【正文】 在建立以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)的報(bào)酬機(jī)制后，公司的業(yè)績(jī)大幅提升，表現(xiàn)為資本回報(bào)率三年平均增長(zhǎng)率由2%上升至6%，資產(chǎn)回報(bào)率三年平均增長(zhǎng)率由－4%上升至2%，每股收益三年平均增長(zhǎng)率由9%上升至14%，人均創(chuàng)造利潤(rùn)三年平均增長(zhǎng)率由6%上升至10%。經(jīng)營(yíng)者報(bào)酬的相當(dāng)部分以股票期權(quán)形式體現(xiàn)，可以使經(jīng)營(yíng)者的利益與股票業(yè)績(jī)、投資者的利益掛鉤，并使經(jīng)營(yíng)者注重長(zhǎng)期股東價(jià)值的創(chuàng)造?！　　锝⒐善眻?bào)酬機(jī)制，可以改變經(jīng)營(yíng)者的行為，使其關(guān)注于企業(yè)業(yè)績(jī)的提升和長(zhǎng)期價(jià)值的創(chuàng)造。例如，某公司1999年1月1日推出股票期權(quán)計(jì)劃：允許本公司總經(jīng)理在今后10年中的任何時(shí)候均可按1999年元月1日的股票市場(chǎng)價(jià)格5元/股購(gòu)買20萬股本公司的股份，經(jīng)營(yíng)者如果愿意接受這個(gè)權(quán)利，就要付出一定的期權(quán)費(fèi)用，假設(shè)期權(quán)價(jià)格為1元/股，則支付的期權(quán)費(fèi)用為20萬元，6年后，即2005年元月1日，由于經(jīng)營(yíng)有方，公司股票由當(dāng)初5元/股漲到50元/股，此時(shí)，總經(jīng)理可按1999年元月1日的5元/股購(gòu)進(jìn)，再按2005年元月1日50元/股的價(jià)格出售，獲利為(505)2020＝980萬元，如果預(yù)計(jì)經(jīng)營(yíng)狀況良好，股票可能進(jìn)一步升值，他也可以暫時(shí)不出售，等到更高的價(jià)格再轉(zhuǎn)讓?！锲跈?quán)是一種衍生的金融工具，又稱為選擇權(quán)，是指它的持有者在規(guī)定的期限內(nèi)具有按交易雙方商定的價(jià)格購(gòu)買或出售一定數(shù)量某種金融資產(chǎn)的權(quán)利。人力資本是一種重要的生產(chǎn)要素，它同實(shí)物資本、貨幣資本一樣具有資本的屬性，因此，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理者作為企業(yè)人力資本的擁有者與企業(yè)的出資者一樣應(yīng)該享有企業(yè)的“所有權(quán)”。其中前兩條重點(diǎn)解決經(jīng)理激勵(lì)問題，后兩條重點(diǎn)解決經(jīng)理選擇問題。解決這類困境就需要一種特定的制度安排，這種制度必須能鼓勵(lì)經(jīng)理人員更多地關(guān)注公司的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展，而不是僅僅將注意力集中在短期財(cái)務(wù)指標(biāo)上。這顯然不是股東們們所期望的，因?yàn)楣蓶|的利益是和公司的存續(xù)時(shí)間是一致的。而在經(jīng)濟(jì)收益沒有顯露之前，更多的是費(fèi)用支出，這種支付和收益的時(shí)間差造成的是公司當(dāng)期利潤(rùn)的下降。而經(jīng)理作為理性的經(jīng)濟(jì)人，他的決策行為取決于自身的效用函數(shù)，最終目標(biāo)是在一定的約束條件下實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益最大化，公司經(jīng)營(yíng)剩余索取權(quán)的分配形式是經(jīng)理效用函數(shù)中一個(gè)極其重要的變量，因此什么樣的分配體制直接影響經(jīng)理人的決策安排。一、股票期權(quán)的概念★現(xiàn)代公司治理需要解決兩個(gè)基本問題：一是經(jīng)理選擇，二是經(jīng)理激勵(lì)，其中前者是在給定企業(yè)家能力不可觀察的情況下，什么樣的機(jī)制能確保最有企業(yè)家能力的人當(dāng)經(jīng)理？后者是指如何建立一種機(jī)制確保經(jīng)過選擇而聘用的優(yōu)秀經(jīng)理能盡力盡責(zé)地為股東利益工作。 總之，我們認(rèn)為，期權(quán)激勵(lì)機(jī)制作為激勵(lì)與約束企業(yè)經(jīng)營(yíng)者群體及業(yè)務(wù)骨干的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，既能夠激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與廣大員工的積極性，培養(yǎng)優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營(yíng)人才，又能避免企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的短期作為。 ★經(jīng)營(yíng)者績(jī)效考核問題。 ★納稅問題?！锲跈?quán)的流動(dòng)問題?！锛?lì)對(duì)象問題。二、幾個(gè)有待解決的問題由于期權(quán)激勵(lì)機(jī)制是一種新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)方式，尚處于試行中，因此，也存在一些帶有普遍性的問題需要規(guī)范。當(dāng)經(jīng)營(yíng)者在合同經(jīng)營(yíng)期滿，且完成經(jīng)營(yíng)績(jī)效，要求離開經(jīng)營(yíng)崗位的，“掛賬”部分可按規(guī)定折扣分期支付給經(jīng)營(yíng)者。（六）績(jī)效掛賬式期權(quán)激勵(lì)。經(jīng)營(yíng)者的崗位股為虛設(shè)股，只享有紅利分配，不具有所有權(quán)，也不出資購(gòu)買。（五）股份期權(quán)激勵(lì)模式之四：崗位股激勵(lì)深圳某有限責(zé)任公司在股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)置中，30％為國(guó)有股、30％為社會(huì)法人股、30％是職工持股、10％是經(jīng)營(yíng)者持股。當(dāng)獲獎(jiǎng)?wù)呷温殱M兩年，且期權(quán)余額達(dá)5萬元以上時(shí)，可申請(qǐng)兌現(xiàn)超額部分的20％。（四）股份期權(quán)激勵(lì)模式之三：對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行期股獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)上市公司來說，按該公司年報(bào)公布后一個(gè)月的股票平均價(jià)，用當(dāng)年企業(yè)法定代表人的70％風(fēng)險(xiǎn)收入購(gòu)入該公司一定數(shù)量的股票，同時(shí)，由企業(yè)法定代表人與武漢市國(guó)資公司簽訂股票托管協(xié)議，這部分股票的表決暫由國(guó)資公司行使，且股票不能上市流通。年薪制由基薪收入、風(fēng)險(xiǎn)收入、年功收入、特別年薪獎(jiǎng)勵(lì)四部分組成。（三）股份期權(quán)激勵(lì)模式之二：經(jīng)營(yíng)者以部分收入購(gòu)買企業(yè)股權(quán)。值得指出的是，杭州市實(shí)行期權(quán)激勵(lì)方式，并不是憑空給企業(yè)經(jīng)營(yíng)者一塊“肥肉”。購(gòu)買時(shí)，可以是一次性付款，也可以分期付款。這種在經(jīng)營(yíng)者任期內(nèi)不上市、不交割的期權(quán)，將根據(jù)企業(yè)的盈利情況，采取現(xiàn)金直接購(gòu)買或預(yù)付定金方式來獲取。（二）股份期權(quán)激勵(lì)模式之一：經(jīng)營(yíng)者出資購(gòu)買企業(yè)股份或期權(quán)杭州市期權(quán)激勵(lì)主要在已改制和正在改制中的國(guó)有及國(guó)有控股工商企業(yè)中試行，激勵(lì)對(duì)象為企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)者，原則上是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理。一、幾種主要的模式我國(guó)自1993年起，在深圳、上海、杭州、武漢等地試行企業(yè)“股份期權(quán)”激勵(lì)方式，從試點(diǎn)比較成熟的企業(yè)看，期權(quán)激勵(lì)機(jī)制的模式主要有以下幾種：（一）現(xiàn)金激勵(lì)模式上海某公司實(shí)行經(jīng)營(yíng)者競(jìng)爭(zhēng)上崗，該公司資產(chǎn)額為500萬元人民幣，競(jìng)爭(zhēng)上崗者要拿出30萬元個(gè)人財(cái)產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)抵押金來經(jīng)營(yíng)企業(yè)，并與企業(yè)簽訂契約，以凈資產(chǎn)利潤(rùn)率作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的考核指標(biāo)。股票期權(quán)充分利用的人的趨利心理，并以此調(diào)動(dòng)經(jīng)理人的積極性和創(chuàng)新意識(shí)，這一點(diǎn)在趨勢(shì)上與公司的所有權(quán)無關(guān)，只要給予經(jīng)理人以充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，但由于所有權(quán)結(jié)構(gòu)影響經(jīng)理選擇，在目前我國(guó)國(guó)家股占絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的公司治理中，經(jīng)理人的素質(zhì)和能力難以保證，因此實(shí)施期權(quán)給經(jīng)理人和公司帶來的利益會(huì)受到影響，但由于這種薪酬體制變遷符合帕累托改進(jìn)原則，故有引進(jìn)的必要，尤其是在年薪收入激勵(lì)機(jī)制效果不顯而又難以短期根本改變的情況下，引入股票期權(quán)就更具必要性了。同時(shí)逐步廢除經(jīng)理人由行政機(jī)關(guān)任命制度，實(shí)行社會(huì)招標(biāo)，并建立經(jīng)理人信譽(yù)制度，加大信譽(yù)不良的經(jīng)理人擇業(yè)和從業(yè)的難度?，F(xiàn)實(shí)中很多國(guó)企和國(guó)有控股企業(yè)中的優(yōu)秀企業(yè)家是本著一種良知、覺悟與奉獻(xiàn)精神兢兢業(yè)業(yè)為公司發(fā)展服務(wù)，這種精神值得宣傳與提倡，但不能就此打住，如果一種制度不能確保敬業(yè)者的物質(zhì)利益，就會(huì)導(dǎo)致勤者愈來愈少，懶者越來越多，其結(jié)果必然無法確保公司的良性發(fā)展。據(jù)初步統(tǒng)計(jì)，首屆20名全國(guó)優(yōu)秀企業(yè)家中，升遷的有3位，正常離退休的有5位，辭職的1位，被免職的有3位，不明原因被停職的有1位，轉(zhuǎn)移國(guó)有資產(chǎn)叛逃的有1位，因病停職的有1位，因病去世的有1位，仍在原來企業(yè)謀求發(fā)展的有4位?？孔讉€(gè)典型樹立幾個(gè)榜樣是不可能從根本上解決問題的。一是侵吞股東利益實(shí)現(xiàn)個(gè)人資產(chǎn)膨脹，二是消極應(yīng)付，不求無功，但求無過，實(shí)現(xiàn)享受（包括閑暇）最大化，三是不顧公司發(fā)展規(guī)律，追求公司資產(chǎn)最大化，從而滿足個(gè)人的權(quán)力欲?！锖蠊航?jīng)理人行為發(fā)生異化。由于經(jīng)理人員的個(gè)人收入與公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)關(guān)系甚微，我們的傳統(tǒng)理論是奉獻(xiàn)第一，大公無私，經(jīng)理人員在不觸犯法律的情況下，個(gè)人對(duì)自己的決策行為幾乎不負(fù)任何責(zé)任，即使是升遷似乎也與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況無關(guān)，如果一個(gè)經(jīng)理人員憑借個(gè)人的精明和努力，為企業(yè)的發(fā)展做出了重大貢獻(xiàn)，如果一個(gè)技術(shù)人員研究開發(fā)出極具商業(yè)價(jià)值的新產(chǎn)品，但他們并沒因此而獲得經(jīng)濟(jì)上應(yīng)有的補(bǔ)償，他們的利益通過非市場(chǎng)化的分配進(jìn)入了別人的腰包，這顯然有失公允。在這種制度下股東的利益根本無法保證，這樣資本所有者就會(huì)以一種十分謹(jǐn)慎的眼光看待對(duì)資本市場(chǎng)，正是由于在這種信息不對(duì)稱的條件下股東應(yīng)有的“用手投票”的權(quán)力難以發(fā)揮效力而導(dǎo)致大量居民存款寧愿留存銀行享受很低的利率而不愿進(jìn)入股市，市場(chǎng)的籌資能力受到極大的影響。對(duì)于那些責(zé)任心不是很強(qiáng)的所有者代理人來說，只要不影響他的官職，不影響他的個(gè)人收入，企業(yè)經(jīng)營(yíng)得好一點(diǎn)或差一點(diǎn)，都是無關(guān)緊要的事。國(guó)有企業(yè)的所有者由政府有關(guān)部門代理。根本原因是官員與資本家不同，他們無需為自己的選擇承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，由于這一點(diǎn)，經(jīng)營(yíng)者的職位安排與企業(yè)的業(yè)績(jī)幾乎沒有任何關(guān)系，這反過來又進(jìn)一步降低了經(jīng)理有效經(jīng)營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)期激勵(lì)正是由于這種特定的經(jīng)理選擇制度不能有能力的企業(yè)家成為有控制權(quán)的經(jīng)理人，并且經(jīng)理人的收入與公司業(yè)績(jī)關(guān)系處于脫離狀態(tài)，于是導(dǎo)致經(jīng)理人的“偷懶行為”，其不良后果有四：★后果之一：股東利益得不到保障。有些上市公司的董事長(zhǎng)由政府部門的官員兼任。在樣本公司，董事長(zhǎng)不在上市公司中領(lǐng)取報(bào)酬的多達(dá)27位，甚至7位總經(jīng)理也不在上市公司中拿任何報(bào)酬。我國(guó)上市公司大部分由國(guó)企改制，盡管我國(guó)上市公司股權(quán)相對(duì)集中，有利于強(qiáng)化對(duì)經(jīng)理人的監(jiān)督，但由于行使國(guó)家股東權(quán)力的并不是真正的股權(quán)所有者，他們并不對(duì)自己的決策承擔(dān)任何責(zé)任，因此他們對(duì)經(jīng)理人的選擇和監(jiān)督并非遵循市場(chǎng)原則，往往采取行政任命的手段安排企業(yè)經(jīng)理人員，尤其是經(jīng)營(yíng)者，因此有利的監(jiān)督條件卻因監(jiān)督人不是資本所有者而容易導(dǎo)致監(jiān)督虛空，同時(shí)政企不分，主管部門對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策干預(yù)過多，經(jīng)理人員不能在自己的職責(zé)范圍內(nèi)充分形式控制權(quán)。君安研究所王戰(zhàn)強(qiáng)先生以此706家公司為樣本對(duì)高管人員的持股與公司業(yè)績(jī)（公司的凈資產(chǎn)收益率，ROE）來代表公司的業(yè)績(jī)）進(jìn)行了相關(guān)檢驗(yàn)分析 。高管人員總數(shù)為11268人，人均持股7769股，絕大多數(shù)公司的持股集中在較低水平的區(qū)間內(nèi)，%─%的之間，有579家公司，%。由此看來，上市公司經(jīng)理人年薪收入與公司當(dāng)年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)基本處于脫離狀態(tài)，基本上為固定合同支付，經(jīng)理對(duì)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，此項(xiàng)收入顯然不對(duì)經(jīng)理人產(chǎn)生激勵(lì)作用。統(tǒng)計(jì)表明，到四月底為止，滬、深股市共有650家公司1050位董事長(zhǎng)和總經(jīng)理在本企業(yè)領(lǐng)薪，平均年薪49379元，福耀玻璃總經(jīng)理曹德旺、海欣股份總經(jīng)理袁永林、賽格三星總經(jīng)理余慶健分別以206萬元、。總體而言年薪并不高，同時(shí)也較為平均，在有些公司中幾乎所有高管人員的年薪收入是一樣的，如儀征化纖，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、。理論上，我國(guó)上市公司經(jīng)理人激勵(lì)機(jī)制已基本建立，但實(shí)際上激勵(lì)效果并不理想，這一點(diǎn)可以通過實(shí)證分析得以證實(shí)。第一節(jié)　經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)概述★經(jīng)營(yíng)者期股激勵(lì)：討論經(jīng)營(yíng)者期股激勵(lì)相關(guān)問題?！镂覈?guó)經(jīng)營(yíng)者期股期權(quán)激勵(lì)的主要模式及存在的問題：介紹我國(guó)經(jīng)營(yíng)者期股及期權(quán)激勵(lì)的主要模式及存在的主要問題。如果經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)不相容，則企業(yè)經(jīng)營(yíng)者就會(huì)缺乏實(shí)施戰(zhàn)略的積極性，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)也就失去了動(dòng)力基礎(chǔ)。第三十六章　經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)在這里，我們要特別重視的是，上述因素雖然是員工進(jìn)入企業(yè)時(shí)就存在的，但它們都可以改變。★個(gè)人因素集合與戰(zhàn)略?！镎T導(dǎo)因素集合與戰(zhàn)略。那么，企業(yè)目標(biāo)又是什么？又從哪里來呢？答案是，企業(yè)目標(biāo)來源于戰(zhàn)略，企業(yè)目標(biāo)本身就是戰(zhàn)略的有機(jī)組成部分，沒有戰(zhàn)略，就沒有科學(xué)的企業(yè)目標(biāo)，沒有戰(zhàn)略有企業(yè)目標(biāo)是誤導(dǎo)員工的企業(yè)目標(biāo)。★企業(yè)目標(biāo)體系與戰(zhàn)略。二、從激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型看激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)模型有三個(gè)基點(diǎn)，它們是企業(yè)目標(biāo)體系、誘導(dǎo)因素集合和個(gè)人因素集合。為時(shí)肯定有一種企業(yè)期望的人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系和工作技能，那么，這種期望的東西是從哪里來呢？答案是，它來自戰(zhàn)略，這種期望是戰(zhàn)略期望，不同無根據(jù)的期望，是戰(zhàn)略對(duì)人生觀、價(jià)值觀、工作態(tài)度、行為方式、工作關(guān)系和工作技能所提出的要求。行為歸化制度對(duì)各種同化的相關(guān)規(guī)定。★行為歸化制度與戰(zhàn)略。它是指獎(jiǎng)酬在時(shí)間和空間方面的規(guī)定。這里事實(shí)上有三個(gè)方面與戰(zhàn)略相關(guān)：一是什么是業(yè)績(jī)，我們不能將所有的結(jié)果都作為業(yè)績(jī)，對(duì)戰(zhàn)略沒有意義的結(jié)果是資源的浪費(fèi)，不同業(yè)績(jī)，要根據(jù)戰(zhàn)略來評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)；二是什么情況下有獎(jiǎng)酬，標(biāo)準(zhǔn)也是戰(zhàn)略，也就是完成了對(duì)戰(zhàn)略有促進(jìn)意義的事項(xiàng)才能給予獎(jiǎng)酬，很顯然，對(duì)戰(zhàn)略有促進(jìn)意義的事項(xiàng)的結(jié)果就是業(yè)績(jī)，所以，歸根結(jié)底是要以業(yè)績(jī)?yōu)榛A(chǔ)來確定獎(jiǎng)酬；三是獎(jiǎng)酬與業(yè)績(jī)的關(guān)系，前以論及，有業(yè)績(jī)才有獎(jiǎng)酬，但是，給多少呢？什么樣的業(yè)績(jī)重獎(jiǎng)呢？確定的標(biāo)準(zhǔn)還是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略意義重大的業(yè)績(jī)給予重獎(jiǎng)，其它的業(yè)績(jī)給予一般性的獎(jiǎng)勵(lì)，在獎(jiǎng)勵(lì)的力度中體現(xiàn)戰(zhàn)略偏好。行為幅度的控制是通過改變一定的獎(jiǎng)酬與一定的業(yè)績(jī)之間的關(guān)聯(lián)性以示獎(jiǎng)酬本身的價(jià)值來實(shí)現(xiàn)的。如果沒有戰(zhàn)略，就不知道企業(yè)需要員工有什么樣的個(gè)人目標(biāo)，什么樣的努力方向，什么樣的行為方式和什么樣的價(jià)值觀。五湖四海的人匯集起來組成一個(gè)企業(yè)，就有許多不同的個(gè)人目標(biāo)、努力方向、行為方式和價(jià)值觀。行為導(dǎo)向是激勵(lì)主體對(duì)激勵(lì)客體所期望的努力方向、行為方式和應(yīng)遵循的價(jià)值觀的引導(dǎo)。誘導(dǎo)因素就是用于調(diào)動(dòng)激勵(lì)客體積極性的各種獎(jiǎng)酬資源，企業(yè)可能會(huì)有許多獎(jiǎng)酬資源可供選擇，企業(yè)如何確定獎(jiǎng)酬資源組合呢？選擇的標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略，企業(yè)分從戰(zhàn)略的要求出發(fā)，支獎(jiǎng)酬資源進(jìn)行篩選，最終確定出與戰(zhàn)略要求相匹配的獎(jiǎng)酬資源組合。下面，我們分別分析這五個(gè)要素與戰(zhàn)略的關(guān)系。第二節(jié)　激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略的關(guān)系激勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略有看密切的關(guān)系，戰(zhàn)略是激勵(lì)機(jī)制的導(dǎo)向，激勵(lì)機(jī)制是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)機(jī)制。若雙方不能達(dá)成一致的意見，雙方的契約關(guān)系將中斷。在這一步，激勵(lì)客體將對(duì)自己從工作過程和任務(wù)完成后所獲得的獎(jiǎng)酬與其他可比的人進(jìn)行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎(jiǎng)酬是否滿意，是否公平。同時(shí)，激勵(lì)主體要善于聽取激勵(lì)客體自己對(duì)工作的評(píng)價(jià)。★第四，年終評(píng)價(jià)與獎(jiǎng)酬分配。階段性評(píng)價(jià)是激勵(lì)主體對(duì)激勵(lì)客體已經(jīng)取得的階段性成果和工作進(jìn)展及時(shí)進(jìn)行評(píng)價(jià)，以便雙方再作適應(yīng)性調(diào)整。通過前一步雙向交流，激勵(lì)主體將根據(jù)激勵(lì)客體個(gè)人的特長(zhǎng)、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當(dāng)?shù)膷徫唬岢鲞m當(dāng)?shù)呐δ繕?biāo)和考核辦法，采取適當(dāng)?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動(dòng)；而激勵(lì)客體則采取適當(dāng)?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當(dāng)?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。這一步的任務(wù)是激勵(lì)主體了解激勵(lì)客體的需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時(shí)向激勵(lì)客體闡明企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)價(jià)值觀、企業(yè)獎(jiǎng)酬內(nèi)容、績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范等；而激勵(lì)客體個(gè)人則要把自己的能力和特長(zhǎng)、個(gè)人的各方面要求和打算恰如其分地表達(dá)出來。這種激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行模式，是從激勵(lì)客體進(jìn)入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的全過程，故又稱之為全過程激勵(lì)模式。四、激勵(lì)機(jī)制的運(yùn)行激勵(lì)機(jī)制運(yùn)行的過程就是企業(yè)與激勵(lì)客體之間互動(dòng)的過程，也就是激勵(lì)工作的過程。因此，激勵(lì)主體還要善于發(fā)現(xiàn)激勵(lì)客體的基本素質(zhì)和能力發(fā)展?jié)摿?，?duì)企業(yè)的人才做到既使用又培養(yǎng)。各人的能力是有差異的?！锬芰νǔＪ侵?jìng)€(gè)人從事一定社會(huì)實(shí)踐活動(dòng)的本領(lǐng)。對(duì)企業(yè)來說，首先要認(rèn)識(shí)到價(jià)值觀因人而異，有的人注重事業(yè)，有的人注重金錢。★個(gè)人的價(jià)值觀是由后天形成的，一個(gè)人所處的社會(huì)生產(chǎn)方式及其所處的經(jīng)濟(jì)地位，對(duì)其價(jià)值觀的形成具有決定性的作用。個(gè)人因素集合★個(gè)人因素包括個(gè)人需要、價(jià)值觀等決定個(gè)人加入企業(yè)的動(dòng)機(jī)的一些因素，以及個(gè)人的能力、素質(zhì)、潛力等決定個(gè)人對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大小的一些因素。除了經(jīng)濟(jì)性誘因之外，企業(yè)的認(rèn)可、企業(yè)提供的個(gè)人