【正文】 立以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的報酬機制后，公司的業(yè)績大幅提升，表現(xiàn)為資本回報率三年平均增長率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報率三年平均增長率由－4%上升至2%，每股收益三年平均增長率由9%上升至14%，人均創(chuàng)造利潤三年平均增長率由6%上升至10%。經(jīng)營者報酬的相當(dāng)部分以股票期權(quán)形式體現(xiàn)，可以使經(jīng)營者的利益與股票業(yè)績、投資者的利益掛鉤，并使經(jīng)營者注重長期股東價值的創(chuàng)造?！　　锝⒐善眻蟪隀C制，可以改變經(jīng)營者的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績的提升和長期價值的創(chuàng)造。例如，某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計劃：允許本公司總經(jīng)理在今后10年中的任何時候均可按1999年元月1日的股票市場價格5元/股購買20萬股本公司的股份，經(jīng)營者如果愿意接受這個權(quán)利，就要付出一定的期權(quán)費用，假設(shè)期權(quán)價格為1元/股，則支付的期權(quán)費用為20萬元，6年后，即2005年元月1日，由于經(jīng)營有方，公司股票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時，總經(jīng)理可按1999年元月1日的5元/股購進，再按2005年元月1日50元/股的價格出售，獲利為(505)2020＝980萬元，如果預(yù)計經(jīng)營狀況良好，股票可能進一步升值，他也可以暫時不出售，等到更高的價格再轉(zhuǎn)讓?！锲跈?quán)是一種衍生的金融工具，又稱為選擇權(quán)，是指它的持有者在規(guī)定的期限內(nèi)具有按交易雙方商定的價格購買或出售一定數(shù)量某種金融資產(chǎn)的權(quán)利。人力資本是一種重要的生產(chǎn)要素，它同實物資本、貨幣資本一樣具有資本的屬性，因此，企業(yè)的經(jīng)營管理者作為企業(yè)人力資本的擁有者與企業(yè)的出資者一樣應(yīng)該享有企業(yè)的“所有權(quán)”。其中前兩條重點解決經(jīng)理激勵問題，后兩條重點解決經(jīng)理選擇問題。解決這類困境就需要一種特定的制度安排，這種制度必須能鼓勵經(jīng)理人員更多地關(guān)注公司的長期持續(xù)發(fā)展，而不是僅僅將注意力集中在短期財務(wù)指標(biāo)上。這顯然不是股東們們所期望的，因為股東的利益是和公司的存續(xù)時間是一致的。而在經(jīng)濟收益沒有顯露之前，更多的是費用支出，這種支付和收益的時間差造成的是公司當(dāng)期利潤的下降。而經(jīng)理作為理性的經(jīng)濟人，他的決策行為取決于自身的效用函數(shù)，最終目標(biāo)是在一定的約束條件下實現(xiàn)個人利益最大化，公司經(jīng)營剩余索取權(quán)的分配形式是經(jīng)理效用函數(shù)中一個極其重要的變量，因此什么樣的分配體制直接影響經(jīng)理人的決策安排。一、股票期權(quán)的概念★現(xiàn)代公司治理需要解決兩個基本問題：一是經(jīng)理選擇，二是經(jīng)理激勵，其中前者是在給定企業(yè)家能力不可觀察的情況下，什么樣的機制能確保最有企業(yè)家能力的人當(dāng)經(jīng)理？后者是指如何建立一種機制確保經(jīng)過選擇而聘用的優(yōu)秀經(jīng)理能盡力盡責(zé)地為股東利益工作。 總之，我們認(rèn)為，期權(quán)激勵機制作為激勵與約束企業(yè)經(jīng)營者群體及業(yè)務(wù)骨干的企業(yè)經(jīng)營方式，既能夠激發(fā)企業(yè)經(jīng)營者與廣大員工的積極性，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營人才，又能避免企業(yè)經(jīng)營者的短期作為。 ★經(jīng)營者績效考核問題。 ★納稅問題?！锲跈?quán)的流動問題?！锛顚ο髥栴}。二、幾個有待解決的問題由于期權(quán)激勵機制是一種新的企業(yè)經(jīng)營方式，尚處于試行中，因此，也存在一些帶有普遍性的問題需要規(guī)范。當(dāng)經(jīng)營者在合同經(jīng)營期滿，且完成經(jīng)營績效，要求離開經(jīng)營崗位的，“掛賬”部分可按規(guī)定折扣分期支付給經(jīng)營者。（六）績效掛賬式期權(quán)激勵。經(jīng)營者的崗位股為虛設(shè)股，只享有紅利分配，不具有所有權(quán)，也不出資購買。（五）股份期權(quán)激勵模式之四：崗位股激勵深圳某有限責(zé)任公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置中，30％為國有股、30％為社會法人股、30％是職工持股、10％是經(jīng)營者持股。當(dāng)獲獎?wù)呷温殱M兩年，且期權(quán)余額達5萬元以上時，可申請兌現(xiàn)超額部分的20％。（四）股份期權(quán)激勵模式之三：對經(jīng)營者進行期股獎勵。對上市公司來說，按該公司年報公布后一個月的股票平均價，用當(dāng)年企業(yè)法定代表人的70％風(fēng)險收入購入該公司一定數(shù)量的股票，同時，由企業(yè)法定代表人與武漢市國資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決暫由國資公司行使，且股票不能上市流通。年薪制由基薪收入、風(fēng)險收入、年功收入、特別年薪獎勵四部分組成。（三）股份期權(quán)激勵模式之二：經(jīng)營者以部分收入購買企業(yè)股權(quán)。值得指出的是，杭州市實行期權(quán)激勵方式，并不是憑空給企業(yè)經(jīng)營者一塊“肥肉”。購買時，可以是一次性付款，也可以分期付款。這種在經(jīng)營者任期內(nèi)不上市、不交割的期權(quán)，將根據(jù)企業(yè)的盈利情況，采取現(xiàn)金直接購買或預(yù)付定金方式來獲取。（二）股份期權(quán)激勵模式之一：經(jīng)營者出資購買企業(yè)股份或期權(quán)杭州市期權(quán)激勵主要在已改制和正在改制中的國有及國有控股工商企業(yè)中試行，激勵對象為企業(yè)主要經(jīng)營者，原則上是董事長、總經(jīng)理。一、幾種主要的模式我國自1993年起，在深圳、上海、杭州、武漢等地試行企業(yè)“股份期權(quán)”激勵方式，從試點比較成熟的企業(yè)看，期權(quán)激勵機制的模式主要有以下幾種：（一）現(xiàn)金激勵模式上海某公司實行經(jīng)營者競爭上崗，該公司資產(chǎn)額為500萬元人民幣，競爭上崗者要拿出30萬元個人財產(chǎn)風(fēng)險抵押金來經(jīng)營企業(yè)，并與企業(yè)簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤率作為企業(yè)經(jīng)營者業(yè)績的考核指標(biāo)。股票期權(quán)充分利用的人的趨利心理，并以此調(diào)動經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)新意識，這一點在趨勢上與公司的所有權(quán)無關(guān)，只要給予經(jīng)理人以充分的經(jīng)營自主權(quán)，但由于所有權(quán)結(jié)構(gòu)影響經(jīng)理選擇，在目前我國國家股占絕對優(yōu)勢的公司治理中，經(jīng)理人的素質(zhì)和能力難以保證，因此實施期權(quán)給經(jīng)理人和公司帶來的利益會受到影響，但由于這種薪酬體制變遷符合帕累托改進原則，故有引進的必要，尤其是在年薪收入激勵機制效果不顯而又難以短期根本改變的情況下，引入股票期權(quán)就更具必要性了。同時逐步廢除經(jīng)理人由行政機關(guān)任命制度，實行社會招標(biāo)，并建立經(jīng)理人信譽制度，加大信譽不良的經(jīng)理人擇業(yè)和從業(yè)的難度?，F(xiàn)實中很多國企和國有控股企業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)家是本著一種良知、覺悟與奉獻精神兢兢業(yè)業(yè)為公司發(fā)展服務(wù)，這種精神值得宣傳與提倡，但不能就此打住，如果一種制度不能確保敬業(yè)者的物質(zhì)利益，就會導(dǎo)致勤者愈來愈少，懶者越來越多，其結(jié)果必然無法確保公司的良性發(fā)展。據(jù)初步統(tǒng)計，首屆20名全國優(yōu)秀企業(yè)家中，升遷的有3位，正常離退休的有5位，辭職的1位，被免職的有3位，不明原因被停職的有1位，轉(zhuǎn)移國有資產(chǎn)叛逃的有1位，因病停職的有1位，因病去世的有1位，仍在原來企業(yè)謀求發(fā)展的有4位?？孔讉€典型樹立幾個榜樣是不可能從根本上解決問題的。一是侵吞股東利益實現(xiàn)個人資產(chǎn)膨脹，二是消極應(yīng)付，不求無功，但求無過，實現(xiàn)享受（包括閑暇）最大化，三是不顧公司發(fā)展規(guī)律，追求公司資產(chǎn)最大化，從而滿足個人的權(quán)力欲?！锖蠊航?jīng)理人行為發(fā)生異化。由于經(jīng)理人員的個人收入與公司的經(jīng)營業(yè)績關(guān)系甚微，我們的傳統(tǒng)理論是奉獻第一，大公無私，經(jīng)理人員在不觸犯法律的情況下，個人對自己的決策行為幾乎不負任何責(zé)任，即使是升遷似乎也與企業(yè)經(jīng)營狀況無關(guān)，如果一個經(jīng)理人員憑借個人的精明和努力，為企業(yè)的發(fā)展做出了重大貢獻，如果一個技術(shù)人員研究開發(fā)出極具商業(yè)價值的新產(chǎn)品，但他們并沒因此而獲得經(jīng)濟上應(yīng)有的補償，他們的利益通過非市場化的分配進入了別人的腰包，這顯然有失公允。在這種制度下股東的利益根本無法保證，這樣資本所有者就會以一種十分謹(jǐn)慎的眼光看待對資本市場，正是由于在這種信息不對稱的條件下股東應(yīng)有的“用手投票”的權(quán)力難以發(fā)揮效力而導(dǎo)致大量居民存款寧愿留存銀行享受很低的利率而不愿進入股市，市場的籌資能力受到極大的影響。對于那些責(zé)任心不是很強的所有者代理人來說，只要不影響他的官職，不影響他的個人收入，企業(yè)經(jīng)營得好一點或差一點，都是無關(guān)緊要的事。國有企業(yè)的所有者由政府有關(guān)部門代理。根本原因是官員與資本家不同，他們無需為自己的選擇承擔(dān)任何風(fēng)險，由于這一點，經(jīng)營者的職位安排與企業(yè)的業(yè)績幾乎沒有任何關(guān)系，這反過來又進一步降低了經(jīng)理有效經(jīng)營企業(yè)的長期激勵正是由于這種特定的經(jīng)理選擇制度不能有能力的企業(yè)家成為有控制權(quán)的經(jīng)理人，并且經(jīng)理人的收入與公司業(yè)績關(guān)系處于脫離狀態(tài)，于是導(dǎo)致經(jīng)理人的“偷懶行為”，其不良后果有四：★后果之一：股東利益得不到保障。有些上市公司的董事長由政府部門的官員兼任。在樣本公司，董事長不在上市公司中領(lǐng)取報酬的多達27位，甚至7位總經(jīng)理也不在上市公司中拿任何報酬。我國上市公司大部分由國企改制，盡管我國上市公司股權(quán)相對集中，有利于強化對經(jīng)理人的監(jiān)督，但由于行使國家股東權(quán)力的并不是真正的股權(quán)所有者，他們并不對自己的決策承擔(dān)任何責(zé)任，因此他們對經(jīng)理人的選擇和監(jiān)督并非遵循市場原則，往往采取行政任命的手段安排企業(yè)經(jīng)理人員，尤其是經(jīng)營者，因此有利的監(jiān)督條件卻因監(jiān)督人不是資本所有者而容易導(dǎo)致監(jiān)督虛空，同時政企不分，主管部門對企業(yè)經(jīng)營決策干預(yù)過多，經(jīng)理人員不能在自己的職責(zé)范圍內(nèi)充分形式控制權(quán)。君安研究所王戰(zhàn)強先生以此706家公司為樣本對高管人員的持股與公司業(yè)績（公司的凈資產(chǎn)收益率，ROE）來代表公司的業(yè)績）進行了相關(guān)檢驗分析 。高管人員總數(shù)為11268人，人均持股7769股，絕大多數(shù)公司的持股集中在較低水平的區(qū)間內(nèi)，%─%的之間，有579家公司，%。由此看來，上市公司經(jīng)理人年薪收入與公司當(dāng)年經(jīng)營業(yè)績基本處于脫離狀態(tài)，基本上為固定合同支付，經(jīng)理對年度經(jīng)營業(yè)績不承擔(dān)任何風(fēng)險，此項收入顯然不對經(jīng)理人產(chǎn)生激勵作用。統(tǒng)計表明，到四月底為止，滬、深股市共有650家公司1050位董事長和總經(jīng)理在本企業(yè)領(lǐng)薪，平均年薪49379元，福耀玻璃總經(jīng)理曹德旺、海欣股份總經(jīng)理袁永林、賽格三星總經(jīng)理余慶健分別以206萬元、?？傮w而言年薪并不高，同時也較為平均，在有些公司中幾乎所有高管人員的年薪收入是一樣的，如儀征化纖，董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、。理論上，我國上市公司經(jīng)理人激勵機制已基本建立，但實際上激勵效果并不理想，這一點可以通過實證分析得以證實。第一節(jié)　經(jīng)營者激勵概述★經(jīng)營者期股激勵：討論經(jīng)營者期股激勵相關(guān)問題?！镂覈?jīng)營者期股期權(quán)激勵的主要模式及存在的問題：介紹我國經(jīng)營者期股及期權(quán)激勵的主要模式及存在的主要問題。如果經(jīng)營者激勵不相容，則企業(yè)經(jīng)營者就會缺乏實施戰(zhàn)略的積極性，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)也就失去了動力基礎(chǔ)。第三十六章　經(jīng)營者激勵機制設(shè)計在這里，我們要特別重視的是，上述因素雖然是員工進入企業(yè)時就存在的，但它們都可以改變。★個人因素集合與戰(zhàn)略?！镎T導(dǎo)因素集合與戰(zhàn)略。那么，企業(yè)目標(biāo)又是什么？又從哪里來呢？答案是，企業(yè)目標(biāo)來源于戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)本身就是戰(zhàn)略的有機組成部分，沒有戰(zhàn)略，就沒有科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略有企業(yè)目標(biāo)是誤導(dǎo)員工的企業(yè)目標(biāo)。★企業(yè)目標(biāo)體系與戰(zhàn)略。二、從激勵機制設(shè)計模型看激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵機制設(shè)計模型有三個基點，它們是企業(yè)目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個人因素集合。為時肯定有一種企業(yè)期望的人生觀、價值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系和工作技能，那么，這種期望的東西是從哪里來呢？答案是，它來自戰(zhàn)略，這種期望是戰(zhàn)略期望，不同無根據(jù)的期望，是戰(zhàn)略對人生觀、價值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系和工作技能所提出的要求。行為歸化制度對各種同化的相關(guān)規(guī)定。★行為歸化制度與戰(zhàn)略。它是指獎酬在時間和空間方面的規(guī)定。這里事實上有三個方面與戰(zhàn)略相關(guān)：一是什么是業(yè)績，我們不能將所有的結(jié)果都作為業(yè)績，對戰(zhàn)略沒有意義的結(jié)果是資源的浪費，不同業(yè)績，要根據(jù)戰(zhàn)略來評價業(yè)績；二是什么情況下有獎酬，標(biāo)準(zhǔn)也是戰(zhàn)略，也就是完成了對戰(zhàn)略有促進意義的事項才能給予獎酬，很顯然，對戰(zhàn)略有促進意義的事項的結(jié)果就是業(yè)績，所以，歸根結(jié)底是要以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)來確定獎酬；三是獎酬與業(yè)績的關(guān)系，前以論及，有業(yè)績才有獎酬，但是，給多少呢？什么樣的業(yè)績重獎呢？確定的標(biāo)準(zhǔn)還是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略意義重大的業(yè)績給予重獎，其它的業(yè)績給予一般性的獎勵，在獎勵的力度中體現(xiàn)戰(zhàn)略偏好。行為幅度的控制是通過改變一定的獎酬與一定的業(yè)績之間的關(guān)聯(lián)性以示獎酬本身的價值來實現(xiàn)的。如果沒有戰(zhàn)略，就不知道企業(yè)需要員工有什么樣的個人目標(biāo)，什么樣的努力方向，什么樣的行為方式和什么樣的價值觀。五湖四海的人匯集起來組成一個企業(yè)，就有許多不同的個人目標(biāo)、努力方向、行為方式和價值觀。行為導(dǎo)向是激勵主體對激勵客體所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價值觀的引導(dǎo)。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動激勵客體積極性的各種獎酬資源，企業(yè)可能會有許多獎酬資源可供選擇，企業(yè)如何確定獎酬資源組合呢？選擇的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，企業(yè)分從戰(zhàn)略的要求出發(fā)，支獎酬資源進行篩選，最終確定出與戰(zhàn)略要求相匹配的獎酬資源組合。下面，我們分別分析這五個要素與戰(zhàn)略的關(guān)系。第二節(jié)　激勵機制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵機制與戰(zhàn)略有看密切的關(guān)系，戰(zhàn)略是激勵機制的導(dǎo)向，激勵機制是戰(zhàn)略的實現(xiàn)機制。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。在這一步，激勵客體將對自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。同時，激勵主體要善于聽取激勵客體自己對工作的評價。★第四，年終評價與獎酬分配。階段性評價是激勵主體對激勵客體已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評價，以便雙方再作適應(yīng)性調(diào)整。通過前一步雙向交流，激勵主體將根據(jù)激勵客體個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫?，提出適當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而激勵客體則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。這一步的任務(wù)是激勵主體了解激勵客體的需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向激勵客體闡明企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價值觀、企業(yè)獎酬內(nèi)容、績效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而激勵客體個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分地表達出來。這種激勵機制運行模式，是從激勵客體進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。四、激勵機制的運行激勵機制運行的過程就是企業(yè)與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。因此，激勵主體還要善于發(fā)現(xiàn)激勵客體的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，對企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。各人的能力是有差異的?！锬芰νǔＪ侵競€人從事一定社會實踐活動的本領(lǐng)。對企業(yè)來說，首先要認(rèn)識到價值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。★個人的價值觀是由后天形成的，一個人所處的社會生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟地位，對其價值觀的形成具有決定性的作用。個人因素集合★個人因素包括個人需要、價值觀等決定個人加入企業(yè)的動機的一些因素，以及個人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個人對企業(yè)貢獻大小的一些因素。除了經(jīng)濟性誘因之外，企業(yè)的認(rèn)可、企業(yè)提供的個人鍛煉