【正文】 是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，公司高層對問題要抓大放小。根據(jù)前面所述的問題數(shù)量公理，企業(yè)高層管理人員只要全力以赴地挖掘和解決35個關(guān)鍵問題就可以，因?yàn)殡y以解決的問題與管理者的努力程度關(guān)系不大，而突出問題可以由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)解決。四、五、六、七略八、鋸箭與補(bǔ)鍋原理：正反應(yīng)用兩相宜（一） 鋸箭原理有人中了一箭受傷后，到醫(yī)院外科去治療，外科醫(yī)生將箭桿鋸下，就索要醫(yī)藥費(fèi)。病人家屬問他那箭頭怎么辦，外科醫(yī)生說：那是內(nèi)科的事，你去找內(nèi)科去吧。企業(yè)中各部門辦事，也經(jīng)常出現(xiàn)這種說法，例如有人求我辦一件事，我可以說：這件事我很贊成，但是，還要同某人商量.這里的很贊成三字，是鋸箭桿；還要就是內(nèi)科。開會對某事討論后，經(jīng)常得出原則可行，但尚需進(jìn)一步研究.這里的原則可行相當(dāng)于鋸箭桿，尚需進(jìn)一步研究相當(dāng)于內(nèi)科。 鋸箭原理反映出普遍存在的部門之間職責(zé)不清，有關(guān)人員責(zé)任心不強(qiáng)，以及由此導(dǎo)致的互相扯皮現(xiàn)象。從制度上來說，應(yīng)用鋸箭原理時，應(yīng)首先明確職責(zé)，實(shí)施獎懲，增強(qiáng)員工的責(zé)任心。 從管理者個人角度，也可以這樣積極正面地應(yīng)用鋸箭原理：這個問題很嚴(yán)重，涉及的部門多，很難一起行動，但可以先把自己力所能及的事做好，別人的責(zé)任暫不管。我們經(jīng)常聽到部門主管開會講話時說：有的員工總是抱怨別的部門沒把工作做好，這不關(guān)我們的事，我們只管在現(xiàn)有環(huán)境下把自己的工作做好。要知道人家牛氣是原因的，大家不要對別人說三道四，更不好指手劃腳，這樣對誰也沒好處.除此之外，鋸箭原理還有更妙的應(yīng)用，也就是這一原理可以用來應(yīng)付來自外面的壓力或危機(jī)，下面就是一個案例：「案例」鋸箭原理應(yīng)用：網(wǎng)易到底是誰？ 2001年5月29日，著名網(wǎng)友沈陽的原創(chuàng)文章《開槍，為CHINABYTE送行》在千龍網(wǎng)發(fā)表后，未經(jīng)許可被網(wǎng)易網(wǎng)站轉(zhuǎn)載，轉(zhuǎn)載時網(wǎng)易網(wǎng)站上注明的所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。11月1日，沈陽將網(wǎng)之易公司告上法庭，要求刪除轉(zhuǎn)載頁面、公開致歉，并賠償稿酬損失和公證費(fèi)用2000元。 在法庭上，網(wǎng)易的代理人發(fā)表了這樣的答辯意見：網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司的營業(yè)執(zhí)照上面沒有ICP這一經(jīng)營項(xiàng)目，作為外資企業(yè)，它不能經(jīng)營網(wǎng)站；網(wǎng)易的ICP證是廣州網(wǎng)易計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，而不是被告持有。根據(jù)我國有關(guān)法規(guī)，被告無權(quán)經(jīng)營ICP業(yè)務(wù)，因此被告不是網(wǎng)易的經(jīng)營者。2001年10月22日發(fā)下來的《網(wǎng)站備案登記證書》亦標(biāo)明，網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者是廣州網(wǎng)易計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，而不是被告網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。綜上所述，網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司不是網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者，不應(yīng)該承擔(dān)侵權(quán)責(zé)任。法庭辯論中，原告代理律師問被告：2001年7月27日，原告在北京市公證處辦理了證據(jù)保全。我們對當(dāng)時網(wǎng)易的備案登記也進(jìn)行了公證。網(wǎng)易當(dāng)時的網(wǎng)站所有者是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司，被告對此是否有異議，如無異議，對此作何解釋？被告回答說：沒異議，當(dāng)時的備案登記確實(shí)是網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司的，那是我們登記錯了。（二）補(bǔ)鍋原理煮飯的鍋漏啦，請補(bǔ)鍋匠來補(bǔ)，補(bǔ)鍋匠乘主人不備，用鐵錘往破鍋上一敲，于是這個鍋漏的更厲害了，而且簡直要碎了。于是，補(bǔ)鍋匠對主人說：這個鍋破得太厲害，非多補(bǔ)幾個釘子不可，收費(fèi)自然也要多一點(diǎn)。然后補(bǔ)鍋匠把鍋補(bǔ)好，主人與補(bǔ)鍋匠皆大歡喜。補(bǔ)鍋原理也可以從正反兩方面應(yīng)用：（1）正面應(yīng)用補(bǔ)鍋者通過敲打，試探，發(fā)現(xiàn)潛在的缺陷，讓潛在的問題都暴露出來，然后采取比較徹底和完整的措施。否則，只是將看得見的裂縫補(bǔ)上了，但過不了幾天，潛在的缺陷就會發(fā)作起來，到那時，可能連采取措施進(jìn)行補(bǔ)救的機(jī)會都沒有了。一個企業(yè)或組織面臨危機(jī)時，不能只是簡單地看到表面上暴露的問題，就頭疼醫(yī)頭，腳疼醫(yī)腳地趕緊采取措施，而必須敲敲打打試探性地發(fā)掘還沒有暴露的問題。只有等問題暴露的比較充分了，才有可能找到比較完整全面的解決方案（2）反面應(yīng)用補(bǔ)鍋者擔(dān)心主人對鍋的裂縫不夠重視，干脆把裂縫搞大，讓主人重視這一裂縫的修補(bǔ)。企業(yè)管理中，有些問題領(lǐng)導(dǎo)不夠重視，但沒有領(lǐng)導(dǎo)支持，又得不到解決。怎么辦？先想辦法把問題搞大，讓領(lǐng)導(dǎo)重視起來。在本書后面的章節(jié)中，我把搞大問題也作為解決問題的方法之一，也可看作是補(bǔ)鍋原理的反面應(yīng)用。九、表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要（一）表達(dá)問題為什么比發(fā)現(xiàn)問題更重要？ 在說明這一原理之前，先看一個流傳已久的笑話：有位先生做了大量準(zhǔn)備宴請幫助過他的四位重要客人，開宴時間已過，三位客人已到，還有一人未到。于是主人自言自語：該來的怎么還不來？聽了這話，其中一位客人心想：該來的還不來，那么我是不該來了？于是起身告辭而去。 主人很后悔自己說錯了話，說：不該走的又走了，另一位客人心想：不該走的走了，看來我是該走的，也告辭而去。 主人見因自己言語不慎，把兩位客人氣走了，十分懊悔，妻子也埋怨他不會說話，于是他向妻子辯解道：我不是說他們.最后一位客人一聽這話，心想不是他們！那只有是我了，于是嘆了口氣，也走了。 這個笑話說明，清晰而適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的想法是非常重要的，如果不善于表達(dá)，好心也可能會辦壞事。問題管理中也有大量的類似情況。 我曾經(jīng)受一家大型企業(yè)總裁的邀請，以首席問題官的身份到各部門進(jìn)行調(diào)研，調(diào)研半個月后，把發(fā)現(xiàn)的問題進(jìn)行了整理，并進(jìn)行了系統(tǒng)化和條理化。然后在中層以上管理人員會議上作了一次匯報，講完后，贏來了大家一致的掌聲，也受到總裁的表揚(yáng)。 但是，事后從側(cè)面聽一些員工說，我講的問題其實(shí)沒有什么特別的，大部分問題他們也知道，也通過公司的意見箱、總裁Email、協(xié)調(diào)會等多種渠道向公司高層反映過這些問題，只不過是總裁不愿意聽，而我因?yàn)槭切聛淼娜?，受外來的和尚會念?jīng)因素的影響，因此，我說的問題總裁能聽進(jìn)去，而原來的員工們講的問題總裁聽不進(jìn)去。 后來，我私下與總裁及其他高層管理人員討論，為什么以前員工們反映的問題沒有引起高層管理人員的重視，而我講的問題引起了高層管理人員的重視，也得到了高層管理人員的認(rèn)可。他們一致認(rèn)為，以前員工們反映的問題比較零散、理由不夠充分、依據(jù)不足，尤其是以前員工們反映的問題中，經(jīng)常會包含一些失實(shí)的問題、帶有明顯偏見的問題，這樣即使以前員工們反映的問題中包含著真知灼見，也很難得到認(rèn)可，而我反映的問題全面、客觀，有理有據(jù)，而且沒有任何偏見和個人恩怨，因此，得到了高層管理人員的一致認(rèn)可，當(dāng)然這些問題中的大部分都在不同的場合由不同的員工提起過。 從此后，我悟出了問題管理的一個新原理，那就是：表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要，只有適當(dāng)?shù)匕褑栴}表達(dá)出來，才能得到?jīng)Q策層、高層管理人員、甚至是反對者的認(rèn)可。（二）三層次法和三點(diǎn)法如何才算把一個問題表達(dá)清楚了呢？一般來說，問題原因的分析要細(xì)化或深化三個層次，而且每個觀點(diǎn)必須有三個左右（通常為三個以上）的依據(jù)。這可以稱為問題表達(dá)的三層次法和三點(diǎn)法。如果在問題表達(dá)中，深入了三個層次，而且符合三點(diǎn)法，就可以認(rèn)為把問題表達(dá)清楚了。例如：某汽車公司首席問題官提出：新車型營銷策略中的關(guān)鍵問題是定價偏低.這一概括性結(jié)論相當(dāng)于第一層次的問題，為了說明這一問題，他提出了三個第二層次的理由：（1）此車型比同類配置的其它廠商的車型價格低1萬元左右（2）此車型供不應(yīng)求，客戶預(yù)訂后平均要兩個月才能提車（3）有的經(jīng)銷商向急于拿到車的客戶收取30005000元之間的加急費(fèi)為了使上述三個理由更加充分，有必要深入到問題的第三層次，即對上述理由提供進(jìn)一步的依據(jù)或例證。公司的首席問題官根據(jù)三點(diǎn)論原則，各舉了一些實(shí)例來說明他的上述觀點(diǎn)。 除了掌握三層次法和三點(diǎn)法，還有在表達(dá)中盡可能做到下列六化：　　復(fù)雜的問題簡單化　　零散的問題系統(tǒng)化　　深奧的理論通俗化　　數(shù)字和文字圖表化　　演繹和歸納條理化　　標(biāo)志性語句生動化 因篇幅有限，本書不再展開說明如何做到上述六化，有興趣的讀者可閱讀 機(jī)械工業(yè)出版 社出版的中國首套問題管理叢書中的第二本《首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官》。 掌握了上述技巧，能很大程度上提高問題的表達(dá)能力，增加你的方案被接受的可能性，但這并不意味著決策者就能接受你表達(dá)的問題，表達(dá)過程中還要考慮哪些人在場、聽取人的習(xí)慣、近期公司的重點(diǎn)工作等多方面的因素。 我以前就提出過一個觀點(diǎn)：沒有接受的方案就是不好的方案.沒有被接受可能有兩種情況，一種方案本身就不合理，另一種情況是方案合理，但表達(dá)方式不好。無論是哪種情況，都可以認(rèn)為是不好的方案。只有在適當(dāng)?shù)膱龊稀⑦m當(dāng)?shù)臅r間、以適當(dāng)?shù)姆绞桨褑栴}表達(dá)出來，才能被決策者接受。 我在后來的工作中，反復(fù)體會到這一原理的在問題管理的中重要性，一些經(jīng)驗(yàn)不足的問題管理人員寫完問題挖掘報告或問題解決方案的初稿后，自己也覺得沒底，于是讓我給他們修改。我所作的修改后，當(dāng)然也有事實(shí)和觀點(diǎn)上的，但大部分修改是表達(dá)方式上的修改。非常遺憾，由于企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的保密性，這些修改前后報告的對比案例不適合放在本書中。但是，讀者可以自己分析下面案例中的問題表達(dá)方式是否適當(dāng)？哪些地方不適當(dāng)？「案例」一份有遠(yuǎn)見但不完善的問題管理報告（案例太長，略去。）編者：第一章的精選書摘貼完，在貼第二章之前，先了解一下問題管理叢書的整體情況比較好。不然朋友們會覺得丈二和尚——摸不著頭腦。 這本書是問題管理叢書之一，問題管理是管理理論中的四大模式（科學(xué)管理、人本管理、問題管理、目標(biāo)管理）之一，海爾集團(tuán)CEO張瑞敏等多位企業(yè)家大力倡導(dǎo)，并親自撰文呼吁企業(yè)重視問題管理. 問題管理叢書的整體簡介如下：千里之堤，潰于蟻穴，企業(yè)中存在的問題比蟻穴還要兇猛得多，因?yàn)閱栴}有自我膨脹能力。當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時，往往是問題積累了很長時間。因此，有遠(yuǎn)見、重細(xì)節(jié)的企業(yè)已經(jīng)從危機(jī)管理轉(zhuǎn)向了問題管理.問題管理專家團(tuán)隊(duì)以國內(nèi)外問題管理的已有成果為基礎(chǔ)，結(jié)合多年來的親自實(shí)踐和系統(tǒng)研究，深入淺出地闡述了問題管理的理論與應(yīng)用。叢書整體以獨(dú)創(chuàng)性、實(shí)用性、趣味性、系統(tǒng)性為特色。作者以幽默的語言、獨(dú)特的視角、實(shí)話實(shí)說的風(fēng)格，把問題管理這一新興管理模式演繹得簡單而生動，給人以華實(shí)兼容的感覺。 問題管理叢書的具體特點(diǎn)如下：◆經(jīng)管類圖書市場占有率最高的 機(jī)械工業(yè)出版社 出版◆中國首位問題管理專家 孫繼偉 博士 主持◆上海交通大學(xué)管理學(xué)院院長 王方華 教授 作序◆中國改革風(fēng)云人物、著名學(xué)者 溫元凱 教授 作序◆臺灣首位問題管理專家、中原大學(xué)前教務(wù)長 王晃三 教授 推薦◆多位著名專家和著名企業(yè)家鼎力推薦◆在google和百度的關(guān)鍵詞搜索中名列問題管理類首位的網(wǎng)站（）推薦◆上市兩周內(nèi)就名列當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店問題管理類40多本書銷售排行首位，一舉超過以前上市的本類其它圖書◆多家媒體對作者在問題管理方面的研究和應(yīng)用成果已經(jīng)作了報道◆管理模式簡單有效，解決方案耳目一新，問題案例身臨其境◆問題管理模式在實(shí)務(wù)管理、咨詢與培訓(xùn)中的應(yīng)用成果首次系統(tǒng)地公開出版問題管理叢書第一批包括三本書：*孫繼偉著《問題管理：簡單而有效的管理經(jīng)典》*孫繼偉著《首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官》*張楠著《組織的問題管理：組織生命力提升之道》 問題管理的十大定律「第一定律」把問題作為切入點(diǎn)、從問題開始進(jìn)行管理，比把理論和目標(biāo)作為切入點(diǎn)、從理論和目標(biāo)開始管理，會更加簡單有效。 「第二定律」管理者必須進(jìn)行問題管理，而不是危機(jī)管理。 「第三定律」問題總在長大，解決需要動力。 「第四定律」用平常心尋找問題是不夠的，要用挖掘問題的態(tài)度和方法，才能準(zhǔn)確、到位地發(fā)現(xiàn)問題。 「第五定律」表達(dá)問題比發(fā)現(xiàn)問題更重要。 「第六定律」階段、層次、角度、對象四方面因素決定了問題挖掘方法和解決方案的差異。這也稱為問題管理的四論（階段論、層次論、角度論、對象論）。 第六定律推論：解決問題不僅要對癥下藥，還要對事下藥、對人下藥、對愿下藥、對財下藥。 「第七定律」監(jiān)控問題有時比解決問題更重要。 「第八定律」治本總比治標(biāo)好，治標(biāo)總比不治好，不治總比搗亂好。 「第九定律」并不是所有的問題都需要馬上解決，有些問題可以置之不理，有些問題可以掩蓋起來，問題管理要抓大放小。 「第十定律」管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。 第十定律推論：優(yōu)秀大公司并不比創(chuàng)業(yè)小公司的問題少，快速發(fā)展的企業(yè)和階段性成功的企業(yè)存在更多需要解決和能夠解決的問題。 注：第二定律由海爾集團(tuán)CEO張瑞敏提出，第十定律由斯圖爾特?？死准{在《管理百年》一書中提出，其余定律在問題管理叢書中提出。第二章　司空見慣的十種問題模式 ◆企業(yè)中通常有813個突出問題，35個關(guān)鍵問題，12個難以解決的問題。問題管理中的數(shù)量公理 ◆管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。《管理百年》問題模式一、報喜不報憂模式政府機(jī)構(gòu)和新聞媒體經(jīng)常被人們批評為報喜不報憂，事實(shí)上，企業(yè)中報喜不報憂也是通病。上市公司代表了全國企業(yè)的精華，在報喜不報憂方面，也是全國企業(yè)的表率。會計(jì)師事務(wù)所雖然被人們稱為經(jīng)濟(jì)警察、證券市場的看門人，但他們也對上市公司報喜不報憂的行為睜一眼、閉一眼，讓上市公司報喜不報憂的做法一路綠燈。 鄭州百文股份有限公司1999年以后的一段時間里經(jīng)營困難，虧損超過15億元，拖欠銀行債務(wù)高達(dá)25億元。但該公司在這之前不久還是一個號稱全國商業(yè)批發(fā)行業(yè)龍頭老大、國企改革一面紅旗的先進(jìn)典型。 中國證監(jiān)會對國內(nèi)的會計(jì)師事務(wù)所和上市公司聯(lián)合報喜不報憂的做法實(shí)在看不下去了，在2002年3月出臺了一項(xiàng)規(guī)定，要求上市公司在補(bǔ)充審計(jì)中必須聘請外資的會計(jì)師事務(wù)所。 但是，報喜不報憂并不是中國企業(yè)的特產(chǎn)，而是全世界企業(yè)的通病。 英特爾總裁安德魯。格魯夫深有感慨地說