【導(dǎo)讀】“三集五大”體系建設(shè)完善提升實(shí)施方案。（四）與國網(wǎng)公司推廣方案差異對(duì)比分析..............14. （五）國網(wǎng)總部在試點(diǎn)驗(yàn)收時(shí)提出的改進(jìn)建議和整改情況..24

　　

【正文】 ，提出安全管理、應(yīng)急管理專（兼）職人員配置建議，強(qiáng)化三級(jí)安全網(wǎng)建設(shè)，確保安全組織機(jī)構(gòu)健全，有效發(fā)揮安全監(jiān)督作用，建立與“五大”體系相適應(yīng)的安全組織體系。三是結(jié)合“五大”新模式下電網(wǎng)安全生產(chǎn)工作的分工變化，監(jiān)督生產(chǎn)計(jì)劃剛性執(zhí)行，通報(bào)安全 39 生產(chǎn)情況，落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)控措施，督促專業(yè)部門和基層單位進(jìn)一步理順業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)各級(jí)調(diào)度、檢修、建設(shè)、供電公司之間的協(xié)調(diào)配合，建立協(xié)同高效的工作機(jī)制 。四是針對(duì)“五大”體系建設(shè)帶來大量組織機(jī)構(gòu)和人員崗位變動(dòng)，以新組建單位、新成立機(jī)構(gòu)和班組為重點(diǎn)，加大安全宣傳、教育培訓(xùn)、管理滲透等工作力度，將公司基本價(jià)值理念落實(shí)到安全工作中，培養(yǎng)和塑造員工安全意識(shí)、安全思維和安全行為，創(chuàng)建安全的工作環(huán)境，促進(jìn)企業(yè)安全生產(chǎn)的長治久安。 （六）存在的問題 管理 （ 1）組織機(jī)構(gòu)與管理模式存在兩個(gè)差異 一是 “五大”體系建設(shè)推廣方案與試點(diǎn)方案存在差異。國家電網(wǎng)公司在總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，制定了“三集五大”體系建設(shè)推廣實(shí)施方案，與公司現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)設(shè)置存在一定差異。 二 是 直屬單位與供電公司存在差異。本次“五大”體系建設(shè)試點(diǎn)范圍未包含供電公司，其管理模式和業(yè)務(wù)流程與直屬單位形成差異。 （ 2）人力資源管控體系與“三集五大”要求存在差距 “三集五大”體系高效運(yùn)轉(zhuǎn)對(duì)人力資源綜合素質(zhì)和管理水平提出了更高的要求，更需要通過系統(tǒng)的配套措施來支撐，以構(gòu)建“三集五大”體系長效運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)制。當(dāng)前，思想觀念與深化變革、電網(wǎng)基礎(chǔ)與集約管控、管理基礎(chǔ)與效率提升、隊(duì)伍素質(zhì)與專業(yè)細(xì)分四對(duì)矛盾依然存在，用工總量仍然 40 超員，超編人員分流安置渠道仍有待進(jìn)一步拓展，管理及專業(yè)技術(shù)崗位設(shè)置有待進(jìn)一步優(yōu)化量化，細(xì)化、 硬化、實(shí)化監(jiān)督管理考核措施有待完善。實(shí)施“調(diào)控一體”、“運(yùn)維一體”后出現(xiàn)新崗位、新工種對(duì)人員素質(zhì)提出新要求，迫切需要進(jìn)一步提升素質(zhì)，需要薪酬體系的激勵(lì)導(dǎo)向作用進(jìn)一步發(fā)揮，迫切需要人力資源管理傳承創(chuàng)新，構(gòu)建與“三集五大”體系相適應(yīng)的人力資源管控體系。 （ 3）體制改革與新法律法規(guī)帶來的穩(wěn)定壓力日趨增加 一是 農(nóng)村供電所業(yè)務(wù)委托試點(diǎn)工作難度大、風(fēng)險(xiǎn)高、情況復(fù)雜、歷史遺留問題多，不僅涉及到運(yùn)維、營銷、安監(jiān)、人資、財(cái)務(wù)等內(nèi)部業(yè)務(wù)管理模式和流程的全面調(diào)整，還涉及到集體企業(yè)業(yè)務(wù)外延擴(kuò)展及機(jī)構(gòu)搭建，農(nóng)電工的用工性質(zhì)、薪酬、 維管費(fèi)開支等將發(fā)生變化，部分勞務(wù)派遣用工將變更勞動(dòng)合同主體，穩(wěn)定壓力大。 二是 區(qū)（縣）公司層面主多分離涉及職工切身利益和主多分離回歸人員安置等工作。 三是《職工權(quán)益保護(hù)條例》等以民生為導(dǎo)向的勞動(dòng)用工管理新政策加大了對(duì)勞務(wù)派遣用工的限制，對(duì)薪酬的規(guī)范管理越來越嚴(yán)格透明，公司大量使用勞務(wù)派遣用工的用工模式將受到嚴(yán)峻的考驗(yàn)。 管理 （ 1） 財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的集成融合有待進(jìn)一步深化 財(cái)務(wù)系統(tǒng)與綜合計(jì)劃、電力交易、項(xiàng)目儲(chǔ)備庫等信息系統(tǒng)還未實(shí)現(xiàn)集成 融合 ，業(yè)務(wù)信息反饋不及時(shí)，財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)端 41 控制力較弱。營財(cái)集成也有待于進(jìn)一 步完善， 基層單位營銷部門和電科院供電服務(wù)中心應(yīng)盡快清理核對(duì)營銷電費(fèi)明細(xì)賬，確保營銷與財(cái)務(wù)一致，進(jìn)一步 推進(jìn)財(cái)務(wù)與營銷業(yè)務(wù)集成度 ， 實(shí)現(xiàn)應(yīng)收電費(fèi)、實(shí)收電費(fèi)及非電收入等的集成應(yīng)用。 （ 2） 財(cái)務(wù)政策標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行剛性仍需進(jìn)一步加強(qiáng) 工程建設(shè)、生產(chǎn)管理等方面還存在尚待統(tǒng)一規(guī)范事項(xiàng)，從業(yè)務(wù)起點(diǎn)到財(cái)務(wù)終點(diǎn)全過程的管理流程、工作規(guī)范還未完全建立。財(cái)務(wù)管控標(biāo)準(zhǔn)流程還未全面部署應(yīng)用，財(cái)務(wù)業(yè)務(wù)流程的在線監(jiān)控能力有待提升?；?biāo)準(zhǔn)成本在資本性支出預(yù)算、概算管理、招標(biāo)采購、竣工結(jié)算、竣工決算、工程造價(jià)評(píng)價(jià)等環(huán)節(jié)還未全面應(yīng)用，作業(yè)成本管理需應(yīng) 用進(jìn)一步深化。 管理 （ 1） 集中采購機(jī)制需進(jìn)一步完善 計(jì)劃管理方面 ： 物資管理對(duì)項(xiàng)目前期參與不夠，與“大規(guī)劃”、“大建設(shè)”、“大檢修”、“大營銷”等專業(yè)項(xiàng)目儲(chǔ)備庫的聯(lián)動(dòng)機(jī)制不健全。工程項(xiàng)目實(shí)際需求與物資計(jì)劃管理脫節(jié)問題還不同程度的存在，造成個(gè)別項(xiàng)目合同交貨期與實(shí)際到貨時(shí)間嚴(yán)重錯(cuò)位。物資需求合規(guī)性審核機(jī)制還不健全，存在部分采購計(jì)劃盲目提前或嚴(yán)重滯后 ， 以及未完成綜合計(jì)劃立項(xiàng)、項(xiàng)目審核、可研批復(fù)、初步設(shè)計(jì)評(píng)審等審批流程提報(bào)物資需求計(jì)劃的現(xiàn)象，導(dǎo)致物資計(jì)劃執(zhí)行準(zhǔn)確性和物 42 資計(jì)劃合規(guī)率存在一定問題。物資計(jì)劃 管理與執(zhí)行剛性仍需要加強(qiáng)。 采購管理方面 ： 物資集中采購機(jī)制初步建立，但采購種類、物料標(biāo)準(zhǔn)化仍需進(jìn)一步拓展；電子商務(wù)平臺(tái)招標(biāo)、招標(biāo)外模塊全面上線后，對(duì)于采購規(guī)范性更加嚴(yán)格、管控力度更大、效率要求更加高，物資采購計(jì)劃性不強(qiáng)、采購人員專業(yè)性不夠、配置不合理，系統(tǒng)運(yùn)維及時(shí)性不足的問題也逐步顯現(xiàn)，同時(shí)，由于項(xiàng)目工程前期和相關(guān)協(xié)調(diào)機(jī)制等原因，物資計(jì)劃準(zhǔn)確性不高，還存在標(biāo)準(zhǔn)化應(yīng)用不夠等問題，均影響采購的效率和質(zhì)量。采購與供應(yīng)商行為評(píng)價(jià)聯(lián)動(dòng)機(jī)制還有待完善，供應(yīng)商產(chǎn)品的全壽命周期信息的定期報(bào)送機(jī)制還未建立，供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)信息 數(shù)據(jù)庫還未建立，供應(yīng)商績效評(píng)價(jià)結(jié)果還未實(shí)現(xiàn)與采購聯(lián)動(dòng)。 （ 2）物資供應(yīng)保障體系需進(jìn)一步深化 物資調(diào)配能力方面 ： 物資調(diào)度中心還未實(shí)現(xiàn)全范圍、全功能的覆蓋， ERP 庫存一本帳，庫存定額定期補(bǔ)貨機(jī)制未建立，供應(yīng)鏈全過程信息仍需要進(jìn)一步集成。倉儲(chǔ)配送體系建設(shè)工作滯后，產(chǎn)品交貨仍以供應(yīng)商直接發(fā)送至現(xiàn)場(chǎng)為主，需求單位自提為輔，未實(shí)現(xiàn)主動(dòng)配送。物資還未實(shí)現(xiàn)“一本賬”管理，在全公司系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)跨單位、跨項(xiàng)目物資調(diào)配存在較大的難度。應(yīng)急保障定額儲(chǔ)備、定期補(bǔ)庫機(jī)制尚待建立，應(yīng)急物資儲(chǔ)備定額亟待建立和優(yōu)化。 43 履約協(xié)調(diào)機(jī)制建設(shè)方面 ： 現(xiàn)有 分級(jí)負(fù)責(zé)機(jī)制尚未執(zhí)行到位，各履約主體責(zé)任與工作管理界面需進(jìn)一步明確，物流中心履約管理能力和基層履約意識(shí)均需加強(qiáng)，信息反饋機(jī)制有待強(qiáng)化，履約評(píng)價(jià)與采購聯(lián)動(dòng)未形成制度。兩級(jí)物流中心在屬地化驗(yàn)收管理方面的“聯(lián)勤聯(lián)動(dòng)”機(jī)制有待加強(qiáng)。合同自動(dòng)生成、電子化結(jié)算工作尚未啟動(dòng)。 配送體系建設(shè)與倉儲(chǔ)管理方面 ： 送貨到現(xiàn)場(chǎng)的四種方式未納入集中管控，配送設(shè)施、配送流程以及技術(shù)管理尚未統(tǒng)一，物流（分）中心配送工作未真正開展。區(qū)域庫、庫房標(biāo)準(zhǔn)化改造推進(jìn)緩慢，倉儲(chǔ)整體作業(yè)效率不高，距離全面開展主動(dòng)配送工作尚存在較大的距離。 （ 3）產(chǎn)品質(zhì) 量管控需進(jìn)一步加強(qiáng) 產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督體系尚未健全，制造、交付、使用各環(huán)節(jié)產(chǎn)品質(zhì)量信息仍處于分散狀態(tài)，質(zhì)量管控共享、共管平臺(tái)與機(jī)制未健全。產(chǎn)品監(jiān)造、抽檢、驗(yàn)收未實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化，入庫驗(yàn)收責(zé)任機(jī)制需進(jìn)一步完善，產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督力度亟待加強(qiáng)。年，由于資金、技術(shù)、支撐平臺(tái)能力等原因，公司監(jiān)造范圍未完成目標(biāo)任務(wù)，產(chǎn)品抽檢的覆蓋面還不能滿足需要。在供應(yīng)商責(zé)任追究方面，公司層面質(zhì)量通報(bào)、處理公示以及缺陷產(chǎn)品召回制度需進(jìn)一步建立健全，產(chǎn)品質(zhì)量監(jiān)督結(jié)果及時(shí)應(yīng)用于采購環(huán)節(jié)方式方法需進(jìn)一步固化。 （ 1） 管理水平需進(jìn)一步持續(xù)提升 44 “大規(guī)劃”體系通過一段時(shí)間的運(yùn)轉(zhuǎn)，在管理上反映出需進(jìn)一步深化規(guī)劃和計(jì)劃集約化管理模式，形成規(guī)劃 前期 計(jì)劃的有序銜接， 強(qiáng)化項(xiàng)目過程管控， 確保電網(wǎng)項(xiàng)目自 規(guī)劃、前期、計(jì)劃各環(huán)節(jié) 間的順利過渡 ， 實(shí)現(xiàn)規(guī)劃庫、儲(chǔ)備庫、投資計(jì)劃間的無縫銜接， 提 升 公司 規(guī)劃計(jì)劃 管理水平 。 （ 2）與外部單位的協(xié)調(diào)需進(jìn)一步加強(qiáng) 隨著地方經(jīng)濟(jì)建設(shè)的飛速發(fā)展及生活水平的提高，現(xiàn)有電網(wǎng)基礎(chǔ)設(shè)施在局部地區(qū)嚴(yán)重滯后，基層單位雖然按年度滾動(dòng)修編電網(wǎng)發(fā)展工作目標(biāo)，但外部影響較大而導(dǎo)致緊急項(xiàng)目過多，城市規(guī)劃控制力度的不足又導(dǎo)致調(diào)規(guī)頻繁，缺乏規(guī)范，大量規(guī)劃項(xiàng)目 均處于一事一議的進(jìn)展?fàn)顟B(tài)，再加上各種因素產(chǎn)生的阻力，規(guī)劃項(xiàng)目推進(jìn)非常困難。 （ 3）基礎(chǔ)單位業(yè)務(wù)素質(zhì)有待提高 “大規(guī)劃”體系在基層單位運(yùn)行以來，反映出一些問題，具體體現(xiàn)在：一體化規(guī)劃設(shè)計(jì)平臺(tái)建設(shè)滯后，需大量電網(wǎng)規(guī)劃專業(yè)軟件工具，提升業(yè)務(wù)支撐；運(yùn)行單位不能及時(shí)掌握相應(yīng)規(guī)劃信息，不便將日常工作計(jì)劃與規(guī)劃銜接；部分供區(qū)負(fù)荷發(fā)展快，電網(wǎng)項(xiàng)目規(guī)劃建設(shè)跟不上經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展需求； 10千伏配網(wǎng)業(yè)擴(kuò)項(xiàng)目可研、立項(xiàng)，實(shí)際操作中由“大檢修”負(fù)責(zé)，與國網(wǎng)要求的“大規(guī)劃”建設(shè)方案不一致；“大規(guī)劃”信息系統(tǒng)作用未充分發(fā)揮，基層規(guī)劃人員業(yè)務(wù) 素質(zhì)需提高。 （ 4）“大規(guī)劃”人員配置與業(yè)務(wù)需求尚不適應(yīng) 45 根據(jù)國網(wǎng)公司的統(tǒng)一部署， 220 千伏電網(wǎng)項(xiàng)目可研批復(fù)權(quán)即將下放到公司，電科院規(guī)劃評(píng)審中心將承擔(dān)起 220千伏電網(wǎng)項(xiàng)目可研評(píng)審職責(zé)。由于規(guī)劃評(píng)審中心可研和初設(shè)評(píng)審僅一套班子，人員工作強(qiáng)度和內(nèi)部挖潛已接近飽和，僅靠現(xiàn)有人員無法保證評(píng)審工作質(zhì)量。 電網(wǎng)規(guī)劃管理方面，因崗位配置不足，電網(wǎng)規(guī)劃管理人員被迫隨時(shí)補(bǔ)充其他工作，造成積累不足，區(qū)域電網(wǎng)發(fā)展規(guī)劃質(zhì)量不高。 規(guī)劃項(xiàng)目管理方面，目前基層單位設(shè)置僅為 1人，為完成工作目標(biāo)，基層單位普遍抽調(diào)其他崗位工作人員，既影響其他子專業(yè)工作質(zhì)量，也容易帶來管理上更多的困惑。 （ 1）市公司基建部人員編制不足 公司基建部在“大建設(shè)”體系建設(shè)試點(diǎn)工作中，增加了特高壓、小型基建、 10千伏配網(wǎng)工程項(xiàng)目的管理職責(zé)，再加上項(xiàng)目前期工作職責(zé)仍留在了基建部。特別是在國網(wǎng)公司“大建設(shè)”實(shí)施方案中，未考慮省級(jí)公司特高壓工作職責(zé)，相應(yīng)未在市公司基建部設(shè)置專門的特高壓協(xié)調(diào)專責(zé)崗位。 （ 2）市建設(shè)分公司及部分供電局人員編制不足 “大建設(shè)”體系正式運(yùn)轉(zhuǎn)后，市建設(shè)分公司及部分供電局任務(wù)量多面廣，人員編制不足，人力資源緊張局面非常嚴(yán)峻。一是市建設(shè) 分公司建設(shè)管理任務(wù)較重，負(fù)責(zé)建設(shè)管理的220 千伏及以上項(xiàng)目達(dá) 66個(gè)，牽頭辦理 220千伏及以上工程 46 項(xiàng)目前期達(dá) 75 項(xiàng)；二是市建設(shè)分公司增加了科研綜合樓等小型基建項(xiàng)目的臨時(shí)工作；三是市建設(shè)分公司增加了特高壓工程建設(shè)管理職責(zé)和對(duì)供電公司 84個(gè) 35千伏電網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)管理指導(dǎo)督促職責(zé)；四是市建設(shè)分公司綜合支撐人員數(shù)量較少，不利于公司物資管理、人資管理、群團(tuán)工作管理的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。 另外，市區(qū)、江北、萬州、長壽 4 個(gè)供電局建設(shè)任務(wù)繁重，工程管理人員數(shù)量偏少，不適應(yīng)工程管理的需要。 （ 3）市建設(shè)分公司及部分供電局人員編制不足 “大 建設(shè)”體系正式運(yùn)轉(zhuǎn)后，市建設(shè)分公司任務(wù)量多面廣，人員編制不足，人力資源緊張局面非常嚴(yán)峻。一是負(fù)責(zé)建設(shè)管理的 220 千伏及以上項(xiàng)目達(dá) 66 個(gè)，平均每個(gè)業(yè)主項(xiàng)目部 個(gè)（超出國網(wǎng)公司指導(dǎo)意見提出的業(yè)務(wù)承載能力約 145%），牽頭辦理 220 千伏及以上工程項(xiàng)目前期達(dá) 75項(xiàng)；二是增加了科研綜合樓等小型基建項(xiàng)目的臨時(shí)工作；三是增加了特高壓工程建設(shè)管理職責(zé)和對(duì)供電公司 84 個(gè) 35 千伏電網(wǎng)項(xiàng)目建設(shè)管理指導(dǎo)督促職責(zé)；四是市建設(shè)分公司綜合支撐人員數(shù)量較少，不利于公司物資管理、人資管理、群團(tuán)工作管理的有序運(yùn)轉(zhuǎn)。 （ 4）區(qū)（縣）供電局 “大建設(shè)”人力資源未得到有效利用 市區(qū)、江北、萬州、長壽、永川５個(gè)供電局既組建了發(fā)展建設(shè)部，也成立了建設(shè)公司，人員分散客觀上不利于基建 47 專業(yè)人員的綜合管理和有效利用。 未成立建設(shè)公司的南岸、北碚、綦南、江津和璧山 5個(gè)供電局只負(fù)責(zé)電網(wǎng)建設(shè)項(xiàng)目屬地化協(xié)調(diào)，不再進(jìn)行工程項(xiàng)目建設(shè)過程管理，從實(shí)施情況看，存在諸多問題：一是不利于調(diào)動(dòng)屬地供電局協(xié)調(diào)的積極性；二是無法發(fā)揮屬地供電局離項(xiàng)目近、人員配置齊全，安全等部門可以齊抓共管，從而確保項(xiàng)目安全、質(zhì)量及工期控制的優(yōu)勢(shì)；三是近幾年項(xiàng)目管理建立起來的一支能打硬仗的基建隊(duì)伍可能流 失，對(duì)電網(wǎng)建設(shè)是一大損失。 （ 1） 220 千伏變電站“三位一體”工作模式需持續(xù)深化磨合 220 千伏變電站集約化管理后，設(shè)備資產(chǎn)和運(yùn)維單位調(diào)整為檢修分公司，而 220 千伏變電站調(diào)控管理涉及 11 個(gè)調(diào)度主體和 10 個(gè)監(jiān)控主體，有關(guān)工程管理、設(shè)備新投、檢修等方面的界面和流程均發(fā)生較大的變化，經(jīng)過流程優(yōu)化、業(yè)務(wù)培訓(xùn)和各單位之間相互溝通、協(xié)調(diào)，確保了業(yè)務(wù)正常開展 ，但距節(jié)點(diǎn)銜接順暢、運(yùn)轉(zhuǎn)高效還有一定差距 。 一是 在一些大型停電施工檢修工作中，因涉及單位多，部分施工單位對(duì)新的檢修管理業(yè)務(wù)辦理流程熟悉不夠，運(yùn)維單位的業(yè) 務(wù)流程和管理尚未完全跟進(jìn)，協(xié)調(diào)工作量增大，流程運(yùn)轉(zhuǎn)緩慢，運(yùn)轉(zhuǎn)效率反而下降。 二 是 自動(dòng)化系統(tǒng)調(diào)試，特別是主站端與站端聯(lián)合調(diào)試任務(wù)較重的情況下，由于該項(xiàng)工作對(duì)各單位的重要 48 性和及時(shí)性不同，供電局和檢修分公司間專業(yè)人員協(xié)調(diào)困難，協(xié)調(diào)工作量增大，影響工作效率。 （ 2）電網(wǎng)技術(shù)中心技術(shù)支撐工作有待進(jìn)一步加強(qiáng)和規(guī)范 電網(wǎng)技術(shù)中心 的 技術(shù)支撐工作有待進(jìn)一步規(guī)范 和加強(qiáng) 。目前主要負(fù)責(zé)電網(wǎng)仿真分析、智能變電站調(diào)試等支撐， 涉網(wǎng)電廠及高壓用戶技術(shù)監(jiān)督 、 二次運(yùn)行設(shè)備分析、狀態(tài)評(píng)價(jià) 等工作 的 有待 加強(qiáng) ，一方面需要規(guī)范、細(xì)化支撐工作要求和工作內(nèi)容 ，以及 實(shí)驗(yàn)室使用權(quán)責(zé) 和 工作流程等；另一方面需要根據(jù)支撐業(yè)務(wù)廣度和深度的拓展，進(jìn)一步充實(shí) 技術(shù)人員配置，提升技能水平，為電網(wǎng)調(diào)控提供更加有力 的支撐。 （ 1） 220千伏集約化后，檢修分公司與屬地供電局協(xié)同工作有待進(jìn)一步磨合 220 千伏變電站集約化管理后，一是與屬地供電局 密切相關(guān)的部分業(yè)務(wù)界面發(fā)生重大變化，需要與屬 地供電局磨合；二是調(diào)度、監(jiān)控、運(yùn)維三分離后，運(yùn)行業(yè) 務(wù)需要與調(diào)控中心協(xié)調(diào)；三是 10 千伏出線故障處理時(shí)對(duì)工作安全與優(yōu)質(zhì)服務(wù)的兼顧需求，需要與屬地供電局協(xié)同。 220 千伏變電站集約化管理后，新管理 模