【正文】 第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運(yùn)營(yíng)的更好的令人吃驚的想法。 傾力解決的范圍包括很多事情，無(wú)論事情多么微小，只要員工能夠提出來(lái)，它就值得傾力解決。傾力解決的中心目標(biāo)是培養(yǎng)一種文化，這種文化中每個(gè)人的想法都有價(jià)值，每個(gè)人都是其中的一部分，上司是在領(lǐng)導(dǎo)而不是控制，是在教練而不是旁觀。 通過(guò)傾力解決模式的實(shí)施，韋爾奇力求重新定義管理的概念，使傾聽(tīng)員工的聲音成為經(jīng)理的一個(gè)必不可少的工作。同時(shí)傾力解決模式也賦予員工以提出自己解決問(wèn)題的想法的權(quán)利和責(zé)任。其目的是給予每一個(gè)人評(píng)價(jià)管理方式的發(fā)言權(quán)，并且防止上司們?cè)跊Q策過(guò)程中盲目發(fā)號(hào)施令。 通用電氣公司的傾力解決取得了驚人的成功，不僅打破了韋爾奇上任后第一階段造成的緊張氣氛，公司中開(kāi)始有了創(chuàng)造性氛圍，而且充分發(fā)揮了員工在解決問(wèn)題中的作用。韋爾奇說(shuō)：傾力解決幫助我們創(chuàng)建了一種每個(gè)人都開(kāi)始積極參與、每個(gè)人的想法都開(kāi)始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化。概括起來(lái)，傾力解決起到了下列作用？ 消除官僚主義，促成了追求卓越管理的文化。？ 改善組織的運(yùn)營(yíng)流程。？ 清除上下級(jí)的垂直邊界。？ 使部門(mén)間的溝通更加有效。？ 最大限度地凝聚員工的智慧。問(wèn)題模式之四、五略問(wèn)題模式之六、責(zé)權(quán)失衡模式 談到職責(zé)，一定要有相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)和權(quán)力兩者是應(yīng)該是匹配的，密不可分。如果沒(méi)有配備相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)也只能是紙上談兵而無(wú)法履行的。因此，擁有什么樣的職責(zé)，就應(yīng)該賦予什么樣的權(quán)力，兩者缺一不可。 責(zé)權(quán)失衡問(wèn)題有兩種情況，一種是責(zé)小于權(quán)，一種是責(zé)大于權(quán)。（一）責(zé)小于權(quán)我在1998年發(fā)表的一篇文章中提出，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者存在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕現(xiàn)象。也就是說(shuō)，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者如果在企業(yè)中業(yè)績(jī)突出，往往會(huì)調(diào)到政府機(jī)關(guān)擔(dān)任要職，同時(shí)，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者如果業(yè)績(jī)很差，也往往會(huì)在政府機(jī)關(guān)或行業(yè)協(xié)會(huì)中安排一個(gè)職位，以便順利實(shí)現(xiàn)換帥。 在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕的模式下，經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的責(zé)任小于權(quán)力，是一種典型的責(zé)權(quán)失衡。當(dāng)然，這還只是制度性責(zé)權(quán)失衡，不一定權(quán)力會(huì)濫用。在有些國(guó)有企業(yè)中，由于責(zé)權(quán)失衡，經(jīng)營(yíng)者和管理人員濫用職權(quán)、為所欲為，甚至釀成犯罪。這種責(zé)權(quán)失衡不僅給企業(yè)帶來(lái)了損失，也害苦了這些曾經(jīng)得利的經(jīng)營(yíng)者和管理人員。 并不是說(shuō)只有在國(guó)有企業(yè)才存在責(zé)小于權(quán)的失衡，在外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)中這種失衡也普遍存在，只不過(guò)是，外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)這種失衡的動(dòng)因比國(guó)有企業(yè)略微弱一些?！赴咐箙^(qū)域經(jīng)理責(zé)權(quán)失衡（略）（二）權(quán)小于責(zé)A公司的李老板從某大企業(yè)挖來(lái)了精明強(qiáng)干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制進(jìn)行了大膽地變革，將公司原先的品牌經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶(hù)的認(rèn)同與支持。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動(dòng)企業(yè)的變革時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對(duì)其進(jìn)行鼓勵(lì)，但劉先生的內(nèi)心里卻是非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。 李老板在職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題上充滿(mǎn)疑慮和困惑，他希望有能人助他一臂之力，他又擔(dān)心非親非故的能人不貼心。他深感要授權(quán)，但內(nèi)心里他又疑慮又擔(dān)心。因而，給劉先生的授權(quán)是時(shí)而時(shí)大時(shí)小，讓劉先生感覺(jué)到責(zé)任大而權(quán)力小。 新興民營(yíng)企業(yè)管理不健全，難以做到責(zé)權(quán)完全對(duì)等，老板給下屬授權(quán)時(shí)更多地傾向于權(quán)小責(zé)大。不僅民營(yíng)企業(yè)是這樣，國(guó)有企業(yè)在給下屬機(jī)構(gòu)或下屬管理者授權(quán)時(shí)，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)責(zé)任大而權(quán)力小的現(xiàn)象。下面就是一個(gè)案例：「案例」海安縣農(nóng)行責(zé)大于權(quán)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑（略）「相關(guān)鏈接」山寨模式、獨(dú)立大隊(duì)模式和傀儡模式《管理夜話(huà)：?jiǎn)栴}管理的模式與案例》（東方出版中心）一書(shū)所講的問(wèn)題模式中，與這里說(shuō)的責(zé)權(quán)失衡模式有關(guān)的有三種，即：山寨模式、獨(dú)立大隊(duì)模式和傀儡模式。山寨模式是指有些企業(yè)的管理像山寨一樣，英雄們的座次排定之后，并不是每個(gè)好漢都有參與討論山寨重大問(wèn)題和參與山寨決策的權(quán)力，也不再按公開(kāi)的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定每位好漢的后續(xù)貢獻(xiàn)，而是一切由寨主來(lái)決定。在董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、決策咨詢(xún)委員會(huì)等一系列所謂的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)背后有各種各樣的山寨式管理版本：版本一：國(guó)有企業(yè)的山寨式管理版本二：集體和鄉(xiāng)鎮(zhèn)壓企業(yè)的山寨式管理版本三：民營(yíng)企業(yè)的山寨式管理版本四：外資和合資企業(yè)的山寨式管理獨(dú)立大隊(duì)模式與山寨模式的共同的特點(diǎn)是管理者獨(dú)斷專(zhuān)行、為所欲為。區(qū)別主要是：山寨模式中在寨主之上幾乎沒(méi)有人對(duì)寨主提出經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展方向方面的要求，或許是在法律上就沒(méi)有這樣的架構(gòu)，如民營(yíng)企業(yè)；或許是名義上有監(jiān)管機(jī)構(gòu)，但監(jiān)管人員沒(méi)有專(zhuān)業(yè)能力或沒(méi)有動(dòng)力對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略提出要求，如國(guó)有企業(yè)。而在獨(dú)立大隊(duì)模式下，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者之上有董事會(huì)對(duì)其提出企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展方向方面的要求，但由于種種原因，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者不愿意執(zhí)行。盡管董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者不滿(mǎn)，但由于種種原因還不能或暫時(shí)不能撤換經(jīng)營(yíng)者。 傀儡模式正好與獨(dú)立大隊(duì)模式相反。獨(dú)立大隊(duì)模式是大股東指揮不動(dòng)董事會(huì)，董事會(huì)指揮不動(dòng)總經(jīng)理。而傀儡模式是總經(jīng)理受制于董事會(huì)得不到應(yīng)有的職權(quán)，董事會(huì)受制于大股東得不到應(yīng)有的決策權(quán)。 山寨模式、獨(dú)立大隊(duì)模式和傀儡模式是由于企業(yè)家的個(gè)人性格、管理理念、法人治理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境等多方面因素共同決定的。這三種模式是企業(yè)高級(jí)管理層存在的責(zé)權(quán)失衡的典型情況，本書(shū)中的責(zé)權(quán)失衡不僅包括高管層的責(zé)權(quán)失衡，而且包括中層和基層的責(zé)權(quán)失衡。問(wèn)題模式之七、八略問(wèn)題模式九、家族管理模式 2002年9月，年?duì)I業(yè)額7000萬(wàn)元的浙江省東陽(yáng)市龍威實(shí)業(yè)有限公司由于一場(chǎng)空前的夫妻反目、父子爭(zhēng)斗導(dǎo)致企業(yè)陷入了癱瘓。這讓困擾家族企業(yè)多年的話(huà)題再次成為人們討論的熱點(diǎn)。打仗親兄弟，上陣父子兵在中國(guó)一直被認(rèn)為是最值得信賴(lài)的團(tuán)隊(duì)，但在家族企業(yè)中為什么經(jīng)常發(fā)生內(nèi)訌？為什么老板都說(shuō)找不到稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人卻說(shuō)找不到稱(chēng)職的老板？　　為什么有的家族企業(yè)能長(zhǎng)盛不衰，而有的卻只能勉強(qiáng)維持，甚至是曇花一現(xiàn)？（一）家族企業(yè)不落伍，家族管理難長(zhǎng)久對(duì)于家族企業(yè)，經(jīng)常聽(tīng)到兩種截然不同的說(shuō)法：一種是說(shuō)家族企業(yè)保守、封閉、落后、內(nèi)部糾紛多，不適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，需要將家族企業(yè)改造為現(xiàn)代企業(yè)制度。 另一種是說(shuō)家族企業(yè)高效率、低風(fēng)險(xiǎn)、具有信任的基礎(chǔ)、具有很強(qiáng)的生命力、在世界各國(guó)都很普遍。例如：在全球500強(qiáng)中，有三分之一由某個(gè)家族控制。家族企業(yè)占GDP的比例美國(guó)為50%，%，%，%.泰國(guó)和中國(guó)香港的五個(gè)最大家族企業(yè)占了26%的市價(jià)總值。 事實(shí)上，家族企業(yè)與家族管理是完全不同的概念，家族企業(yè)有利有弊，但本身并不落伍。而家族管理的問(wèn)題就比較多了，肯定是弊大于利。對(duì)實(shí)施家族管理的家族企業(yè)而言，上述說(shuō)法中負(fù)面的說(shuō)法更加準(zhǔn)確；對(duì)實(shí)施職業(yè)管理的家族企業(yè)而言，正面的說(shuō)法更加準(zhǔn)確。 家族管理大致可分為三種不同模式：一種是家族成員創(chuàng)業(yè)過(guò)程中延伸出來(lái)以家庭成員控股為基礎(chǔ)的家族管理。 另一種是管理者并沒(méi)有企業(yè)的股權(quán)，但經(jīng)過(guò)艱苦奮斗，事業(yè)成功，擔(dān)任企業(yè)要職后，在企業(yè)中大量安排家族成員作為高級(jí)管理人員。 第三種是介于上述兩種情況之間的過(guò)渡狀態(tài)，即家庭成員持有企業(yè)的少部分股份并同時(shí)參與管理，或者是一個(gè)成員持有少部分股份，其他參與管理的成員不持有股份。 不管是哪一種家族管理模式，只是在一定的發(fā)展階段適用，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的延伸、市場(chǎng)環(huán)境的變化，總是難以長(zhǎng)久維持的。（二）家族矛盾：家族管理邁不過(guò)的坎打仗親兄弟，上陣父子兵在中國(guó)傳統(tǒng)文化中一直被認(rèn)為是最值得信賴(lài)的團(tuán)隊(duì)。一般人們認(rèn)為，家族式管理雖然在人才引進(jìn)和管理質(zhì)量方面不如社會(huì)化管理的企業(yè)，但企業(yè)中家族成員比較團(tuán)結(jié)，矛盾少。殊不知，家族成員間矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜、由愛(ài)轉(zhuǎn)恨，甚至造成父子反目、兄弟分家、姐妹相斗、夫妻離異的案例比比皆是。為了權(quán)力和利益在家族圈內(nèi)搞派系斗爭(zhēng)，或者在非家族成員與家族成員之間搞派系斗爭(zhēng)更是家常便飯。 原香港華懋集團(tuán)主席、香港房地產(chǎn)富商王德輝1990年被綁架失蹤，妻子龔如心與其父王廷歆于1997年?duì)帄Z遺產(chǎn)案拉開(kāi)了序幕，隨后翁媳倆互相揭短，引出了一件又一件丑聞。 1981年初，年廣久創(chuàng)制了傻子瓜子，并一直采用家族式經(jīng)營(yíng)。隨著傻子瓜子總廠發(fā)展為集技、工、貿(mào)于一體的綜合性型企業(yè)，家族矛盾也漸激化，年氏父子兄弟之間打假，甚至要對(duì)簿公堂。2001年7月，年逾花甲的年廣久無(wú)奈之下，把一手培育起來(lái)的著名商標(biāo)傻子瓜子和肖像使用權(quán)以100萬(wàn)元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給兒子所有，自己又辦起了蕪湖廣久瓜子公司，開(kāi)始了二次創(chuàng)業(yè)。 美籍華人、著名科學(xué)家王安創(chuàng)辦的王安電腦公司生產(chǎn)的電腦及其他辦公室自動(dòng)化設(shè)備都走在時(shí)代的前列，公司的產(chǎn)品一度成為當(dāng)時(shí)美國(guó)的辦公必備設(shè)施。1986年前后，王安公司名列美國(guó)《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的146位，王安本人也以20億美元的財(cái)富躋身于美國(guó)十大富豪之列。但是由于王安兩個(gè)兒子的沖突以及親屬之間的矛盾，影響了公司的發(fā)展。后來(lái)王安不顧董事會(huì)反對(duì)執(zhí)意讓能力不佳的大兒子接班，直接導(dǎo)致了公司的衰落。 民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初，往往是資金、技術(shù)、管理等資源匱乏，如果某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題，企業(yè)就會(huì)辦不下去。家族內(nèi)部資源正好可彌補(bǔ)這一不足，家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)最需要的低成本組織資源；家族成員更易建立共同利益和目標(biāo)，從而更易進(jìn)行合作；家族企業(yè)的性質(zhì)更能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威；與其它企業(yè)相比，家族企業(yè)的凝聚力更強(qiáng)。因此絕大部分企業(yè)在開(kāi)創(chuàng)之初自然而然就走了家族管理模式。這一階段可以稱(chēng)為相濡以沫期。 但是，如果家族企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大到老板不能直接了解到所有員工，也不能了解到所有業(yè)務(wù)，家族管理的優(yōu)勢(shì)就開(kāi)始衰減。如果進(jìn)一步擴(kuò)大，核心家族成員的專(zhuān)業(yè)結(jié)構(gòu)、人才數(shù)量不能滿(mǎn)足企業(yè)需要時(shí)，事實(shí)上就到了相忘于江湖期。這時(shí)，對(duì)于家族成員也應(yīng)該以市場(chǎng)化的冷酷標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求。但是，在中國(guó)傳統(tǒng)文化中熏陶出來(lái)的人幾乎沒(méi)有人能夠做到如此冷酷.由于家族成員在企業(yè)內(nèi)的雙重標(biāo)準(zhǔn)，大中型家族企業(yè)中家族成員之間的矛盾往往比從市場(chǎng)上招聘來(lái)的員工之間矛盾還要多，而且家族成員之間的矛盾比市場(chǎng)上招聘來(lái)的員工之間矛盾的更加難以解決。舉個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)說(shuō)，如果市場(chǎng)上招聘來(lái)的員工之間有矛盾，把其中一個(gè)（或一派）解聘，矛盾就解決了，但家族成員之間的矛盾卻不能這么輕易解決。（三）家族企業(yè)老板誰(shuí)不想邁過(guò)這道坎？ 即使在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，家族企業(yè)平均壽命也只有24年，只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存至于第三代。 彼德。德魯克曾提出：成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子。家族企業(yè)要能生存和保持有效運(yùn)作，在高層管理人員中，無(wú)論有多少家族成員，也無(wú)論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員.中國(guó)最大的家族企業(yè)希望集團(tuán)董事長(zhǎng)劉永行也承認(rèn)家族管理弊病，他說(shuō)：幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進(jìn)不來(lái)，而且一家人的思維方式多少有些類(lèi)似，沒(méi)有一個(gè)突破點(diǎn)。另外大家各有各的想法，各自能力又很強(qiáng)，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模的、已經(jīng)上了臺(tái)階的家族企業(yè)老板們都想讓企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展壯大，都想讓企業(yè)成為百年老店，也幾乎都認(rèn)識(shí)到必須邁過(guò)職業(yè)化管理這道坎。但是，老板們讓家族成員管理有時(shí)也是不得已而為之。 方太集團(tuán)董事長(zhǎng)茅理翔毫不避諱選自己的兒子小茅做接班人。他認(rèn)為，刻意選其他人接班是虛偽的做法，因?yàn)橹袊?guó)目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也不健全，不應(yīng)該去冒這個(gè)險(xiǎn)。不過(guò)他建議：在交班初期可以通過(guò)增設(shè)總經(jīng)理助理或智囊團(tuán)的辦法來(lái)彌補(bǔ)其管理和經(jīng)營(yíng)上的不足。 姜偉說(shuō)：我早就想避免家族管理，但創(chuàng)業(yè)之初，除了家里人，沒(méi)人跟你去冒險(xiǎn)，這時(shí)最容易埋下隱患。而且，法制不健全，人家把錢(qián)卷走了，官司都沒(méi)有地方打，這又為家族管理創(chuàng)造了生存發(fā)展的環(huán)境?！ㄋ模├习迮c職業(yè)經(jīng)理人誰(shuí)之過(guò)？ 一家國(guó)內(nèi)著名的行業(yè)龍頭企業(yè)的老板與高級(jí)管理人員們聊天時(shí)開(kāi)玩笑地說(shuō)：中國(guó)沒(méi)有稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理人.一位膽大的管理人員說(shuō)：中國(guó)也沒(méi)有稱(chēng)職的老板.像這樣直接對(duì)話(huà)互相抱怨的情況并不多見(jiàn)，但是，老板和職業(yè)經(jīng)理人分別在私下這么抱怨已經(jīng)是司空見(jiàn)慣了。準(zhǔn)確地應(yīng)該說(shuō)是：中國(guó)既缺乏稱(chēng)職的老板，也缺乏稱(chēng)職的職業(yè)經(jīng)理人。 我們討論過(guò)這樣兩個(gè)真實(shí)案例：一位個(gè)性張揚(yáng)的才子型職業(yè)經(jīng)理人先后在兩個(gè)民營(yíng)企業(yè)中做過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，老板欣賞他的才華，但不能容納他張揚(yáng)的性格，同時(shí)他也忍受不了老板的作風(fēng)。另一位個(gè)性?xún)?nèi)向、穩(wěn)健的務(wù)實(shí)型職業(yè)經(jīng)理人剛開(kāi)始與一位民營(yíng)企業(yè)老板互相佩服、相見(jiàn)恨晚，但過(guò)了一段時(shí)間也出現(xiàn)裂痕。 家族企業(yè)的老板受經(jīng)歷和環(huán)境所影響，往往以自我為中心，山寨式管理盛行，決策隨意變化，職業(yè)經(jīng)理人很不滿(mǎn)意。而職業(yè)經(jīng)理人方面也有不少職業(yè)病，如：假公濟(jì)私、心浮氣躁、眼高手低、過(guò)河拆橋等。這些情況雖然并不代表全部，但讓老板們對(duì)整個(gè)職業(yè)經(jīng)理人階層產(chǎn)生了信任危機(jī)。 目前的情況是，對(duì)于多數(shù)上規(guī)模的家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，是否需要職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)無(wú)須討論了，關(guān)鍵是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間如何磨合，或者如何尋找雙方能相互適應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人。 我認(rèn)為，抱怨中國(guó)的制度環(huán)境或誠(chéng)信環(huán)境是沒(méi)有用的，老板和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多反思如何才能做好自己的工作、適應(yīng)目前的環(huán)境。我們討論大量案例后，認(rèn)為目前職業(yè)經(jīng)理人要注意四個(gè)不行：受不了委曲不行、不會(huì)表功不行、從不小事做起不行、不贊美老板不行.而老板也要注意四個(gè)不行：不喜歡聽(tīng)逆耳的話(huà)不行、分不清業(yè)績(jī)與空話(huà)不行、要求太瑣碎不行、不會(huì)表?yè)P(yáng)下屬不行.「相關(guān)鏈接」英雄+美女模式常言道：男女搭配，干活不累.在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中，如果創(chuàng)業(yè)者或企業(yè)家有一位異性朋友協(xié)助，效率通常會(huì)提高。例如，房地產(chǎn)界名人潘石屹與妻子張欣的知識(shí)背景、性格、專(zhuān)長(zhǎng)有互補(bǔ)性，他們兩人一