員工激勵機制的設計與運行模式-資料下載頁
2025-04-07 23:04本頁面
【正文】 而決定機制運行成本的是機制運行所需的信息。信息溝通貫穿于激勵機制運行的始末，特別是組織在構造誘導因素集合時，對員工個人真實需要的了解，必須充分進行信息溝通。通過信息溝通，將個人需要與誘導因素連接起來。隨著信息技術在企業(yè)中的廣泛運用，可以大大降低激勵機制運行過程中很多環(huán)節(jié)的信息處理成本。但是，連接誘導因素集合與個人需要之間的信息溝通是無法省略的。第五，激勵機制運行的最佳效果是在較低成本的條件下達到激勵相容，即同時實現(xiàn)了員工個人目標和組織目標，使員工個人利益組織利益達到一致。激勵機制設計模型如下圖：激勵機制模型中的三條通路在激勵機制設計模型中，分配制度將誘導因素集合（獎酬資源）與組織目標體系連接起來，行為規(guī)范將個人因素集合與組織目標體系連接起來，信息交流將個人因素集合與誘導因素連接起來。因此，我們可以把分配制度、行為規(guī)范和信息交流稱為激勵機制設計模型的三條道路。通過三條道路的連接作用，使三個支點所包含的內(nèi)容相互對應，形成一定的邏輯關系。分配制度分配制度之所以稱為誘導因素集合與組織目標體系之間的通路，是因為對獎酬資源（誘導因素）的分配是通過分配制度與個人完成目標的程度（績效水平）相聯(lián)系的，而個人正是通過分配制度看到了自己努力工作后得到獎酬的可能性及其多寡和具體內(nèi)容的。組織分配行為的分配對象是獎酬資源，其依據(jù)是個人完成目標的程度。行為規(guī)范個人能力是在一定的制度環(huán)境中發(fā)揮作用的。遵守一定的行為規(guī)范，是個人加入組織的一個重要前提。一個組織，也只有通過一定的行為規(guī)范，才能將不同個人的努力引向組織的目標。行為規(guī)范是建立在對個人素質(zhì)和能力水平的正確認識的基礎上的，個人通過遵守行為規(guī)范可以實現(xiàn)一定的組織目標，進而得到自己所期望得到的獎酬資源。同時，行為規(guī)范也作為控制和監(jiān)督員工工作的依據(jù)。因此，行為規(guī)范成為個人能力和素質(zhì)與組織目標之間的一個通路。信息交流機制設計所涉及的信息交流，一方面使組織能及時、有效、準確的把握員工個人的各種需要和工作動機，從而確定相應的獎酬形式；另一方面，通過信息交流，員工個人可以了解到組織有哪些獎酬資源，以及怎樣才能獲得自己所需要的獎酬資源。因此，信息溝通是連接個人需要與誘導因素的通路。激勵機制的運行模式激勵機制運行的過程就是激勵主體與激勵客體之間互動的過程，也就是激勵工作的過程。下圖是一個基于雙向信息交流的全過程的激勵運行模式：這種激勵機制運行模式，是從員工進入工作狀態(tài)之前開始的，貫穿于實現(xiàn)組織目標的全過程，故又稱之為全過程激勵模式。這一激勵模式應用于管理實踐中可分為5個步驟，其工作內(nèi)容分別如下：第一，雙向交流。這一步的任務使管理人員了解員工的個人需要、事業(yè)規(guī)劃、能力和素質(zhì)等，同時向員工闡明組織的目標、組織所倡導的價值觀、組織的獎酬內(nèi)容、績效考核標準和行為規(guī)范等；而員工個人則要把自己的能力和特長、個人的各方面要求和打算恰如其分的表達出來，同時員工要把組織對自己的各方面要求了解清楚。第二，各自選擇行為。通過前一步的雙向交流，管理人員將根據(jù)員工個人的特長、能力、素質(zhì)和工作意向給他們安排適當?shù)膷徫?，提出適當?shù)呐δ繕撕涂己宿k法，采取適當?shù)墓芾矸绞讲⒏吨T行動；而員工則采取適當?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、適當?shù)男袨榉绞胶团Τ潭乳_始工作。第三，階段性評價。階段性評價是對員工已經(jīng)取得的階段性成果和工作進展及時進行評判，以便管理者和員工雙方再做適應性調(diào)整。這種階段性評價要選擇適當?shù)脑u價周期，可根據(jù)員工的具體工作任務確定為一周、一個月、一個季度或半年等。第四，年終評價與獎酬分配。這一步的工作是在年終進行的，員工要配合管理人員對自己的工作成績進行評價并據(jù)此獲得組織的獎酬資源。同時，管理者要善于聽取員工自己對工作的評價。第五，比較與再交流。在這一步，員工將對自己從工作過程和任務完成后所獲得的獎酬與其他可比的人進行比較，以及與自己的過去相比較，看一看自己從工作中所得到的獎酬是否滿意，是否公平。通過比較，若員工覺得滿意，將繼續(xù)留在原組織工作；如不滿意，可再與管理人員進行建設性磋商，以達成一致意見。若雙方不能達成一致的意見，雙方的契約關系將中斷。全過程激勵模式突出了信息交流的作用，劃分了激勵工作的邏輯步驟，可操作性強。激勵機制運行中的信息交流信息交流是一個組織成員向另一成員傳遞決策前提的過程。組織中的任何一個成員，作為一個決策者，他一方面從其他人那里得到自己決策所需的信息，另一方面又向其他人傳送自己方面的信息。在激勵機制運行中，信息交流是貫穿于全過程的，并且是雙向的，即既有從激勵主體傳向激勵客體的信息，又有激勵客體傳向激勵主體的信息，雙方交替的扮演信息的發(fā)送者和接收者，甚至發(fā)生激勵主體與激勵客體位置的轉換。組織目標或子目標的實現(xiàn)，往往需要數(shù)周、數(shù)月，甚至數(shù)年的時間。在此期間，需要領導人、管理者和員工們不斷的推動，以維持高昂的士氣。在推動目標實現(xiàn)的過程中，來自管理者對員工工作的評價最為重要，但在激勵工作中往往的不到管理者的重視。對員工工作的評價，包括對工作進度的評價，對工作質(zhì)量的評價以及對工作進度及最終目標的關系的評價，等等。貫穿在工作評價中的獎懲信息，往往直接影響到員工工作的士氣和積極性。
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