【正文】 目前的情況是，對于多數(shù)上規(guī)模的家族企業(yè)來說，是否需要職業(yè)經(jīng)理人已經(jīng)無須討論了，關(guān)鍵是老板與職業(yè)經(jīng)理人之間如何磨合，或者如何尋找雙方能相互適應(yīng)的職業(yè)經(jīng)理人。而且，法制不健全，人家把錢卷走了，官司都沒有地方打，這又為家族管理創(chuàng)造了生存發(fā)展的環(huán)境。家族企業(yè)要能生存和保持有效運作，在高層管理人員中，無論有多少家族成員，也無論他們多么出色，也至少要有一位非家族成員.中國最大的家族企業(yè)希望集團董事長劉永行也承認家族管理弊病，他說：幾兄弟都在企業(yè)的最高位置，外面有才能的人進不來，而且一家人的思維方式多少有些類似，沒有一個突破點。 但是，如果家族企業(yè)的規(guī)模擴大到老板不能直接了解到所有員工，也不能了解到所有業(yè)務(wù)，家族管理的優(yōu)勢就開始衰減。 美籍華人、著名科學(xué)家王安創(chuàng)辦的王安電腦公司生產(chǎn)的電腦及其他辦公室自動化設(shè)備都走在時代的前列，公司的產(chǎn)品一度成為當(dāng)時美國的辦公必備設(shè)施。（二）家族矛盾：家族管理邁不過的坎打仗親兄弟，上陣父子兵在中國傳統(tǒng)文化中一直被認為是最值得信賴的團隊。家族企業(yè)占GDP的比例美國為50%，%，%，%.泰國和中國香港的五個最大家族企業(yè)占了26%的市價總值。而傀儡模式是總經(jīng)理受制于董事會得不到應(yīng)有的職權(quán)，董事會受制于大股東得不到應(yīng)有的決策權(quán)。下面就是一個案例：「案例」海安縣農(nóng)行責(zé)大于權(quán)導(dǎo)致業(yè)績下滑（略）「相關(guān)鏈接」山寨模式、獨立大隊模式和傀儡模式《管理夜話：問題管理的模式與案例》（東方出版中心）一書所講的問題模式中，與這里說的責(zé)權(quán)失衡模式有關(guān)的有三種，即：山寨模式、獨立大隊模式和傀儡模式?！赴咐箙^(qū)域經(jīng)理責(zé)權(quán)失衡（略）（二）權(quán)小于責(zé)A公司的李老板從某大企業(yè)挖來了精明強干的劉先生擔(dān)任公司的總經(jīng)理，并將公司的大小事務(wù)均交由劉先生全權(quán)處理。 責(zé)權(quán)失衡問題有兩種情況，一種是責(zé)小于權(quán)，一種是責(zé)大于權(quán)。概括起來，傾力解決起到了下列作用？ 消除官僚主義，促成了追求卓越管理的文化。 傾力解決在實施過程中，除去了很多無用的中間層和官僚主義，讓上下各層次員工共同更深入地注視這個組織，也讓高導(dǎo)管理層聽到了工作在第一線的人的聲音，他們往往有一些如何使公司運營的更好的令人吃驚的想法。實施傾力解決通常有下列七個步驟：（1）選擇討論的話題。韋爾奇把傾力解決稱作全公司無休止地搜尋一種更好的方法來改善我們要做的每一件事情.珍妮特。 另外，韋爾奇也多次聽到過員工們抱怨，基層的工人們有想法，卻沒有權(quán)力去做。 潘石屹說：面對批評，不需要答案，但要超出是非的糾纏，制造者只有不斷地修改自己的產(chǎn)品，才能不斷地生產(chǎn)更好的產(chǎn)品.之所以能夠跳出是非的圈子回顧對SOHO現(xiàn)代城的批判，是因為潘石屹對批評者有自己清醒的分類。揭露問題式宣傳有時由于誠實的態(tài)度反而可能把丑轉(zhuǎn)化為美，例如：美國墨西哥州高原的一個蘋果園園主，一直以盛產(chǎn)高質(zhì)量的蘋果而聞名，但一年一場大冰雹使其蘋果斑痕累累，但他冥思苦想之后，干脆就給這些蘋果照實寫上說明：這些蘋果個個帶傷，這是冰雹打的，是高原地區(qū)出產(chǎn)蘋果的標記.這樣的實實在在的宣傳反而贏得了消費者的認同，當(dāng)年蘋果銷售一空?；艚鹗肯壬蝗粡幕瀳蟾鎲紊习l(fā)現(xiàn)，他們生產(chǎn)的食品配方中起保鮮作用的添加劑的毒性雖然不大，但長期服用對身體有害，倘若悄悄從配方中刪除添加劑，又會影響產(chǎn)品的鮮度。但同行的反對力量非常強大，他們還促使生產(chǎn)廠家也向福利藥房施加壓力：要么把價格調(diào)升回去，要么斷了福利藥房的供應(yīng).盡管如此，福利藥房讓利于老百姓的做法得到了媒體和廣大消費者的強烈支持。（2）提高自己的知名度。 這里所說的自揭內(nèi)幕主要有自揭本行業(yè)內(nèi)幕和自揭本企業(yè)內(nèi)幕兩種版本。 問題簡析：出現(xiàn)以上困局，并不是S公司發(fā)展規(guī)劃、運營戰(zhàn)略的失誤，當(dāng)然也不是材料供應(yīng)單位有意為難、刁難，而且S公司員工也不乏一定的作業(yè)水準。（一）細節(jié)決定成敗《荀子。某公司在職員工想辭職，外面人才卻想去此公司工作。德魯克 （Peter F. Drucker）說：企業(yè)應(yīng)先考慮做正確的事，然后考慮如何正確地事.做正確的事就是戰(zhàn)略，正確地做事就是執(zhí)行。 小企業(yè)的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位變化快倒也罷了，因為船小好掉頭，變錯了也問題不會太大，但現(xiàn)在是有些上市公司的主營業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位也像魔術(shù)般變幻莫測。 據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)一般是拿四分之一的資金去搞真正的創(chuàng)業(yè)投資，余下的資金基本上是在一級市場打新股.新成立的創(chuàng)業(yè)投資機構(gòu)，處于尋找項目階段，資金全部閑置，因而全部用來打新股。其中的原因是多方面的，但創(chuàng)業(yè)投資公司急功近利是造成上述問題的重要原因之一。中國企業(yè)是這樣，跨國公司也是這樣。這也說從側(cè)面說明標王企業(yè)的失敗并不是執(zhí)行不力造成的，而是決策失誤造成的。我認為，中央電視臺標王問題反映的并不是執(zhí)行力的強弱問題，而是反映了中國新興企業(yè)的品牌戰(zhàn)略不同于跨國公司的品牌戰(zhàn)略。例如：在從大到空的階段，企業(yè)的形象看上去很美：漂亮、寬敞的辦公大樓、進口的豪華轎車，不時的媒體宣傳，展覽會上財大氣粗的露臉，一擲千金的來賓宴請，看起來企業(yè)似乎蒸蒸日上。 除了對外披露信息中報喜不報憂，常見的報喜不報憂形式還有：amp。格魯夫深有感慨地說：高層領(lǐng)導(dǎo)有時直到很晚才明白周圍世界已發(fā)生改變，老板則是最后一個知道真相的人?！豆芾戆倌辍穯栴}模式一、報喜不報憂模式政府機構(gòu)和新聞媒體經(jīng)常被人們批評為報喜不報憂，事實上，企業(yè)中報喜不報憂也是通病。 「第八定律」治本總比治標好，治標總比不治好，不治總比搗亂好。 「第二定律」管理者必須進行問題管理，而不是危機管理。）編者：第一章的精選書摘貼完，在貼第二章之前，先了解一下問題管理叢書的整體情況比較好。 掌握了上述技巧，能很大程度上提高問題的表達能力，增加你的方案被接受的可能性，但這并不意味著決策者就能接受你表達的問題，表達過程中還要考慮哪些人在場、聽取人的習(xí)慣、近期公司的重點工作等多方面的因素。他們一致認為，以前員工們反映的問題比較零散、理由不夠充分、依據(jù)不足，尤其是以前員工們反映的問題中，經(jīng)常會包含一些失實的問題、帶有明顯偏見的問題，這樣即使以前員工們反映的問題中包含著真知灼見，也很難得到認可，而我反映的問題全面、客觀，有理有據(jù)，而且沒有任何偏見和個人恩怨，因此，得到了高層管理人員的一致認可，當(dāng)然這些問題中的大部分都在不同的場合由不同的員工提起過。 主人很后悔自己說錯了話，說：不該走的又走了，另一位客人心想：不該走的走了，看來我是該走的，也告辭而去。否則，只是將看得見的裂縫補上了，但過不了幾天，潛在的缺陷就會發(fā)作起來，到那時，可能連采取措施進行補救的機會都沒有了。綜上所述，網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司不是網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者，不應(yīng)該承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。從制度上來說，應(yīng)用鋸箭原理時，應(yīng)首先明確職責(zé)，實施獎懲，增強員工的責(zé)任心。）（三）多少問題需要高層管理者全力以赴？ 企業(yè)中的問題雖然很多，但管理者的精力有限，不能陷入在問題堆里，忘記了別的事情。一、 青蛙原理：問題總在長大、解決需要動力二、木桶原理：問題多種多樣，關(guān)鍵問題何在三、抓大放小原理：多少問題需要全力以赴四、因N而異原理：僅對癥下藥是不夠的五、總比原理：治標總比不治好六、夢想成真原理：不怕做不到，就怕想不到七、公開亮牌原理：陽光總在風(fēng)雨后八、鋸箭與補鍋原理：正反應(yīng)用兩相宜九、表達問題比發(fā)現(xiàn)問題重要十、監(jiān)控問題比解決問題更重要因為內(nèi)容太多，只能夠針對性地貼出一些比較受歡迎的主題　一、二略三、抓大放小原理：多少問題需要全力以赴（一）抓大放小原理抓大放小也稱為抓牛鼻子，也就是說要在各種各樣的問題中，找到關(guān)鍵的、要害的問題。問題管理第一定律釋義◆當(dāng)你不能理解一項問題時，就回頭去從最基本的來，你會發(fā)現(xiàn)一些答案的。海爾注重問題管理而非危機管理模式，就是把企業(yè)出現(xiàn)的任何危機問題消滅在萌芽階段，并通過最大限度地創(chuàng)造市場需求來贏得市場份額。知情的供貨商也不再給其按期供貨，銀行也不再給其貸款。 例如，南京冠生園、上海冠生園集團對月餅陳餡新做事件反應(yīng)遲緩并不是因為企業(yè)里沒有懂得應(yīng)付危機的人，而是因為決策遲鈍、已經(jīng)成了習(xí)慣。例如，專家們指出南京冠生園推卸責(zé)任、對媒體和公眾傲慢無理、拖累同行、反應(yīng)消極等嚴重錯誤。安達信在全球五大會計師事務(wù)所中由曾經(jīng)排名第一，在企業(yè)咨詢界也占據(jù)著舉足輕重的地位，但在安然事件的牽連下也轟然倒下。湊巧的是，這兩本書的案例大同小異，都有飛龍集團、巨人集團、三株集團、瀛海威網(wǎng)絡(luò)、紅高粱快餐、愛多VCD、亞細亞商場、秦池白酒、南德集團九家企業(yè)快起快倒的長篇案例。89 / 90《問題管理：簡單而有效的管理經(jīng)典》書稿精選因為作者與出版單位機械工業(yè)出版社簽訂的合同中約定，書稿已經(jīng)授權(quán)給出版社以各種方式出版（包括電子版及網(wǎng)上出版），書稿內(nèi)容一旦由作者自行公布或發(fā)表，都屬于作者權(quán)違約。更加湊巧的是，2001年10月出版的《輝煌的敗局》中的八個長篇案例竟然與上述案例全部重復(fù)；2003年3月出版的《敗局》中的14個企業(yè)案例中一半以上也與上述案例重復(fù)。 就在人們還沒有從安然公司破產(chǎn)事件中醒過神來的時候，美國零售業(yè)巨頭之一的凱瑪特（Kmart）公司、德國最大影視傳媒集團基爾希（Kirch）集團、美國著名的世界通信（WorldCom）公司、意大利乳業(yè)巨頭帕瑪拉特（Parmalat）集團也先后宣告或申請破產(chǎn)。同時，上海冠生園也有行動遲緩、領(lǐng)導(dǎo)人在國外未加重視等嚴重失誤。反應(yīng)遲緩只是處理危機一個方面，就產(chǎn)品質(zhì)量和品牌形象方面來說，如果平時就注重產(chǎn)品質(zhì)量問題，也不會出現(xiàn)這樣的危機；如果平時就注重企業(yè)形象識別系統(tǒng)，上海冠生園集團就不會受到這樣大的牽連。 中國有許多企業(yè)是在媒體曝光丑聞后迅速倒下的，如：三株的人命訴訟事件、秦池的勾兌酒事件、南京冠生園的陳餡月餅事件、銀廣廈的造假事件等。后來，張瑞敏把海爾集團推行問題管理的經(jīng)驗精辟地總結(jié)為：管理者必須進行問題管理，而不是危機管理！當(dāng)然，重視或?qū)雴栴}管理的遠不只海爾集團一家企業(yè)，問題管理理念得到了許多企業(yè)的認可，并從不同角度實踐著問題管理模式。最偉大的真理往往太重要了，以至于不可能是新的。有時看起來企業(yè)的問題很多，關(guān)鍵問題也許不只一個，但一般不會太多。加之，并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，公司高層對問題要抓大放小。 從管理者個人角度，也可以這樣積極正面地應(yīng)用鋸箭原理：這個問題很嚴重，涉及的部門多，很難一起行動，但可以先把自己力所能及的事做好，別人的責(zé)任暫不管。法庭辯論中，原告代理律師問被告：2001年7月27日，原告在北京市公證處辦理了證據(jù)保全。一個企業(yè)或組織面臨危機時，不能只是簡單地看到表面上暴露的問題，就頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳地趕緊采取措施，而必須敲敲打打試探性地發(fā)掘還沒有暴露的問題。 主人見因自己言語不慎，把兩位客人氣走了，十分懊悔，妻子也埋怨他不會說話，于是他向妻子辯解道：我不是說他們.最后一位客人一聽這話，心想不是他們！那只有是我了，于是嘆了口氣，也走了。 從此后，我悟出了問題管理的一個新原理，那就是：表達問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要，只有適當(dāng)?shù)匕褑栴}表達出來，才能得到?jīng)Q策層、高層管理人員、甚至是反對者的認可。 我以前就提出過一個觀點：沒有接受的方案就是不好的方案.沒有被接受可能有兩種情況，一種方案本身就不合理，另一種情況是方案合理，但表達方式不好。不然朋友們會覺得丈二和尚——摸不著頭腦。 「第三定律」問題總在長大，解決需要動力。 「第九定律」并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，問題管理要抓大放小。上市公司代表了全國企業(yè)的精華，在報喜不報憂方面，也是全國企業(yè)的表率。這當(dāng)然是因為管理人員對上級報喜不報憂造成的。Oslash； 部門經(jīng)理在總經(jīng)理辦公會議上報喜不報憂，對大本部門的工作計劃、業(yè)務(wù)意向、辛勤工作的談判過程等細節(jié)問題大肆宣揚，而對實質(zhì)性的業(yè)務(wù)進展和工作成果避而不談。但是，內(nèi)部卻是財務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎金望穿秋水。中國新興企業(yè)有強烈的后起直追憶欲望，急于在短時間內(nèi)一舉成名，相應(yīng)地，品牌戰(zhàn)略往往是急功近利式的。 由于中國新興企業(yè)普遍有急功近利的品牌戰(zhàn)略，所以實現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標的執(zhí)行力越強，隱含的問題越大。例如，中國的老字號企業(yè)也很少出現(xiàn)急功近利的做法，反倒是往往行動保守、停滯不前，而跨國公司中也不乏急功近利的案例。 創(chuàng)業(yè)投資本來以周期長、風(fēng)險大、回報高為主要特征，重點應(yīng)該投資于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)或創(chuàng)業(yè)項目。據(jù)估計，僅杭州就有12億多元的創(chuàng)業(yè)投資資金在申購新股。「案例」天歌科技主業(yè)變化眼花繚亂（略）（二）原因：環(huán)境紛亂+戰(zhàn)略迷惘為什么這么多的企業(yè)變來變?nèi)?、搖擺不定呢？我認為主要有兩方面的原因：（1）環(huán)境紛亂，機會太多改革開放以來，中國經(jīng)濟體制由計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟過渡，體制轉(zhuǎn)軌給企業(yè)，創(chuàng)造了無數(shù)的機會。 戰(zhàn)略和執(zhí)行是企業(yè)的兩種能力，問題管理理論中講執(zhí)行多而講戰(zhàn)略少。 企業(yè)內(nèi)部也是這樣：程序員覺得寫程序太累，想搞銷售；銷售人員覺得銷售太難，想搞軟件；業(yè)務(wù)部門私下說，后勤部門工作這么簡單，我們?nèi)ジ憧隙ū人麄兏愕煤?。勸學(xué)》里說：積土成山，風(fēng)雨興焉；積水成淵，蛟龍生焉；積德成善，而神明自得，圣心備焉。那么，究竟原因何在？——S經(jīng)理在運營過程中對若干細節(jié)問題的把握和處理，以及對自身表率的認識不足是影響S公司良性發(fā)展的致命要素，也謂細節(jié)的力量。另外，還有一種類似的模式，是在企業(yè)內(nèi)部發(fā)動群眾揭發(fā)問題，并進行內(nèi)部討論。公眾和媒體會對自揭內(nèi)幕事件都非常感興趣，并想了解進一步的內(nèi)情，揭發(fā)者就成為媒體采訪的對象、關(guān)注的焦點。一位在醫(yī)院工作了一輩子的老醫(yī)生夫