【正文】 這樣激勵(lì)效果將大打折扣，我們知道股價(jià)=市盈率每股利潤，當(dāng)每股利潤增加一個(gè)單位，股價(jià)將因?yàn)槭杏实拇嬖诙蠐P(yáng)若干個(gè)單位，因此在同樣的經(jīng)營水平下，經(jīng)營者按凈資產(chǎn)買入賣出的收益將遠(yuǎn)不如按ESO在股市的獲利。那么如何在非上市公司中借用ESO方式，使之也從中受益，也是一個(gè)需要探討的問題。第四節(jié)　經(jīng)營者期股激勵(lì)經(jīng)營者期權(quán)是一種購買股本的選擇權(quán)，經(jīng)營者有買與不買的選擇權(quán)。經(jīng)營者期股與此不同，它首先在企業(yè)的利潤中以紅利的方式給經(jīng)營者分配一部分，作為對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)。但是，經(jīng)營者所分得的紅利不能全部以現(xiàn)金的方式拿走，為了使經(jīng)營者的利益與企業(yè)的利益保持長期的重大相關(guān)性，經(jīng)營者必須以相當(dāng)部分的所分紅利來購買企業(yè)的股權(quán)，并且，這種股權(quán)是不能隨意轉(zhuǎn)讓的。與經(jīng)營者期權(quán)相比較，經(jīng)營者期股具有一定的強(qiáng)制性，本質(zhì)上是以經(jīng)營者分得的紅利來購買企業(yè)的股權(quán)，具有更廣泛的適用性，非上市公司也可以采用。金瀚公司期股激勵(lì)管理制度第一章 總則一、目的為了激勵(lì)公司經(jīng)營者努力工作，開拓進(jìn)取，經(jīng)營行為長期化，實(shí)現(xiàn)公司可持續(xù)發(fā)展，確保股東利益最大化，根據(jù)《金瀚公司章程》和政府有關(guān)法規(guī)，特制定本制度。二、內(nèi)容（１）經(jīng)營者界定和期股激勵(lì)的基本思路；（２）期股的取得；（３）期股權(quán)利和期股轉(zhuǎn)讓。三、批準(zhǔn)和解釋（１）本制度由金瀚公司股東大會(huì)批準(zhǔn)后生效；（２）本制度由金瀚公司股東大會(huì)解釋。第二章 經(jīng)營者界定和期股激勵(lì)的基本思路一、經(jīng)營者界定本公司經(jīng)營者包括：（１）董事會(huì)成員；（２）監(jiān)事會(huì)成員；（３）總經(jīng)理班子。二、期股激勵(lì)的基本思路（１）以業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)為基礎(chǔ)，從稅后利潤中拿出一定的份額作為紅利分配給經(jīng)營者；（２）經(jīng)營者獲得的紅利不能提取現(xiàn)金，只能按一定的價(jià)格購買本公司股份；（３）在一定期限內(nèi)，經(jīng)營者以紅利購買的股份，只能享有分利權(quán)、投票權(quán)和繼承權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓；（４）經(jīng)營者可以分期轉(zhuǎn)讓股份，實(shí)現(xiàn)收益。第三章 期股的取得一、紅利的確定和分配（一）紅利總額的確定本公司全體經(jīng)營者享有的紅利總額，以凈資產(chǎn)收益率為基礎(chǔ)，按以下辦法確定： 凈資產(chǎn)收益率 紅利占當(dāng)年稅后利潤的比率 ＜１０％ ０ １０％－１５％（不含） ８％ １５％－２０％（不含） １０％ ２０％－２５％（不含） １２％ ２５％以上 １５％（二）紅利總額的分配全體經(jīng)營者取得的紅利總額，按以下分配系數(shù)在經(jīng)營者之間進(jìn)行分配： 經(jīng)營者名稱 分配系數(shù) 董事長 2 總經(jīng)理 2監(jiān)事長 副總經(jīng)理 1 普通董事 獨(dú)立董事 監(jiān)事 二、期股的來源本公司用于激勵(lì)經(jīng)營者的股份來源于以下幾個(gè)方面：（１）本公司上市前，由股東大會(huì)決定增資擴(kuò)股，專門用于對(duì)經(jīng)營者的期股激勵(lì)；（２）本公司上市后，如果當(dāng)年有配股或送股時(shí)，專門劃出一部分用于對(duì)經(jīng)營者的期股激勵(lì)；（３）本公司上市后，如果當(dāng)年無配股或送股計(jì)劃，則由股東大會(huì)專門為經(jīng)營者期股激勵(lì)所需要的股份做出增資擴(kuò)股的決定。三、期股的價(jià)格本公司期股價(jià)格按以下辦法辦理：（１）本公司上市前，按年終每股凈資產(chǎn)賬面價(jià)值確定；（２）本公司上市后，按當(dāng)年本公司股票平均價(jià)格確定；（３）紅利按上述價(jià)格折算為期股時(shí)，不足一股的，按一股折算。第四章 期股權(quán)利和期股轉(zhuǎn)讓一、期股的權(quán)利本公司經(jīng)營者獲得的期股在轉(zhuǎn)讓以前享有以下權(quán)利：（１）與普通股相同的收益分配權(quán)；（２）與普通股相同的投票權(quán)；（３）與普通股相同的繼承權(quán)。二、期股轉(zhuǎn)讓本公司經(jīng)營者所獲得的期股按如下辦法轉(zhuǎn)讓：（１）經(jīng)營者每年獲得的期股，當(dāng)期不能轉(zhuǎn)讓，在第二年和第三年可以分別按相關(guān)證券法規(guī)轉(zhuǎn)讓１０％和１５％；（２）全部期股金額（賬面價(jià)值）不足５萬元的，不能轉(zhuǎn)讓；（３）經(jīng)營者在離任的當(dāng)期，不得轉(zhuǎn)讓期股；離任一周年后，可按相關(guān)證券法規(guī)轉(zhuǎn)讓其全部期股；（４）經(jīng)營者離任前和離任后一周年內(nèi)，其期股相關(guān)憑證由董事會(huì)秘書保管。第三十七章　管理者激勵(lì)機(jī)制和員工激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)管理者主要是指部門經(jīng)理，他們是企業(yè)的中堅(jiān)力量，是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的現(xiàn)場指揮者，沒有他們的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施要大打折扣，所以，如何設(shè)計(jì)科學(xué)的管理者激勵(lì)機(jī)制是激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)中的一個(gè)重要問題。員工是企業(yè)的現(xiàn)場操作者，企業(yè)戰(zhàn)略所確定的每一個(gè)事項(xiàng)都要由員工去操作，每個(gè)員工崗位都具有戰(zhàn)略意義。所以，設(shè)計(jì)激勵(lì)相容的員工激勵(lì)機(jī)制是戰(zhàn)略實(shí)施中的一個(gè)重要問題。本章的主題是管理者激勵(lì)機(jī)制和員工激勵(lì)機(jī)制。主要內(nèi)容如下：★管理者需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案：介紹管理者需要的特點(diǎn)及相應(yīng)的激勵(lì)方案?！飭T工需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案：介紹員工需要的特點(diǎn)及相應(yīng)的激勵(lì)議案。第一節(jié)　管理者需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案一、管理者需要的特點(diǎn)企業(yè)中的管理者，他們的需要與普通員工的需要相比，更傾向于高層次。麥克利蘭的需要成就理論告訴我們，管理者的需要包括權(quán)力需要和成就需要；赫茲伯格的雙因素理論告訴我們，高層次需要更加傾向于從工作本身得到滿足。同時(shí)，在市場經(jīng)濟(jì)體制下，管理者對(duì)經(jīng)濟(jì)報(bào)酬肯定也是相當(dāng)重視的。所以，在設(shè)計(jì)對(duì)管理者時(shí)的激勵(lì)機(jī)制時(shí)，必須考慮管理需要的上述特征。二、管理者激勵(lì)方案（一）適當(dāng)滿足管理者的權(quán)力需要針對(duì)管理者的權(quán)力需要，經(jīng)營者對(duì)管理者要善于授權(quán)，并努力處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)是經(jīng)營者把權(quán)力相對(duì)集中在自己手中，而分權(quán)則是向下級(jí)放權(quán)，以增強(qiáng)下級(jí)的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。集權(quán)與分權(quán)在上下級(jí)關(guān)系的組織結(jié)構(gòu)中是普遍存在的，因此，集權(quán)與分權(quán)的程度如何，仍是當(dāng)今大型組織中最復(fù)雜也最重要的問題。一般說來，集權(quán)的程度以不妨礙下級(jí)的積極性為限，分權(quán)以不失去對(duì)下級(jí)的有效控制為限。但是這種限度還是很難確定的。并且，集權(quán)與分權(quán)的有效實(shí)施還涉及到上級(jí)主管的管理藝術(shù)，涉及到如何培養(yǎng)一種有助于下級(jí)形成自信與自強(qiáng)的心理氣氛。高明的上級(jí)主管應(yīng)該能夠培養(yǎng)出下級(jí)的一種適度感，從而知道在何種情況下應(yīng)大膽地采取行動(dòng)而不必向上級(jí)匯報(bào)和請(qǐng)示；在何種情況下則必須謹(jǐn)慎從事，主動(dòng)與上級(jí)進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)。（二）滿足管理者的晉升需要晉升對(duì)管理者來說，可能是最有吸引力的激勵(lì)措施。因?yàn)椋瑫x升意味著得到了認(rèn)可，可以享有更大的權(quán)力，可以獲得創(chuàng)造更大成就的機(jī)會(huì)，等等。經(jīng)營者應(yīng)該建立一套通暢的晉升系統(tǒng)和健全的管理者培訓(xùn)制度。具體說來，這套管理者培訓(xùn)制度包括：建立科學(xué)的管理人員考核測評(píng)辦法以及在組織范圍內(nèi)選拔與提升管理人員的程序；保證有供應(yīng)各層次管理人員的工作計(jì)劃；對(duì)于每一層次的管理來說，都有明確的晉升途徑和發(fā)展目標(biāo)；高級(jí)人事經(jīng)理經(jīng)常給管理人員的成長進(jìn)行有效的指導(dǎo)。（三）確定合理的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬結(jié)構(gòu)管理者的報(bào)酬可以由五個(gè)方面組成：基本工資；短期或年度獎(jiǎng)勵(lì)；長期獎(jiǎng)勵(lì)；一般員工的福利；管理者的特別福利。不同的項(xiàng)目有不同的激勵(lì)作用，要從企業(yè)的具體情況出發(fā)，合理組合上述項(xiàng)目，確定最適宜的報(bào)酬結(jié)構(gòu)。第二節(jié)　員工需要的特點(diǎn)和激勵(lì)方案一、普通員工的真實(shí)需要由于管理者與普通員工所處地位和分工上的差別，他們?cè)诎盐照鎸?shí)需要方面總會(huì)存在一些差異。管理者認(rèn)為員工所需要的，并不一定是員工真正所需要的，而不針對(duì)員工真實(shí)需要的激勵(lì)措施，便是毫無意義的。因此，調(diào)查員工的真實(shí)需要是調(diào)動(dòng)員工積極性的第一步。在美國工業(yè)界的一次調(diào)查中，要求管理者按自己對(duì)員工各種需要的理解，對(duì)１０種需要進(jìn)行排序，然后再與員工們對(duì)自己的實(shí)際需要進(jìn)行排序，結(jié)果兩者之間出入很大，表37－1列示了這種出入。表37－1　管理者和員工自己對(duì)員工需要的排序?qū)Ρ刃枰膬?nèi)容管理者認(rèn)為（等級(jí)）員工認(rèn)為（等級(jí)）高薪１５工作穩(wěn)定性２４升遷及企業(yè)的成長３７好的工作環(huán)境４９有趣的工作５６管理當(dāng)局對(duì)員工關(guān)心６８技巧的訓(xùn)練７１０工作所受的贊賞８１對(duì)個(gè)人問題的同情與了解９３對(duì)事情的投入感１０２二、激勵(lì)普通員工的基本原則（一）激勵(lì)要漸增激勵(lì)漸增的原則是指獎(jiǎng)勵(lì)的份量要逐步增加，以增強(qiáng)激勵(lì)的持久性。在激勵(lì)工作中，常會(huì)遇到三種情況：第一，抗激勵(lì)性。這是指同一種激勵(lì)措施長期作用于員工而呈作用遞減趨勢(shì)，直至無效。這時(shí)，對(duì)員工來說，這種獎(jiǎng)勵(lì)措施使用與否，結(jié)果都是一樣。第二，激勵(lì)依賴性。這是指由于受到某種短期的或臨時(shí)的激勵(lì)措施的刺激作用后，形成了對(duì)這種激勵(lì)措施的長期的、不可撤除的依賴性。若這種激勵(lì)措施被撤除了，則員工的工作積極性立即就會(huì)受到影響，甚至低于沒有使用這種激勵(lì)措施以前的工作積極性。第三，激勵(lì)飽和性。這是指一種激勵(lì)措施，出現(xiàn)邊際效應(yīng)遞減現(xiàn)象，并在一定份量時(shí)，達(dá)到激勵(lì)效果的飽和狀態(tài)。這時(shí)，若再增大份量或改進(jìn)一下，都不能獲得預(yù)期的激勵(lì)效果。上述三種情況的出現(xiàn)，容易使激勵(lì)工作處于被動(dòng)狀態(tài)。為了防止這三種情況的出現(xiàn)，管理者必須遵循激勵(lì)漸增的原則，即結(jié)合獎(jiǎng)勵(lì)成本的大小，對(duì)所采取的獎(jiǎng)勵(lì)措施的作用效果作適當(dāng)?shù)墓烙?jì)后，從一定的基點(diǎn)開始，逐步提高激勵(lì)措施的份量，逐步滿足員工的某些需要，以維持較長時(shí)間的作用效果。（二）情境要適當(dāng)由于員工個(gè)性差異的客觀性，各個(gè)對(duì)受獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間、方式和環(huán)境要求也不一樣。因此，管理者在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)要因人、因時(shí)、因地、因事制宜，選擇適當(dāng)?shù)臋C(jī)會(huì)和環(huán)境。具體說來，情境由五個(gè)方面的因素組成：一是來自員工方面的，如他的性格特征、情緒狀態(tài)、所要求的獎(jiǎng)懲方式等；二是來自管理者方面的，包括實(shí)施獎(jiǎng)懲時(shí)所持的態(tài)度、藝術(shù)和技巧等；三是實(shí)施獎(jiǎng)懲的時(shí)機(jī)，其時(shí)機(jī)要選在最能對(duì)激勵(lì)對(duì)象起有效作用的那一時(shí)刻；四是實(shí)施獎(jiǎng)懲的地點(diǎn)，即要選在對(duì)激勵(lì)對(duì)象起有效作用的地點(diǎn)；五是事件本身的性質(zhì)，即因?yàn)槭裁匆塥?jiǎng)懲。五個(gè)方面因素的有機(jī)結(jié)合才能起到最佳的激勵(lì)作用。（三）激勵(lì)要公平激勵(lì)公平要求管理者要遵循社會(huì)的公平規(guī)范，或者是員工普遍接受的公平規(guī)范，實(shí)施激勵(lì)措施。激勵(lì)公平原則具體包括：★機(jī)會(huì)均等，即所有員工在獲得或爭取獎(jiǎng)酬資源方面，機(jī)會(huì)要均等；★獎(jiǎng)懲的程度要與員工的功過相一致，獎(jiǎng)懲的原因必須是相關(guān)事件的結(jié)果，并且不能以功掩過，或以過掩功?！锛?lì)措施實(shí)施的過程要公正，即要做到過程的公開化和民主化。三、激勵(lì)普遍員工的方式管理管理確定激勵(lì)方式時(shí)，要確信激勵(lì)方式對(duì)獲得者是有價(jià)值的。為了滿足不同員工對(duì)激勵(lì)內(nèi)容的不同要求，管理者可列出獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目，由員工自己選擇。一般來說，對(duì)普通員工來說，最常用的幾種激勵(lì)方式如下：（一）金錢金錢的激勵(lì)作用在人們生活達(dá)到寬裕水平之前是十分明顯的。如果能將金錢激勵(lì)與員工工作成績緊密聯(lián)系起來，它的激勵(lì)作用將會(huì)持續(xù)相當(dāng)長一段時(shí)期。日本著名的人中專家三浦智德認(rèn)為，員工對(duì)薪酬的需要也表現(xiàn)出五個(gè)層次；★生理的需要，包括對(duì)滿足吃飽的薪酬水平的要求等；★安全的需要，即對(duì)薪酬體系中要有一部分固定收入的需要；★社交的需要，即對(duì)能體現(xiàn)與同事平等和公平的薪酬的需要；★尊重的需要，即把薪酬作為與自己能力和工作相對(duì)稱的地位的象征，以及取得高于別人的薪酬的需要；★自我實(shí)現(xiàn)的需要，即對(duì)能促進(jìn)個(gè)人發(fā)展和過富裕生活的薪酬的需要。（二）認(rèn)可和贊賞認(rèn)可和贊賞有時(shí)可以成為比金錢更具激勵(lì)作用的激勵(lì)方式。認(rèn)可和贊賞可以采取多種方式，以下五種是常用的方式：★把本月最佳員工稱號(hào)，授予銷售額最高、產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量最好、生產(chǎn)率最高、工藝改進(jìn)最多、進(jìn)步最大、曠工次數(shù)最少、使顧客滿意度最高，或者在其他被認(rèn)為是最重要方面成績突出的員工；★對(duì)于實(shí)現(xiàn)重要目標(biāo)的員工，頒發(fā)證書、獎(jiǎng)狀、獎(jiǎng)品、徽章等；★對(duì)作出重大貢獻(xiàn)的員工，授予一定的特權(quán)；★對(duì)好人好事進(jìn)行宣傳報(bào)導(dǎo)，比如在公司或地方的報(bào)紙上發(fā)表表揚(yáng)性文章、在公司的宣傳欄中張貼署名照片等；★對(duì)優(yōu)秀員工采取象征受特征待遇的獎(jiǎng)勵(lì)措施，如安裝專用電話、配備專用小汽車或停車場等。（三）帶薪休假帶薪休假可以用于下面幾種情況：★把一件工作交給員工，并確定完成期限和質(zhì)量要求，如果他們規(guī)定期限之前完成任務(wù)，多余的時(shí)間就屬于員工他們自己，作為對(duì)他們的獎(jiǎng)勵(lì)．★對(duì)于那種必須整天呆在崗位上的工作，也可以利用這種方式．★對(duì)提高產(chǎn)品質(zhì)量、減少事故、增進(jìn)合作或其他被認(rèn)為重要的行為采用這種獎(jiǎng)勵(lì)方式。（四）員工持股許多公司的實(shí)踐證明，一旦員工變成所有者，他們就會(huì)以主人翁的精神投入工作。那些擁有公司的一部分股票，并從公司經(jīng)營成功中分享利潤的人，基本上還會(huì)做出損害公司效率和利潤的行為。（四）享有一定的自由對(duì)能有效地完成工作的員工，可以減少或撤除對(duì)他們的工作檢查，允許他們選擇工作時(shí)間、地點(diǎn)和方式，或者允許他們選擇自己喜歡干的工作。（五）提供個(gè)人發(fā)展和晉升機(jī)會(huì)這一方式幾乎對(duì)所有的員工都有吸引力。例如，對(duì)工作成績優(yōu)異的員工提供帶薪進(jìn)修、參加研討班、學(xué)習(xí)一門新技術(shù)等條件；對(duì)那些能夠勝任管理工作、并且愿意做管理工作的員工，可以把他們提拔到管理工作崗位；對(duì)專業(yè)人員，可以建立和管理人員分開的職稱等級(jí)，確定各等級(jí)的稱號(hào)、薪酬待遇和權(quán)利，這樣，技術(shù)人員可以繼續(xù)發(fā)揮他們的專業(yè)特長，并得到了相應(yīng)的晉升，而不必成為管理者。四、員工薪酬（一）薪酬形式薪酬形式有三種，一是計(jì)時(shí)薪酬制，二是計(jì)件薪酬制，三是作為補(bǔ)充形式的獎(jiǎng)金和津貼。 計(jì)時(shí)薪酬制 計(jì)時(shí)薪酬制是根據(jù)員工的薪酬等級(jí)、相應(yīng)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，用工作時(shí)間來計(jì)量并支付勞動(dòng)報(bào)酬的薪酬形式。計(jì)時(shí)薪酬制的特點(diǎn)的以下兩個(gè)方面：★直接以勞動(dòng)時(shí)間計(jì)量報(bào)酬，適應(yīng)性強(qiáng)，任何單位、專業(yè)、工種都可采用這種形式?！锟己撕陀?jì)量容易實(shí)行，具有適用性、及時(shí)性。 但計(jì)時(shí)薪酬制也有嚴(yán)重的缺點(diǎn)，它不能反映勞動(dòng)強(qiáng)度和勞動(dòng)效果。 計(jì)時(shí)薪酬制的形式一般可分為三種形式，即小時(shí)薪酬制，日薪酬制，月薪酬制三種。 ★小時(shí)薪酬制： 即根據(jù)員工的小時(shí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)際工作的小時(shí)數(shù)來計(jì)算薪酬。小時(shí)薪酬標(biāo)準(zhǔn)＝月薪酬標(biāo)準(zhǔn)/月法定工作小時(shí)