【正文】 以下的，給于發(fā)展信息提供人工程造價總額2 ‰獎勵；②分公司年業(yè)務(wù)量1000萬以下的， ‰獎勵；③分公司年業(yè)務(wù)量在3000萬以下的，給于發(fā)展信息提供人工程造價總額3 ‰獎勵；④分公司年業(yè)務(wù)量在3000萬以上的，‰獎勵；、獲獎?wù)哓熑?；如發(fā)展分公司信息提供人員為獲取個人利益，對發(fā)展對象背景信息提供不準或隱瞞事實，如因發(fā)展對象原因造成公司損失的，一律取消上述所有獎勵，同時視實際情況，保留對介紹人的責任追究。、獎勵金額須按公司制度規(guī)定進行評審，20萬元以內(nèi)由公司經(jīng)理層及監(jiān)事會評審，總經(jīng)理確認并批準。超過20萬元（含20萬元），必須另行上報董事長評審，公司監(jiān)事會備案。五、經(jīng)營中心營銷人員獎勵制度、經(jīng)營中心是專門從事公司開展業(yè)務(wù)的部門，經(jīng)營中心的營銷員工是公司業(yè)務(wù)開展專業(yè)人員。而他們的工作有著一定的特殊性，為進一步拓展市場，充分調(diào)動經(jīng)營中心員工的積極性，增強激勵機制，提高經(jīng)濟效益，特制定針對經(jīng)營中心營銷人員獎勵制度。、獎勵范圍自行搜集、篩選工程項目信息，以公司名義跟蹤項目，直到項目簽約全過程的公司經(jīng)營人員。通過各種途徑提供工程信息，經(jīng)公司同意后以公司名義跟蹤項目，直到項目簽約全過程的公司經(jīng)營中心人員。自行跟蹤并通過議標取得項目后續(xù)任務(wù)，實現(xiàn)項目滾動發(fā)展的項目部有關(guān)人員。本辦法所指的承攬工程任務(wù)包括總承包工程、分包工程、單項工序工程及鋼構(gòu)加工項目等。但不包括由公司經(jīng)營部門跟蹤信息、組織投標并簽約的工程項目。、獎勵標準獎勵計算基準；以項目簽約后，由公司成本管理中心、經(jīng)營中心、工程中心、財務(wù)中心等部測定，該項目經(jīng)營利潤為提取基數(shù)。獎勵標準；1）項目利潤不滿200萬元的工程項目按項目利潤10%提取獎勵。2）項目利潤在200萬元以上不滿500萬元的，按項目利潤12%提取。3）項目利潤在500萬元以上的，按利潤15%提取。；員工承攬項目工程獎勵由公司經(jīng)營中心、工程中心在項目簽約后提出書面的提獎報告，經(jīng)成本管理中心、財務(wù)中心復核，報經(jīng)公司主管領(lǐng)導復審批準。提獎報告中必須詳細列出經(jīng)營費用開支情況。工程項目簽訂合同后，原則上在收取工程預(yù)付款或首批工程款后一次性提取，對于獎勵數(shù)額較大的項目（一次性獎勵超過10萬），可以分階段提取承攬項目獎。六、承接項目經(jīng)費開支與獎勵關(guān)系公司經(jīng)營中心、工程中心人員跟蹤承接工程項目符合本辦法獎勵的，因承接發(fā)生的所有經(jīng)費均包含在獎勵中，扣除經(jīng)費后的提獎由公司分配給經(jīng)營中心、工程中心按照是否有利于承接工程項目自行合理分配。非公司經(jīng)營人員跟蹤承接工程項目、鋼構(gòu)加工項目符合本辦法獎勵的，因公關(guān)發(fā)生的經(jīng)費包含在提取獎勵中，扣除后的提獎由公司分配給承接工程項目、鋼構(gòu)加工項目的員工，該員工按照是否有利于承攬項目自行合理分配。公司項目部人員取得項目后續(xù)任務(wù)符合本辦法獎勵的，因公關(guān)發(fā)生的經(jīng)營費用包含在提取獎勵中，扣除后的提獎由公司分配給項目部，項目部按照是否有利于承接工程項目自行合理分配。所承接工程項目在工程規(guī)模、墊資要求、甲供材料、下浮系數(shù)等方面條件特殊時，就在項目運作開始時按本辦法的制訂原則協(xié)商單項工程項目提獎辦法，按約定的提獎比例執(zhí)行。本獎勵制度在實施過程中，如遇不能涵蓋之內(nèi)容或存在嚴重不合理狀態(tài)時，可適時修訂。本獎勵制度自下發(fā)之日起執(zhí)行。第五篇：銷售人員薪酬激勵的設(shè)計銷售人員薪酬激勵的設(shè)計培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的銷售團隊，應(yīng)該從招聘、培訓、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環(huán)節(jié)入手，這樣既保證銷售團隊的流動性，又避免給銷售人員過多的負擔，影響隊伍士氣。某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供貨商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠遠高于小型設(shè)備的銷售，這導致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導，需要公司其它部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。透過對以上問題的分析，我們?yōu)檫@個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責定位，分別撰寫部門職責和崗位職責，明確工作分工，保證其它部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團隊激勵；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個方面：一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當向銷售人員傾斜。二、業(yè)務(wù)指針設(shè)計合理，確保指針可控，可以實現(xiàn)和容易操作。三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。