【正文】 集團(tuán)。 1994年，一位數(shù)學(xué)教授發(fā)現(xiàn)了英特爾公司新型的奔騰處理器中存在缺陷。開會(huì)對某事討論后，經(jīng)常得出原則可行，但尚需進(jìn)一步研究.這里的原則可行相當(dāng)于鋸箭桿，尚需進(jìn)一步研究相當(dāng)于內(nèi)科。然后補(bǔ)鍋匠把鍋補(bǔ)好，主人與補(bǔ)鍋匠皆大歡喜。 但是，事后從側(cè)面聽一些員工說，我講的問題其實(shí)沒有什么特別的，大部分問題他們也知道，也通過公司的意見箱、總裁Email、協(xié)調(diào)會(huì)等多種渠道向公司高層反映過這些問題，只不過是總裁不愿意聽，而我因?yàn)槭切聛淼娜?，受外來的和尚?huì)念經(jīng)因素的影響，因此，我說的問題總裁能聽進(jìn)去，而原來的員工們講的問題總裁聽不進(jìn)去。非常遺憾，由于企業(yè)內(nèi)部事務(wù)的保密性，這些修改前后報(bào)告的對比案例不適合放在本書中。 第六定律推論：解決問題不僅要對癥下藥，還要對事下藥、對人下藥、對愿下藥、對財(cái)下藥。 但是，報(bào)喜不報(bào)憂并不是中國企業(yè)的特產(chǎn)，而是全世界企業(yè)的通病。Oslash； 總經(jīng)理在員工大會(huì)上報(bào)喜不報(bào)憂，有時(shí)公司的情況已經(jīng)很危急了，但總經(jīng)理在員工大會(huì)或中層管理人員大會(huì)上還說形勢一片大好.總結(jié)起來，報(bào)喜不報(bào)憂模式包括三種版本：版本一：企業(yè)對外報(bào)喜不報(bào)憂版本二：企業(yè)內(nèi)部下級(jí)對上級(jí)報(bào)喜不報(bào)憂版本三：企業(yè)內(nèi)部上級(jí)對下級(jí)報(bào)喜不報(bào)憂…… 「相關(guān)鏈接」小→大→空模式《管理夜話》一書中，把企業(yè)從小到大發(fā)展的速度很快，從大到空，再到跨掉的速度也很快的問題模式稱為小→大→空模式，又叫快起快倒模式。所以，中國企業(yè)爭標(biāo)王是戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略決策問題，而不是執(zhí)行力不強(qiáng)問題。 戴爾公司是在急劇變革的市場環(huán)境中快速成功的，其成功之路是超常規(guī)、跳躍式的，因而戴爾公司并不像傳統(tǒng)的跨國公司，反而有點(diǎn)像中國的新興企業(yè)，也就是說急功近利的色彩特別濃。另一位經(jīng)理則說：我們的老總不只是移動(dòng)靶，簡直是飛靶，我們根本不知道下一步他會(huì)往哪兒變，假如是導(dǎo)彈發(fā)射，我們還可以計(jì)算一個(gè)拋物線的軌跡，提前做點(diǎn)準(zhǔn)備，但我們老總的目標(biāo)變化一點(diǎn)軌跡都沒有，這靶你說怎么打？這些年，大家都看過《誰動(dòng)了我的奶酪？》了，對變化已經(jīng)有所適應(yīng)了，但有些企業(yè)還是變得太快，不僅外部人看不明白，內(nèi)部員工和管理人員也越看越不明白?！赴咐挂患覔u擺不定的軟件公司（略） 「相關(guān)鏈接」圍城原理錢鐘書先生的圍城原理道出了人生的普遍矛盾：城里的人想沖出來，城外的人想沖進(jìn)去。同年，S公司根據(jù)發(fā)展需要，其原法定代表人Z經(jīng)理在北京注冊了一家新的廣告公司，開始北京市場的業(yè)務(wù)拓展，S公司便交由其愛人S經(jīng)理全權(quán)經(jīng)營打理，然而隨著S經(jīng)理的接手，S公司在此后的經(jīng)營過程中卻每況愈下。盡管是以本企業(yè)為例說明內(nèi)幕，把本企業(yè)的老底暴露出來了，但由于是行業(yè)普遍存在的問題，所以人們并不會(huì)歸罪于揭發(fā)者。福利藥房的銷售額節(jié)節(jié)攀升，近300平米的賣場常常被擠得水泄不通，很多顧客往往從很遠(yuǎn)的地方坐車到福利藥房買藥。通過，自揭內(nèi)幕，SOHO現(xiàn)代城銷售反而變得炙手可熱，好像如果誰不SOHO誰就不時(shí)尚了。在韋爾奇出任CEO的第二個(gè)十年中，傾力解決一直是通用電氣公司發(fā)現(xiàn)問題和解決問題的主流模式。 （7）讓這一過程和這些話題和建議一起進(jìn)行下去。如果沒有配備相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)也只能是紙上談兵而無法履行的。 新興民營企業(yè)管理不健全，難以做到責(zé)權(quán)完全對等，老板給下屬授權(quán)時(shí)更多地傾向于權(quán)小責(zé)大。 另一種是說家族企業(yè)高效率、低風(fēng)險(xiǎn)、具有信任的基礎(chǔ)、具有很強(qiáng)的生命力、在世界各國都很普遍。隨著傻子瓜子總廠發(fā)展為集技、工、貿(mào)于一體的綜合性型企業(yè)，家族矛盾也漸激化，年氏父子兄弟之間打假，甚至要對簿公堂。 彼德。而職業(yè)經(jīng)理人方面也有不少職業(yè)病，如：假公濟(jì)私、心浮氣躁、眼高手低、過河拆橋等。準(zhǔn)確地應(yīng)該說是：中國既缺乏稱職的老板，也缺乏稱職的職業(yè)經(jīng)理人。這時(shí)，對于家族成員也應(yīng)該以市場化的冷酷標(biāo)準(zhǔn)來要求。殊不知，家族成員間矛盾錯(cuò)綜復(fù)雜、由愛轉(zhuǎn)恨，甚至造成父子反目、兄弟分家、姐妹相斗、夫妻離異的案例比比皆是。這三種模式是企業(yè)高級(jí)管理層存在的責(zé)權(quán)失衡的典型情況，本書中的責(zé)權(quán)失衡不僅包括高管層的責(zé)權(quán)失衡，而且包括中層和基層的責(zé)權(quán)失衡。然而，當(dāng)劉先生意欲更深入地推動(dòng)企業(yè)的變革時(shí)，他發(fā)現(xiàn)，其實(shí)自己手中的權(quán)力十分有限，雖然李老板總是客客氣氣地對其進(jìn)行鼓勵(lì)，但劉先生的內(nèi)心里卻是非常地困惑，久而久之，劉先生的變革銳氣便漸漸地消失了。？ 清除上下級(jí)的垂直邊界。 （3）選擇一個(gè)倡議者，由他監(jiān)控建議一直到實(shí)施。這些問題縈繞在韋爾奇的腦海中尋找著突破的機(jī)會(huì)。 潘石屹開發(fā)的現(xiàn)代城房地產(chǎn)項(xiàng)目也像他本人一樣既受矚目，又惹人爭議。 在這樣的情況下，徐穎說他已經(jīng)到了不進(jìn)則退的地步，要么被同行亂刀砍死，要么堅(jiān)強(qiáng)地走下去。這與自揭本行業(yè)內(nèi)幕和自揭本企業(yè)內(nèi)幕都有所區(qū)別，在本書的傾力解決模式中說明。故不積硅步，無以至千里；不積小流，無以成江海。這并不是因?yàn)閼?zhàn)略不重要，而是因?yàn)槠髽I(yè)實(shí)際工作中，承擔(dān)制定戰(zhàn)略責(zé)任的人數(shù)和直接制定戰(zhàn)略的工作量比起執(zhí)行來要少得多，但就其重要性來說，戰(zhàn)略的作用絲毫亞于執(zhí)行。 「相關(guān)鏈接」夢想家模式《管理夜話》一書中指出：夢想家模式也是問題管理中的一種常見模式，并進(jìn)一步把夢想家模式細(xì)分為四個(gè)版本：版本一：品牌和理念至上版本二：炒作第一版本三：不斷給員工編織夢想版本四：海歸派誤把中國當(dāng)海外這四個(gè)版本中，版本一和本二與這里所說的急功近利模式非常相似，版本三與本書的報(bào)喜不報(bào)憂模式更加相似，版本四可以看作是一種個(gè)人理念上的急于求成，海歸派報(bào)國心切，想讓中國早日趕上發(fā)達(dá)國家的水平，不由自主地按國際水平來要求中國，同時(shí)也不由自主地按國際理念在中國辦事。尤其是IT企業(yè)近二十年來處于急劇變革的市場環(huán)境和技術(shù)環(huán)境中，因而，IT界的跨國公司比起傳統(tǒng)行業(yè)來，有更多的急功近利的做法?？鐕疽呀?jīng)有良好的品牌形象、扎實(shí)的運(yùn)營管理，所以沒有必要著急，相應(yīng)地，其品牌戰(zhàn)略往往是精耕細(xì)作式的。 區(qū)域經(jīng)理向總部匯報(bào)工作時(shí)報(bào)喜不報(bào)憂。會(huì)計(jì)師事務(wù)所雖然被人們稱為經(jīng)濟(jì)警察、證券市場的看門人，但他們也對上市公司報(bào)喜不報(bào)憂的行為睜一眼、閉一眼，讓上市公司報(bào)喜不報(bào)憂的做法一路綠燈。 「第四定律」用平常心尋找問題是不夠的，要用挖掘問題的態(tài)度和方法，才能準(zhǔn)確、到位地發(fā)現(xiàn)問題。無論是哪種情況，都可以認(rèn)為是不好的方案。 這個(gè)笑話說明，清晰而適當(dāng)?shù)乇磉_(dá)自己的想法是非常重要的，如果不善于表達(dá)，好心也可能會(huì)辦壞事。我們對當(dāng)時(shí)網(wǎng)易的備案登記也進(jìn)行了公證。根據(jù)前面所述的問題數(shù)量公理，企業(yè)高層管理人員只要全力以赴地挖掘和解決35個(gè)關(guān)鍵問題就可以，因?yàn)殡y以解決的問題與管理者的努力程度關(guān)系不大，而突出問題可以由相關(guān)職能部門負(fù)責(zé)解決。 ____米契爾。這些現(xiàn)象看上去是企業(yè)對危機(jī)管理重視不夠，導(dǎo)致企業(yè)措手不及而失敗的，但事實(shí)上這些企業(yè)對問題管理重視不夠，早已成為溫水中的青蛙，已經(jīng)是病入膏肓了，媒體曝光丑聞只是一個(gè)導(dǎo)火索。 但是，許多危機(jī)是經(jīng)營管理中問題日積月累而成的，有的已經(jīng)到了病入膏肓的程度，危機(jī)一旦爆發(fā)，再怎么能干的危機(jī)管理專家也解決不了危機(jī)背后積累已久的問題，挽回不了早已注定的敗局。事情到此還沒有結(jié)束，2004年1月出版的《誤區(qū)：減少企業(yè)失誤的學(xué)問》一書的國內(nèi)案例絕大多數(shù)又再次重復(fù)。我在2002年3月出版的《管理夜話：問題管理的模式與案例》一書中把這種現(xiàn)象稱為小→大→空模式或快起快倒模式. 2001年1月同時(shí)出版的《大敗局》和《失敗英雄》兩本書都講述了國內(nèi)十余家著名企業(yè)從小到大迅速發(fā)展后，又走上從大到空之路。 2001年，南京冠生園月餅陳餡新做事件不僅導(dǎo)致了南京冠生園破產(chǎn)，而且與南京冠生園沒有產(chǎn)權(quán)關(guān)系的上海冠生園集團(tuán)也受到牽連，月餅銷量下跌了50%.專家學(xué)者在批評(píng)南京冠生園罪有應(yīng)得、同情上海冠生園集團(tuán)無辜殃及的同時(shí)，一致認(rèn)為南京冠生園與上海冠生園在危機(jī)管理方面做得不夠。但是，內(nèi)部來看可能已經(jīng)是問題重重了，例如：財(cái)務(wù)人員為發(fā)工資貸款而到處奔波，采購人員為延緩付款而向客戶賠禮道歉，員工為加薪和獎(jiǎng)金望穿秋水。只有問題實(shí)實(shí)在在，而且范圍和數(shù)量有限，所以問題管理是一種簡單而有效的管理模式。問題的數(shù)量是如何與法布蘭斯奇異數(shù)字一致起來的？…… 突出問題、關(guān)鍵問題和難以解決的問題的含義如下表：（表格略去。2001年10月22日發(fā)下來的《網(wǎng)站備案登記證書》亦標(biāo)明，網(wǎng)易網(wǎng)站的所有者是廣州網(wǎng)易計(jì)算機(jī)系統(tǒng)有限公司，而不是被告網(wǎng)之易信息技術(shù)（北京）有限公司。于是主人自言自語：該來的怎么還不來？聽了這話，其中一位客人心想：該來的還不來，那么我是不該來了？于是起身告辭而去。 除了掌握三層次法和三點(diǎn)法，還有在表達(dá)中盡可能做到下列六化：　　復(fù)雜的問題簡單化　　零散的問題系統(tǒng)化　　深?yuàn)W的理論通俗化　　數(shù)字和文字圖表化　　演繹和歸納條理化　　標(biāo)志性語句生動(dòng)化 因篇幅有限，本書不再展開說明如何做到上述六化，有興趣的讀者可閱讀 機(jī)械工業(yè)出版 社出版的中國首套問題管理叢書中的第二本《首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官》。 問題管理叢書的具體特點(diǎn)如下：◆經(jīng)管類圖書市場占有率最高的 機(jī)械工業(yè)出版社 出版◆中國首位問題管理專家 孫繼偉 博士 主持◆上海交通大學(xué)管理學(xué)院院長 王方華 教授 作序◆中國改革風(fēng)云人物、著名學(xué)者 溫元?jiǎng)P 教授 作序◆臺(tái)灣首位問題管理專家、中原大學(xué)前教務(wù)長 王晃三 教授 推薦◆多位著名專家和著名企業(yè)家鼎力推薦◆在google和百度的關(guān)鍵詞搜索中名列問題管理類首位的網(wǎng)站（）推薦◆上市兩周內(nèi)就名列當(dāng)當(dāng)網(wǎng)上書店問題管理類40多本書銷售排行首位，一舉超過以前上市的本類其它圖書◆多家媒體對作者在問題管理方面的研究和應(yīng)用成果已經(jīng)作了報(bào)道◆管理模式簡單有效，解決方案耳目一新，問題案例身臨其境◆問題管理模式在實(shí)務(wù)管理、咨詢與培訓(xùn)中的應(yīng)用成果首次系統(tǒng)地公開出版問題管理叢書第一批包括三本書：*孫繼偉著《問題管理：簡單而有效的管理經(jīng)典》*孫繼偉著《首席問題官：無權(quán)而有為的企業(yè)高官》*張楠著《組織的問題管理：組織生命力提升之道》 問題管理的十大定律「第一定律」把問題作為切入點(diǎn)、從問題開始進(jìn)行管理，比把理論和目標(biāo)作為切入點(diǎn)、從理論和目標(biāo)開始管理，會(huì)更加簡單有效。問題管理中的數(shù)量公理 ◆管理只有恒久的問題，沒有終結(jié)的答案。有的企業(yè)形成了贊歌文化，大家只要在一起，就互相大唱贊歌，什么都好，就是不能說意見，否則就會(huì)紅臉，尤其是那些高層領(lǐng)導(dǎo)，聽的贊歌多了，反而習(xí)慣了，誰要是不說或者說的不深刻，老板就會(huì)對誰有看法。姜汝祥博士在《執(zhí)行（有聲書）》中所講的第一個(gè)案例就是標(biāo)王企業(yè)活不長、跨國公司沒標(biāo)王.他說：愛多、秦池、孔府宴等曾經(jīng)的標(biāo)王許多已經(jīng)不見了，在中國要讓一個(gè)企業(yè)完蛋，可送它去做標(biāo)王，這反映了中國企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)。急功近利和穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)別主要在于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和成長環(huán)境，在急劇變革的市場環(huán)境中發(fā)展起來，短時(shí)間內(nèi)取得初步成功的企業(yè)傾向于急功近利，在經(jīng)歷過漫長的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展道路的企業(yè)傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打。所以，有些創(chuàng)業(yè)投資基金實(shí)際上成為以短期內(nèi)謀取高額收益為目標(biāo)的私募股票投資基金，更多的創(chuàng)業(yè)投資去搖簽，申購新股。 （2）戰(zhàn)略迷惘，找不著北當(dāng)代最著名的管理學(xué)大師彼德。兩方面的意思都是說：細(xì)水才能長流，洪水不會(huì)長久。「案例」飾品店：賺細(xì)節(jié)消費(fèi)的錢（因案例太長，略）二、自揭內(nèi)幕模式 前面所說的木桶原理表明，企業(yè)必須重視自己的短板，但重視只是態(tài)度問題，如何解決短板問題，卻不一而足，自揭內(nèi)幕是一種大膽而冒險(xiǎn)的方案，尤其是在市場競爭非常激烈的環(huán)境下，許多企業(yè)都在想方設(shè)法為公司的內(nèi)部信息保密，更不用說自揭內(nèi)幕了。所以在大規(guī)模降價(jià)前，在質(zhì)量上、技術(shù)上、業(yè)務(wù)上準(zhǔn)備得很充分。對于不在乎這些不足的顧客是愿意購買的，因?yàn)榭偙荣徺I一種夸得天花亂墜而買了后又說不定什么地方出問題的產(chǎn)品踏實(shí)得多。一名在通用電氣公司工作了30年的工程師擔(dān)憂地說，即使他在辦公桌上死去幾天了都不會(huì)有人發(fā)現(xiàn)，即使有人發(fā)現(xiàn)了他的尸體，這個(gè)人也不會(huì)知道他是誰。 （2）老板應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場得到回復(fù)。韋爾奇說：傾力解決幫助我們創(chuàng)建了一種每個(gè)人都開始積極參與、每個(gè)人的想法都開始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化。 并不是說只有在國有企業(yè)才存在責(zé)小于權(quán)的失衡，在外資企業(yè)和民營企業(yè)中這種失衡也普遍存在，只不過是，外資企業(yè)和民營企業(yè)出現(xiàn)這種失衡的動(dòng)因比國有企業(yè)略微弱一些。獨(dú)立大隊(duì)模式是大股東指揮不動(dòng)董事會(huì)，董事會(huì)指揮不動(dòng)總經(jīng)理。 不管是哪一種家族管理模式，只是在一定的發(fā)展階段適用，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的延伸、市場環(huán)境的變化，總是難以長久維持的。這一階段可以稱為相濡以沫期。 姜偉說：我早就想避免家族管理，但創(chuàng)業(yè)之初，除了家里人，沒人跟你去冒險(xiǎn)，這時(shí)最容易埋下隱患。 我認(rèn)為，抱怨中國的制度環(huán)境或誠信環(huán)境是沒有用的，老板和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多反思如何才能做好自己的工作、適應(yīng)目前的環(huán)境。另外大家各有各的想法，各自能力又很強(qiáng)，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。1986年前后，王安公司名列美國《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的146位，王安本人也以20億美元的財(cái)富躋身于美國十大富豪之列。 事實(shí)上，家族企業(yè)與家族管理是完全不同的概念，家族企業(yè)有利有弊，但本身并不落伍。山寨模式是指有些企業(yè)的管理像山寨一樣，英雄們的座次排定之后，并不是每個(gè)好漢都有參與討論山寨重大問題和參與山寨決策的權(quán)力，也不再按公開的考核標(biāo)準(zhǔn)來確定每位好漢的后續(xù)貢獻(xiàn)，而是一切由寨主來決定。（一）責(zé)小于權(quán)我在1998年發(fā)表的一篇文章中提出，國有企業(yè)的經(jīng)營者存在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕現(xiàn)象。 傾力解決的范圍包括很多事情，無論事情多么微小，只要員工能夠提出來，它就值得傾力解決。洛爾女士在《杰克。他說：批判現(xiàn)代城的大致有三種人，第一種就是像任志強(qiáng)這樣的人，非常直接，我們非常歡迎這樣的批評(píng)，因?yàn)檫@可以看作進(jìn)步的原創(chuàng)力量。如果公布于眾，則會(huì)引起同行們的強(qiáng)烈反