng)的需求和機(jī)會(huì)？答：中國(guó)市場(chǎng)需求和機(jī)會(huì)① 中國(guó)取消福利分房政策② 中國(guó)的城市化37③ 中國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展④ 關(guān)注核心業(yè)務(wù)，關(guān)注住宅⑤ 使房地產(chǎn)企業(yè)品牌化。38案例10 星巴克霍華德舒爾茨 (Howard Schultz) 在20 世紀(jì)80 年代初訪問意大利時(shí)，對(duì)意式咖啡（espresso）酒吧留下了深刻印象?；氐轿餮艌D后，他腦海中已經(jīng)有了一個(gè)營(yíng)銷創(chuàng)意，最后他將星巴克培育成了價(jià)值50 億美元的企業(yè)?，F(xiàn)任星巴克董事會(huì)主席的舒爾茨發(fā)現(xiàn)了一個(gè)將咖啡館文化帶到美國(guó)市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，即在休閑的咖啡館氛圍中提供現(xiàn)場(chǎng)制作的美味咖啡。喜愛喝咖啡的人們對(duì)此反應(yīng)熱烈，僅用20 年的時(shí)間，星巴克就從一家店鋪擴(kuò)張到遍布35 個(gè)國(guó)家的近9000 家店鋪。    在這些年中，星巴克推出了為顧客創(chuàng)造和傳遞價(jià)值的大量新產(chǎn)品和服務(wù)，有時(shí)是與擁有專門技術(shù)的其他企業(yè)攜手推出的。例如，香甜冰滑的星冰樂（Frappuccino）在星巴克咖啡店里受到熱烈歡迎，星巴克因此與百事可樂聯(lián)手，將這種飲料裝瓶在超市出售。星巴克還與占邊公司（JimBeam）合作，開發(fā)并推廣星巴克咖啡酒。為了方便顧客，營(yíng)銷者想到了印制星巴克卡這個(gè)點(diǎn)子，讓顧客能夠更便捷地購(gòu)買拿鐵或者espresso 咖啡。星巴克還收購(gòu)了泰舒茶(TazoTea)，使顧客能夠有更豐富的飲品選擇?，F(xiàn)在，顧客可以到當(dāng)?shù)匦前涂速?gòu)買音樂CD，上網(wǎng)或者申請(qǐng)星巴克Duetto 威士卡。幫助發(fā)展中國(guó)家的小咖啡種植園等社會(huì)責(zé)任事務(wù)也是該公司優(yōu)先考慮的問題。正如星巴克的一名高級(jí)管理人員所說：“公司的社會(huì)責(zé)任會(huì)為其增加價(jià)值。“這能夠傳遞顧客、供應(yīng)商和其他利益相關(guān)者希望聽到的信息。思考題：通過以上案例，你認(rèn)為星巴克成功的要點(diǎn)是什么？ 答：① 星巴克的管理者在營(yíng)銷管理過程中關(guān)鍵是制定了有遠(yuǎn)見，有創(chuàng)意的戰(zhàn)略和計(jì)劃。39② 通過戰(zhàn)略和計(jì)劃指導(dǎo)營(yíng)銷活動(dòng)。③ 營(yíng)銷者通過告知、鼓勵(lì)甚至激勵(lì)等來與顧客保持聯(lián)系。④ 以顧客為中心的公司善于建立顧客關(guān)系而不只是制造產(chǎn)品。⑤ 公司的社會(huì)責(zé)任會(huì)為公司增加價(jià)值。 40案例11 百勝（中國(guó)）麥當(dāng)勞在全球餐飲市場(chǎng)上居第一位，但在中國(guó)餐飲市場(chǎng)上，居第一位的是百勝[Yum!Restaurants(China)InvestmentCompanyLimited]。    截至2008 年，百勝已在中國(guó)450 多個(gè)城市開店，其中肯德基餐廳2100 多家，必勝客餐廳398 家，必勝宅急送餐廳60 多家，東方既白餐廳14 家。公司多年來一直被商務(wù)部評(píng)為中國(guó)餐飲百?gòu)?qiáng)企業(yè)第一名。百勝（中國(guó)）2008 億美元，占百勝全球運(yùn)營(yíng)收益的31%。在中國(guó)市場(chǎng)上，在店鋪數(shù)量和銷售額方面，肯德基幾乎達(dá)到了麥當(dāng)勞的2 倍之多。據(jù)2005 年8 月英國(guó)《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》雜志(Economists)披露，百勝旗下在全球運(yùn)營(yíng)的餐飲連鎖店已上升至34000 家，比麥當(dāng)勞多了2000 多家。    大中華區(qū)總裁蘇敬軾領(lǐng)導(dǎo)的百勝（中國(guó)）成為百勝集團(tuán)贏得全局的關(guān)鍵。中國(guó)市場(chǎng)上的肯德基連鎖店的利潤(rùn)占美國(guó)市場(chǎng)之外的1/3，每年的擴(kuò)張速度高達(dá)70%。百勝全球總裁諾瓦克(Novak)說：“中國(guó)是我們投資回報(bào)率最高的市場(chǎng)?！眲?chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式是百勝（中國(guó)）發(fā)展的重要原因，而許多國(guó)家的百勝團(tuán)隊(duì)都對(duì)百勝（中國(guó)）的經(jīng)營(yíng)模式表示不解。“為中國(guó)而改變”    在麥當(dāng)勞標(biāo)榜自己的“洋”身份時(shí)，百勝（中國(guó)）在著力打造“合乎中國(guó)人需求的中國(guó)第一品牌”。從餐飲業(yè)的核心——產(chǎn)品開始顛覆，肯德基的產(chǎn)品種類從4 種增加到50 余種，肉類、海鮮、蔬菜、甜點(diǎn)各種類型囊括其中，且不斷進(jìn)軍中國(guó)8 大菜系，現(xiàn)平均每月推出兩款新品。每天早上，肯德基向消費(fèi)者提供有營(yíng)養(yǎng)的中式早餐。百勝中國(guó)真正的賣點(diǎn)不是它的食品，而是它在適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需求，為中國(guó)而改變。必勝客在中國(guó)實(shí)行的本土化策略包括：原料本土化。必勝客進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期70%的原料依靠進(jìn)口，現(xiàn)在本土采購(gòu)的份額已經(jīng)占了95%，大量原料本土化，不僅使原料的新鮮度大大增加，而且節(jié)省了大量物流及采購(gòu)成41本，最終在價(jià)格上使消費(fèi)者得到實(shí)惠。產(chǎn)品本土化。必勝客進(jìn)入中國(guó)后先后推出了一系列華夏美食精品，如中西合璧的“臘味豐年”比薩、頗具川味的“蜀中大將“比薩；中華數(shù)千年的飲食文化與比薩的結(jié)合，不僅能讓消費(fèi)者貼近本土的口味，又可讓其品嘗到國(guó)際飲食文化的風(fēng)范，博得了顧客的贊賞。人才本土化。中國(guó)人更了解中國(guó)消費(fèi)者。必勝客一直致力于中高管理層人才的本土化。特許經(jīng)營(yíng)百勝在全球更多依靠特許經(jīng)營(yíng)擴(kuò)張，百勝全球75%的店鋪采取特許經(jīng)營(yíng)的加盟模式。但在中國(guó)，卻反其道而行之。至今，中國(guó)肯德基的特許經(jīng)營(yíng)商不到5%，必勝客的特許經(jīng)營(yíng)商為零。為什么這樣? 進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)初期，百勝曾依賴本地合作伙伴進(jìn)行擴(kuò)張。由于中國(guó)市場(chǎng)法律環(huán)境和管理特許經(jīng)營(yíng)的體系在一段時(shí)間內(nèi)尚未完善，百勝因?yàn)槟切┨卦S經(jīng)營(yíng)店的失控、下降的食品和服務(wù)質(zhì)量而頭疼不已。為此，百勝（中國(guó)）放棄了在其他地區(qū)市場(chǎng)熟練運(yùn)用的特許經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張方式，轉(zhuǎn)而用自己并不熟稔的直營(yíng)模式開辟疆土。2004 年5 月，百勝（中國(guó)）將必勝客在內(nèi)地唯一的特許加盟代理商怡和集團(tuán)(JardineGroup)擠出了中國(guó)，后者從1993 年開始就經(jīng)營(yíng)中國(guó)華南地區(qū)的必勝客。早在1996 年，百勝曾在香港同太古集團(tuán)(SwirePacificLimited) 中斷了合作，后者在1985 年獲得肯德基在香港的特許經(jīng)營(yíng)權(quán)。百勝（中國(guó)）在2002 年決定調(diào)整必勝客餐廳的主題，從“休閑”轉(zhuǎn)為“歡樂”。但在當(dāng)時(shí)怡和控制的華南地區(qū)，怡和采取了不合作的態(tài)度。怡和控制的店鋪不僅價(jià)格超出其他店鋪15%，而且對(duì)百勝（中國(guó)）總部所倡導(dǎo)的“歡樂餐廳”的品牌形象不予理會(huì)。2005 年特許經(jīng)營(yíng)模式被重新提上百勝的議事日程。肯德基先是試探著授予一些外籍在華商人特許經(jīng)營(yíng)權(quán)，隨后，百勝推出“不從零開始”的政策，即百勝建好店鋪并培訓(xùn)好員工，然后轉(zhuǎn)讓給加盟商。在上海徐家匯商業(yè)中心，要十分仔細(xì)才能找到一家麥當(dāng)勞。而有5 家肯德基環(huán)繞著位于美42羅大廈的百勝（中國(guó)）總部。這是美國(guó)總部不可理解的自相殘殺的做法，而百勝（中國(guó)） 是出于不給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手機(jī)會(huì)。本土供應(yīng)鏈    麥當(dāng)勞1990 年進(jìn)入中國(guó)后，傾向于讓美國(guó)企業(yè)為中國(guó)提供貨源，而肯德基更早認(rèn)識(shí)到，本土供應(yīng)鏈(localsupplychain)的打造是連鎖快餐擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。“肯德基85%的雞肉原料都來自國(guó)內(nèi)，我們從第一天起就開始打造這條供應(yīng)鏈?！卑賱僭谥袊?guó)自己建立和管理著物流網(wǎng)絡(luò)，這和百勝在其他國(guó)家將物流外包給第三方服務(wù)商的做法不同?！拌b于公司業(yè)務(wù)的龐大規(guī)模，中國(guó)沒有一家第三方物流企業(yè)或食品服務(wù)公司能夠?yàn)槲覀兲峁┻@項(xiàng)服務(wù)?！卑賱伲ㄖ袊?guó)）物流公司(Yum!LogisticsChina)總經(jīng)理托德納爾遜(ToddNelson)解釋說。2003 年9 月，肯德基在新疆克拉瑪依的新店火爆開業(yè)，肯德基當(dāng)天收入10 萬元，并很快實(shí)現(xiàn)單店盈利。為了維持在這個(gè)中國(guó)偏遠(yuǎn)城市的生意，肯德基需要把雞肉等原材料從新疆首府烏魯木齊用卡車運(yùn)送，費(fèi)時(shí)4 個(gè)小時(shí)，而且還要忍受糟糕的路況。這對(duì)肯德基的物流配送系統(tǒng)是一個(gè)新的考驗(yàn)。《財(cái)富》雜志(Fortune)評(píng)價(jià)說：蘇敬軾靈活機(jī)動(dòng)的管理方式是百勝集團(tuán)在中國(guó)取得成功的關(guān)鍵性因素?！皬奈覀兊街袊?guó)的第一天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)硬搬過來，”蘇敬拭說，“作為一個(gè)直接面對(duì)消費(fèi)者的品牌，我們很早認(rèn)識(shí)到，全球經(jīng)驗(yàn)不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)?！?005 年年初，百勝宣布，其大中華區(qū)機(jī)構(gòu)脫離隸屬百勝國(guó)際餐飲集團(tuán)（YRI，統(tǒng)一掌管美國(guó)地區(qū)以外的國(guó)際業(yè)務(wù)），直接向美國(guó)總部匯報(bào)工作。思考題：試分析百勝（中國(guó)）在中國(guó)市場(chǎng)成功的原因及策略。答：43      創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式是百勝（中國(guó)）發(fā)展的重要原因① 它為中國(guó)而改變，產(chǎn)品品種從4 種增加到50 種，進(jìn)軍中國(guó)的8 大菜系，每月推出兩款產(chǎn)品；② 做到了原料本土化，產(chǎn)品本土化和人才本土化；③ 特許經(jīng)營(yíng)：嚴(yán)格控制特許加盟店的比例，把成熟的店轉(zhuǎn)讓給加盟商；④ 打造本土供應(yīng)鏈，長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵因素。試指出百勝（中國(guó)）在營(yíng)銷中存在的問題。① 快餐文化與飲食營(yíng)養(yǎng)方面沖突② 食品安全問題、大眾媒體傳播問題③ 開店密度高后的同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)問題44案例12 宜家1943 年，17 歲的瑞典人英格瓦坎普拉(IngvarKamprad)創(chuàng)立了宜家公司。最初，還只是做些賣筆、圣誕卡和自家農(nóng)場(chǎng)種子的小生意，如今宜家已經(jīng)成為家居用品的零售巨頭。宜家本身也成為一種全球性的文化現(xiàn)象，被《商業(yè)周刊》稱為一站式購(gòu)買時(shí)尚家居用品的圣地和典型的崇拜性品牌宜家擁有忠誠(chéng)的顧客，平均每天的顧客人數(shù)達(dá)到110 萬人。2005 年，倫敦的新店開張時(shí)，6000 人在店門沒開時(shí)就開始排隊(duì)等候了。宜家在亞特蘭大的新店曾舉行了一次名為“快樂大使“的比賽，最后產(chǎn)生了5 位獲獎(jiǎng)?wù)?。為了獲勝贏得宜家優(yōu)惠券，他們得在還沒開業(yè)的宜家店鋪里生活了整整3 天。對(duì)此，他們欣然做到了。宜家如此成功是因?yàn)樗o顧客提供了獨(dú)特的價(jià)值：時(shí)尚的北歐設(shè)計(jì)風(fēng)格以及便宜的價(jià)格。宜家的時(shí)尚廉價(jià)品包括：249 美元的克利帕(Klippan)沙發(fā)，120 美元的比利( Billy)書架，以及13 美元的拉克(Lack) 邊桌。在北歐市場(chǎng)上，宜家甚至賣出了2500 萬美元的組裝房屋，宜家的價(jià)格如此便宜，部分原因是大部分的商品都是需要顧客自己組裝的。這意味著更方便運(yùn)輸，占貨架面積小，極少需要送貨，因此降低了成本。宜家的使命是提供價(jià)值。創(chuàng)始人坎普拉曾說：“人們并不富裕。我應(yīng)該考慮他們的利益。宜家一直遵循著這一理念，每年都將產(chǎn)品的價(jià)格降低2~3 個(gè)百分點(diǎn)。宜家以價(jià)值為中心的戰(zhàn)略也讓自身受益：宜家的利潤(rùn)率有10%，高于其他競(jìng)爭(zhēng)者，比如塔吉特(7. 7%)和Pier 1Imports(5%)。宜家的很多產(chǎn)品在全世界都是相同的，但也有一些是用來滿足當(dāng)?shù)氐男枨?。例如，在中?guó)，宜家配合雞年主題推出了25 萬個(gè)塑料餐桌墊，很快就在春節(jié)時(shí)脫銷了。當(dāng)宜家意識(shí)到美國(guó)顧客認(rèn)為一般的喝水杯太小，轉(zhuǎn)而購(gòu)買花瓶當(dāng)作水杯時(shí)，宜家馬上為美國(guó)市場(chǎng)推出了更大的杯子。45宜家的經(jīng)理們親自拜訪歐洲和美國(guó)的家庭，了解到歐洲人一般喜歡將衣服掛起來，而美國(guó)人喜歡折疊起來存放。因而美國(guó)市場(chǎng)的衣櫥被設(shè)計(jì)成有更深的抽屜。在美國(guó)加利福尼亞州，宜家拜訪西班牙裔家庭之后，增加了廚房設(shè)計(jì)中的餐桌座位和用餐空間，采用了更明亮的色調(diào)，在墻上掛上了更多的畫框。到2005 年，宜家發(fā)展成為擁有226 間店鋪，年收入達(dá)177 億美元的零售帝國(guó)，而且仍然有很好的成長(zhǎng)空間。宜家計(jì)劃到2010 年將美國(guó)的零售店數(shù)目翻一番。2005 年，宜家在全世界已經(jīng)新開了19 家零售店。46思考題：