管理學(xué)院市場營銷案例分析(同名13526)-資料下載頁
2025-04-30 08:52本頁面
【正文】 價格（在日常消費品上的價格還是很關(guān)鍵的因素，盡管沃爾瑪沒有做，我們可以做，國內(nèi)的企業(yè)對價格的運用和控制程度還是可以的）上尋找優(yōu)勢，建立全新的物流配送體系，把銷售網(wǎng)絡(luò)定位在千家萬戶。我覺得這樣很好，把一些完全可以節(jié)省的開支節(jié)省下來，然后用這一部分來補償經(jīng)營中的損失，對自己、對消費者都是有好處的，我平常大談什么樣什么樣的服務(wù)、怎么樣來吸引消費者，其實你只要做好一些小事就好了，顧客看中的是一些實實在在的東西，而不是那些高深莫測的概念。這就是所謂的服務(wù)“以人為本”。 中國的企業(yè)確實是有很多東西要向諸如沃爾瑪這樣的跨國公司學(xué)習(xí)，但學(xué)習(xí)不是照搬照超，中國的企業(yè)有自己的特色，普遍存在企業(yè)管理基礎(chǔ)起點太低市場經(jīng)濟不夠規(guī)范的情況。國外先進的管理方法很多是針對國外成熟的市場經(jīng)濟，完善的市場運作提出來的，這些東西固然先進，但并不一定適用于我們。我們的企業(yè)并不一定要一招一式學(xué)習(xí)國外，現(xiàn)在更應(yīng)該的是學(xué)習(xí)別人優(yōu)秀的管理思想，只有思想問題解決了，才能解決行動問題。比如沃爾瑪，它有很明晰戰(zhàn)略意圖，它的整個的行動是圍繞這個戰(zhàn)略展開的，“成本領(lǐng)先”，“顧客是上帝”這些理念引導(dǎo)它幾十年的企業(yè)行為，長期的持續(xù)的積累，才導(dǎo)致它今天的成功，這種競爭優(yōu)勢決不是一朝一夕就鑄成的。我們要學(xué)習(xí)的恰恰就是這種長期的戰(zhàn)略布局和競爭優(yōu)勢積累。關(guān)于沃爾瑪公司的經(jīng)營成功案例，我們讀到的評論不少，我只想從我個人的角度談?wù)効捶?。我工作及生活在天津，目前還沒有沃爾瑪?shù)某?，天津目前人氣較旺的超市主要是家樂福、家樂及大榮，其中家樂是一家私營企業(yè)，但在天津的規(guī)模足以與家樂?？购狻?998年我出差去深圳的時候去過家樂福，里面人山人海，當(dāng)時我在深圳工作的舅舅一家陪我購物，他們都持有會員卡，可以享受折扣價，超市的商品確實豐富，而且深圳有私家車的居民很多，雖然沃爾瑪超市座落在市郊，但并不影響顧客大量購物。象我舅舅一家就采購了大批的生活用品，放在車上就可以了。比較當(dāng)時北方的超市，就顯得規(guī)模太小了，直到今天，天津的超市還是小批量購買的顧客居多，但天津超市的分布非常廣泛，全市各個行政區(qū)都有12個大型超市，給顧客提供了方便，顧客可以隨時購物，這也是北方超市的一大特色吧。再說沃爾瑪，1999年我到美國加州培訓(xùn)的時候特意去了一次，感覺超市購物的人遠(yuǎn)沒有在國內(nèi)那樣多，即使是周末人也不多，可能跟人口的基數(shù)有關(guān)吧。超市的東西很便宜，尤其是電器，甚至比在國內(nèi)購物還便宜?；瘖y品柜臺隨便試用，國內(nèi)比較有名的品牌象玉蘭油、歐萊雅、露華濃等品牌也是很隨便地開架擺放，不象國內(nèi)都有專柜小姐，讓我一直很心疼那些試用過的化妝品。我覺得這樣也不太好，造成了一定程度的浪費。我在美國的沃爾瑪購物只遇到過一次尷尬，那次我一個人出去，選了一塊兒童表，一瓶維生素，10幾塊錢吧，交款時在我前面的是一個胖胖的家庭主婦樣的女人，采購了很多東西，大大小小20幾個袋子，收銀員給我的東西打完價，就隨手和那個女人的東西放在一起了，等我交完錢，再找東西不見了。我提醒她可能剛才那位女士拿走了，她急急忙忙追出去，哪還有影子，美國人都有車呀，沒辦法，我只好向值班經(jīng)理說明，經(jīng)理一點沒有著急，只是帶我又回去原樣選購了那兩樣物品，重新劃價，前后沒有超過10分鐘，問題就解決了，自始至終收銀員和值班經(jīng)理都沒有抱怨的表情，而且在問題解決后很真誠地道歉。我并不是說美國的月亮都比我們的圓，我是一個完全的愛國主義者，但美國的服務(wù)行業(yè)的水平確實很讓顧客感覺舒服，和國內(nèi)就是不一樣。這幾年，國內(nèi)的超市服務(wù)水平已經(jīng)好了很多，至少在收銀時會說一聲您好，盡管面無表情。但愿有朝一日我們都可以將在超市的購物當(dāng)成一種享受，而不僅僅因為東西又打折了！前兩天，我剛剛看完《世界新首富——沃爾瑪零售帝國傳奇》一書，深受感動。世界超級連鎖大王的管理方式的確與眾不同。首先是山姆的個人魅力，他所創(chuàng)造的企業(yè)團隊文化：勤奮、節(jié)儉、激情、協(xié)作，是任何一家企業(yè)無法輕易復(fù)制的。還有沃爾瑪?shù)?米原則：與顧客在3米之內(nèi)相遇，要微笑、打招呼，這種情感銷售也吸引了許多新顧客，留住了許多老顧客。在案例中我們看到，商品部門經(jīng)理具有足夠的權(quán)利處理顧客的不滿，部門之間沒有相互推諉，大膽地承認(rèn)錯誤、承擔(dān)責(zé)任是沃爾瑪員工的職責(zé)。短時間的解決問題，使顧客的不滿意能降到最低程度，甚至更讓顧客感受到了被極度地尊重。相反，回頭看看我們身邊的連鎖店。營業(yè)員在角落里扎堆談天，視顧客而不見。保健品旁的營業(yè)員根本不顧你需要什么，卻一味地推銷他正在促銷的品種。營業(yè)員未經(jīng)過培訓(xùn)，一問三不知。更可氣的是他們的臉上沒有笑容，并沒有把你當(dāng)成上帝......我想，這樣的商店旁邊如果開出一家沃爾瑪，大多數(shù)顧客一定會象我一樣離他而去的。沃爾瑪?shù)母呙髦庍€在于他的低價策略：讓利與顧客，給顧客最大的折扣是他的宗旨。他不定期的促銷也吸引了很多回頭客?？傊譅柆?shù)膬?yōu)勢不是三言兩語可以說完的。有新的心得我一定還會與大家分享。細(xì)節(jié)的差距就是管理水平的差距！沃爾瑪?shù)馁u場我只去過一個，單就這一個而言，我有點看法：貨源不足：很多時候你并不是能夠一站購足；賣場利用率高：立柱也都已經(jīng)充分利用；服務(wù)到位：哈爾濱市場上現(xiàn)在還沒有出現(xiàn)英語導(dǎo)購；尊重消費者：不用存包，貨品一類只有一個品牌（實在高明），而且不是最貴的； 7
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