【正文】 說(shuō)或者說(shuō)的不深刻，老板就會(huì)對(duì)誰(shuí)有看法。有個(gè)笑話是這樣的：M先生十分憤怒地對(duì)一個(gè)新來(lái)的員工吼道：你不但遲到，而且還編造理由。 小→大→空模式中包含著大量報(bào)喜不報(bào)憂問(wèn)題，而且是報(bào)喜不報(bào)憂問(wèn)題已經(jīng)蔓延覆蓋了全部版本，即對(duì)外和內(nèi)部對(duì)上、對(duì)下都存在報(bào)喜不報(bào)憂現(xiàn)象問(wèn)題。但還經(jīng)常有領(lǐng)導(dǎo)來(lái)參觀，參觀后表?yè)P(yáng)、肯定，甚至要求大家向他們學(xué)習(xí)。姜汝祥博士在《執(zhí)行（有聲書）》中所講的第一個(gè)案例就是標(biāo)王企業(yè)活不長(zhǎng)、跨國(guó)公司沒(méi)標(biāo)王.他說(shuō)：愛(ài)多、秦池、孔府宴等曾經(jīng)的標(biāo)王許多已經(jīng)不見(jiàn)了，在中國(guó)要讓一個(gè)企業(yè)完蛋，可送它去做標(biāo)王，這反映了中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)。正因?yàn)槠放茟?zhàn)略取向不同，中國(guó)新興企業(yè)熱衷于爭(zhēng)標(biāo)王，而跨國(guó)公司對(duì)標(biāo)王不屑一顧。 有人專門研究過(guò)中國(guó)新興企業(yè)失敗與跨國(guó)公司失敗案例的區(qū)別，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，中國(guó)新興企業(yè)由于決策錯(cuò)誤而失敗的更多，跨國(guó)公司因?yàn)閳?zhí)行不力失敗的更多。 誰(shuí)不想快速成功？誰(shuí)不想早日成功？在急劇變革的時(shí)代，快速成功既是可望的，也是可及的。急功近利和穩(wěn)扎穩(wěn)打的區(qū)別主要在于企業(yè)的創(chuàng)業(yè)環(huán)境和成長(zhǎng)環(huán)境，在急劇變革的市場(chǎng)環(huán)境中發(fā)展起來(lái)，短時(shí)間內(nèi)取得初步成功的企業(yè)傾向于急功近利，在經(jīng)歷過(guò)漫長(zhǎng)的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展道路的企業(yè)傾向于穩(wěn)扎穩(wěn)打。 戴爾電腦公司（Dell）創(chuàng)造了電腦直銷模式，并在國(guó)際IT產(chǎn)品零售中取得了前所未有的成功。「案例」戴爾中國(guó)公司急功利近要銷售（略）（三）創(chuàng)業(yè)投資急功近利要利潤(rùn)中國(guó)的創(chuàng)業(yè)投資（Venture Capital，又稱為風(fēng)險(xiǎn)投資）曾經(jīng)幾度潮起潮又落，春去春又來(lái) ，但至今仍不成熟，人們對(duì)它既愛(ài)又恨。已經(jīng)投入了120億美元，產(chǎn)生了超過(guò)335億美元的回報(bào)。所以，有些創(chuàng)業(yè)投資基金實(shí)際上成為以短期內(nèi)謀取高額收益為目標(biāo)的私募股票投資基金，更多的創(chuàng)業(yè)投資去搖簽，申購(gòu)新股。 不管哪一個(gè)版本的夢(mèng)想家模式，夢(mèng)總有醒的時(shí)候。有的企業(yè)不只是人員調(diào)整頻繁、業(yè)績(jī)目標(biāo)搖擺不定，而且本來(lái)應(yīng)該很穩(wěn)定的主營(yíng)業(yè)務(wù)、戰(zhàn)略定位、核心價(jià)值觀居然也變來(lái)變?nèi)?，令人眼花繚亂、目不暇接。這些種種變革、種種機(jī)會(huì)，讓企業(yè)感到機(jī)會(huì)太多。 （2）戰(zhàn)略迷惘，找不著北當(dāng)代最著名的管理學(xué)大師彼德。企業(yè)如果沒(méi)有明確的戰(zhàn)略，會(huì)像無(wú)頭蒼蠅，到處亂撞。南方人想看看北方，北方人想去南方；外國(guó)人想來(lái)中國(guó)，而中國(guó)人又想去外國(guó)；沒(méi)結(jié)婚的想結(jié)婚，而結(jié)了婚的又要鬧離婚；在家時(shí)想旅游，出去了又說(shuō)沒(méi)勁…… 企業(yè)在行業(yè)和產(chǎn)品選擇上也經(jīng)常是這樣：在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)覺(jué)得傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)沒(méi)前途，想進(jìn)軍高科技，高科技企業(yè)卻因投入大、回報(bào)期長(zhǎng)，想改行做傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)；服裝銷售企業(yè)的覺(jué)得生意不好做，想搞音像和娛樂(lè)產(chǎn)品銷售，音像和娛樂(lè)產(chǎn)品銷售企業(yè)說(shuō)利潤(rùn)率太低、盜版太多，想搞服裝銷售。圍城原理告訴我們：不必?fù)u擺不定，干什么行業(yè)、干什么崗位也不容易，各有各的難處、各有各的專業(yè)性。兩方面的意思都是說(shuō)：細(xì)水才能長(zhǎng)流，洪水不會(huì)長(zhǎng)久。百年老店是日積月累的小事成就的，跨國(guó)公司是由世界各地的工廠和辦公室組成的。結(jié)果一方面導(dǎo)致S公司內(nèi)部各部門員工對(duì)工作、公司非常不滿，幾個(gè)重要員工甚至幾欲先走；另一方面，3個(gè)廣告制作材料供應(yīng)商也幾次欲與S公司終止業(yè)務(wù)合作，而最近令S經(jīng)理倍感頭疼的是，日前H集團(tuán)華北事業(yè)部已暫停了S公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)。這也就是浙江省三小三大的經(jīng)濟(jì)模式，即：小企業(yè)、大群體、小商品、大市場(chǎng)和小產(chǎn)品、大產(chǎn)業(yè).當(dāng)然，經(jīng)過(guò)多年的發(fā)展，已經(jīng)不都是小企業(yè)了，也有不少小企業(yè)借助小產(chǎn)品做成了大企業(yè)，因此也造就了一批著名企業(yè)家和著名品牌?！赴咐癸椘返辏嘿嵓?xì)節(jié)消費(fèi)的錢（因案例太長(zhǎng)，略）二、自揭內(nèi)幕模式 前面所說(shuō)的木桶原理表明，企業(yè)必須重視自己的短板，但重視只是態(tài)度問(wèn)題，如何解決短板問(wèn)題，卻不一而足，自揭內(nèi)幕是一種大膽而冒險(xiǎn)的方案，尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)非常激烈的環(huán)境下，許多企業(yè)都在想方設(shè)法為公司的內(nèi)部信息保密，更不用說(shuō)自揭內(nèi)幕了。（一）自揭本行業(yè)內(nèi)幕近幾年來(lái)，帶頭揭發(fā)本行業(yè)的重大問(wèn)題并公開(kāi)對(duì)外宣布的企業(yè)或個(gè)人越來(lái)越多了。反倒會(huì)對(duì)揭發(fā)者的勇敢行為和誠(chéng)信舉動(dòng)表示欽佩和同情。 「案例」成都福利藥房率先揭露醫(yī)藥銷售內(nèi)幕2000年6月18日，成都一家小藥店福利藥房在成都乃至全國(guó)率先推出藥品大幅度降價(jià)，并首次掀開(kāi)藥價(jià)虛高的內(nèi)幕。所以在大規(guī)模降價(jià)前，在質(zhì)量上、技術(shù)上、業(yè)務(wù)上準(zhǔn)備得很充分。 福利藥房自揭行業(yè)內(nèi)幕并率先降價(jià)之舉引來(lái)老百姓的一片歡呼聲。 「案例」大膽公布防腐劑有毒，贏得顧客信任美國(guó)亨利食品加工公司總經(jīng)理亨利?；艚鹗肯壬捯怀隹?，所有從事食品加工的老板便立刻召集起來(lái)，用一切手段向他反撲，指責(zé)他別有用心——打擊別人，抬高自己！他們迅速聯(lián)合起來(lái)共同抵制亨利公司產(chǎn)品，亨利公司到了瀕臨倒閉的邊緣。對(duì)于不在乎這些不足的顧客是愿意購(gòu)買的，因?yàn)榭偙荣?gòu)買一種夸得天花亂墜而買了后又說(shuō)不定什么地方出問(wèn)題的產(chǎn)品踏實(shí)得多。2000年，潘石屹主力推出的SOHO現(xiàn)代城受到來(lái)自各方面的批判，其中任志強(qiáng)的五項(xiàng)批判最有代表性：（1）不成功的采光平面布置；（2）對(duì)室外開(kāi)門的電梯設(shè)計(jì)；（3）從空中花園到空中庭院；（4）尚未解決的空調(diào)與供暖問(wèn)題；（5）廚房、樓梯、推拉門及其他。潘石屹顯然是嘗到了自揭內(nèi)幕的好處，不久后又如法炮制，推出了一本類似的書：《投訴潘石屹，批判現(xiàn)代城》。后來(lái)潘石屹偶翻《笑傲江湖》又欣然總結(jié)出，天下英雄，揮刀自宮的自我批判就是自我完善的理論。一名在通用電氣公司工作了30年的工程師擔(dān)憂地說(shuō)，即使他在辦公桌上死去幾天了都不會(huì)有人發(fā)現(xiàn)，即使有人發(fā)現(xiàn)了他的尸體，這個(gè)人也不會(huì)知道他是誰(shuí)。 1988年底到1999年初，在通用電氣公司管理發(fā)展中心的負(fù)責(zé)人吉姆。（二）傾力解決模式的具體做法傾力解決是一項(xiàng)集中公司內(nèi)外、上下各方面智慧去培植、收集并實(shí)施好點(diǎn)子的經(jīng)營(yíng)策略。員工們分成小組，在引導(dǎo)人的主持下討論問(wèn)題的各個(gè)方面。 （2）老板應(yīng)該盡可能使雇員當(dāng)場(chǎng)得到回復(fù)。 （4）由與會(huì)者們召開(kāi)三天（或兩天半）的會(huì)議，草擬出改進(jìn)的建議。（三）傾力解決的實(shí)施效果傾力解決既是一種動(dòng)員所有員工參與到問(wèn)題管理中來(lái)，并讓公司高層集中一段時(shí)間共同面對(duì)問(wèn)題的方式，又是一種溝通方式，他使上下級(jí)之間以問(wèn)題為載體進(jìn)行充分的溝通。 通過(guò)傾力解決模式的實(shí)施，韋爾奇力求重新定義管理的概念，使傾聽(tīng)員工的聲音成為經(jīng)理的一個(gè)必不可少的工作。韋爾奇說(shuō)：傾力解決幫助我們創(chuàng)建了一種每個(gè)人都開(kāi)始積極參與、每個(gè)人的想法都開(kāi)始被注意、領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化。？ 使部門間的溝通更加有效。因此，擁有什么樣的職責(zé)，就應(yīng)該賦予什么樣的權(quán)力，兩者缺一不可。 在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕的模式下，經(jīng)營(yíng)者承擔(dān)的責(zé)任小于權(quán)力，是一種典型的責(zé)權(quán)失衡。 并不是說(shuō)只有在國(guó)有企業(yè)才存在責(zé)小于權(quán)的失衡，在外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)中這種失衡也普遍存在，只不過(guò)是，外資企業(yè)和民營(yíng)企業(yè)出現(xiàn)這種失衡的動(dòng)因比國(guó)有企業(yè)略微弱一些。 李老板在職業(yè)經(jīng)理人的問(wèn)題上充滿疑慮和困惑，他希望有能人助他一臂之力，他又擔(dān)心非親非故的能人不貼心。不僅民營(yíng)企業(yè)是這樣，國(guó)有企業(yè)在給下屬機(jī)構(gòu)或下屬管理者授權(quán)時(shí)，也經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)責(zé)任大而權(quán)力小的現(xiàn)象。區(qū)別主要是：山寨模式中在寨主之上幾乎沒(méi)有人對(duì)寨主提出經(jīng)營(yíng)策略和發(fā)展方向方面的要求，或許是在法律上就沒(méi)有這樣的架構(gòu)，如民營(yíng)企業(yè)；或許是名義上有監(jiān)管機(jī)構(gòu)，但監(jiān)管人員沒(méi)有專業(yè)能力或沒(méi)有動(dòng)力對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略提出要求，如國(guó)有企業(yè)。獨(dú)立大隊(duì)模式是大股東指揮不動(dòng)董事會(huì)，董事會(huì)指揮不動(dòng)總經(jīng)理。問(wèn)題模式之七、八略問(wèn)題模式九、家族管理模式 2002年9月，年?duì)I業(yè)額7000萬(wàn)元的浙江省東陽(yáng)市龍威實(shí)業(yè)有限公司由于一場(chǎng)空前的夫妻反目、父子爭(zhēng)斗導(dǎo)致企業(yè)陷入了癱瘓。例如：在全球500強(qiáng)中，有三分之一由某個(gè)家族控制。對(duì)實(shí)施家族管理的家族企業(yè)而言，上述說(shuō)法中負(fù)面的說(shuō)法更加準(zhǔn)確；對(duì)實(shí)施職業(yè)管理的家族企業(yè)而言，正面的說(shuō)法更加準(zhǔn)確。 不管是哪一種家族管理模式，只是在一定的發(fā)展階段適用，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大、業(yè)務(wù)的延伸、市場(chǎng)環(huán)境的變化，總是難以長(zhǎng)久維持的。為了權(quán)力和利益在家族圈內(nèi)搞派系斗爭(zhēng)，或者在非家族成員與家族成員之間搞派系斗爭(zhēng)更是家常便飯。2001年7月，年逾花甲的年廣久無(wú)奈之下，把一手培育起來(lái)的著名商標(biāo)傻子瓜子和肖像使用權(quán)以100萬(wàn)元的價(jià)格轉(zhuǎn)讓給兒子所有，自己又辦起了蕪湖廣久瓜子公司，開(kāi)始了二次創(chuàng)業(yè)。后來(lái)王安不顧董事會(huì)反對(duì)執(zhí)意讓能力不佳的大兒子接班，直接導(dǎo)致了公司的衰落。這一階段可以稱為相濡以沫期。但是，在中國(guó)傳統(tǒng)文化中熏陶出來(lái)的人幾乎沒(méi)有人能夠做到如此冷酷.由于家族成員在企業(yè)內(nèi)的雙重標(biāo)準(zhǔn)，大中型家族企業(yè)中家族成員之間的矛盾往往比從市場(chǎng)上招聘來(lái)的員工之間矛盾還要多，而且家族成員之間的矛盾比市場(chǎng)上招聘來(lái)的員工之間矛盾的更加難以解決。德魯克曾提出：成功的企業(yè)不會(huì)采用一人當(dāng)家的做法，而是有一個(gè)良好的經(jīng)理班子。但是，老板們讓家族成員管理有時(shí)也是不得已而為之。 姜偉說(shuō)：我早就想避免家族管理，但創(chuàng)業(yè)之初，除了家里人，沒(méi)人跟你去冒險(xiǎn)，這時(shí)最容易埋下隱患。 我們討論過(guò)這樣兩個(gè)真實(shí)案例：一位個(gè)性張揚(yáng)的才子型職業(yè)經(jīng)理人先后在兩個(gè)民營(yíng)企業(yè)中做過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，老板欣賞他的才華，但不能容納他張揚(yáng)的性格，同時(shí)他也忍受不了老板的作風(fēng)。這些情況雖然并不代表全部，但讓老板們對(duì)整個(gè)職業(yè)經(jīng)理人階層產(chǎn)生了信任危機(jī)。例如，房地產(chǎn)界名人潘石屹與妻子張欣的知識(shí)背景、性格、專長(zhǎng)有互補(bǔ)性，他們兩人一起經(jīng)。 我認(rèn)為，抱怨中國(guó)的制度環(huán)境或誠(chéng)信環(huán)境是沒(méi)有用的，老板和職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)該多反思如何才能做好自己的工作、適應(yīng)目前的環(huán)境。 家族企業(yè)的老板受經(jīng)歷和環(huán)境所影響，往往以自我為中心，山寨式管理盛行，決策隨意變化，職業(yè)經(jīng)理人很不滿意?！ㄋ模├习迮c職業(yè)經(jīng)理人誰(shuí)之過(guò)？ 一家國(guó)內(nèi)著名的行業(yè)龍頭企業(yè)的老板與高級(jí)管理人員們聊天時(shí)開(kāi)玩笑地說(shuō)：中國(guó)沒(méi)有稱職的職業(yè)經(jīng)理人.一位膽大的管理人員說(shuō)：中國(guó)也沒(méi)有稱職的老板.像這樣直接對(duì)話互相抱怨的情況并不多見(jiàn)，但是，老板和職業(yè)經(jīng)理人分別在私下這么抱怨已經(jīng)是司空見(jiàn)慣了。他認(rèn)為，刻意選其他人接班是虛偽的做法，因?yàn)橹袊?guó)目前尚未形成職業(yè)經(jīng)理人階層，法律也不健全，不應(yīng)該去冒這個(gè)險(xiǎn)。另外大家各有各的想法，各自能力又很強(qiáng)，要決策某件事就很難，容易耽誤商機(jī)。（三）家族企業(yè)老板誰(shuí)不想邁過(guò)這道坎？ 即使在成熟的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)國(guó)家中，家族企業(yè)平均壽命也只有24年，只有30%的家族企業(yè)能夠生存至第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存至于第三代。如果進(jìn)一步擴(kuò)大，核心家族成員的專業(yè)結(jié)構(gòu)、人才數(shù)量不能滿足企業(yè)需要時(shí)，事實(shí)上就到了相忘于江湖期。家族內(nèi)部資源正好可彌補(bǔ)這一不足，家族成員的參與常常是創(chuàng)業(yè)最需要的低成本組織資源；家族成員更易建立共同利益和目標(biāo)，從而更易進(jìn)行合作；家族企業(yè)的性質(zhì)更能保證企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威；與其它企業(yè)相比，家族企業(yè)的凝聚力更強(qiáng)。1986年前后，王安公司名列美國(guó)《財(cái)富》雜志500強(qiáng)的146位，王安本人也以20億美元的財(cái)富躋身于美國(guó)十大富豪之列。 1981年初，年廣久創(chuàng)制了傻子瓜子，并一直采用家族式經(jīng)營(yíng)。一般人們認(rèn)為，家族式管理雖然在人才引進(jìn)和管理質(zhì)量方面不如社會(huì)化管理的企業(yè)，但企業(yè)中家族成員比較團(tuán)結(jié)，矛盾少。 另一種是管理者并沒(méi)有企業(yè)的股權(quán)，但經(jīng)過(guò)艱苦奮斗，事業(yè)成功，擔(dān)任企業(yè)要職后，在企業(yè)中大量安排家族成員作為高級(jí)管理人員。 事實(shí)上，家族企業(yè)與家族管理是完全不同的概念，家族企業(yè)有利有弊，但本身并不落伍。打仗親兄弟，上陣父子兵在中國(guó)一直被認(rèn)為是最值得信賴的團(tuán)隊(duì)，但在家族企業(yè)中為什么經(jīng)常發(fā)生內(nèi)訌？為什么老板都說(shuō)找不到稱職的職業(yè)經(jīng)理人，而職業(yè)經(jīng)理人卻說(shuō)找不到稱職的老板？　　為什么有的家族企業(yè)能長(zhǎng)盛不衰，而有的卻只能勉強(qiáng)維持，甚至是曇花一現(xiàn)？（一）家族企業(yè)不落伍，家族管理難長(zhǎng)久對(duì)于家族企業(yè)，經(jīng)常聽(tīng)到兩種截然不同的說(shuō)法：一種是說(shuō)家族企業(yè)保守、封閉、落后、內(nèi)部糾紛多，不適應(yīng)現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，需要將家族企業(yè)改造為現(xiàn)代企業(yè)制度。 山寨模式、獨(dú)立大隊(duì)模式和傀儡模式是由于企業(yè)家的個(gè)人性格、管理理念、法人治理結(jié)構(gòu)、管理環(huán)境等多方面因素共同決定的。盡管董事會(huì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者不滿，但由于種種原因還不能或暫時(shí)不能撤換經(jīng)營(yíng)者。山寨模式是指有些企業(yè)的管理像山寨一樣，英雄們的座次排定之后，并不是每個(gè)好漢都有參與討論山寨重大問(wèn)題和參與山寨決策的權(quán)力，也不再按公開(kāi)的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)確定每位好漢的后續(xù)貢獻(xiàn)，而是一切由寨主來(lái)決定。因而，給劉先生的授權(quán)是時(shí)而時(shí)大時(shí)小，讓劉先生感覺(jué)到責(zé)任大而權(quán)力小。由于得到授權(quán)，劉先生便結(jié)合公司的特點(diǎn)和實(shí)際情況，對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)模式和管理體制進(jìn)行了大膽地變革，將公司原先的品牌經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變?yōu)镺EM服務(wù)模式，并提出了頗具創(chuàng)新意識(shí)的OEM改進(jìn)方式，變被動(dòng)的OEM服務(wù)為主動(dòng)的OEM服務(wù)，得到眾多客戶的認(rèn)同與支持。在有些國(guó)有企業(yè)中，由于責(zé)權(quán)失衡，經(jīng)營(yíng)者和管理人員濫用職權(quán)、為所欲為，甚至釀成犯罪。（一）責(zé)小于權(quán)我在1998年發(fā)表的一篇文章中提出，國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者存在企而優(yōu)則仕、企而劣亦仕現(xiàn)象。問(wèn)題模式之四、五略問(wèn)題模式之六、責(zé)權(quán)失衡模式 談到職責(zé)，一定要有相應(yīng)的權(quán)力，職責(zé)和權(quán)力兩者是應(yīng)該是匹配的，密不可分。？ 改善組織的運(yùn)營(yíng)流程。其目的是給予每一個(gè)人評(píng)價(jià)管理方式的發(fā)言權(quán)，并且防止上司們?cè)跊Q策過(guò)程中盲目發(fā)號(hào)施令。 傾力解決的范圍包括很多事情，無(wú)論事情多么微小，只要員工能夠提出來(lái)，它就值得傾力解決。 （6）必要時(shí)開(kāi)會(huì)，使建議付諸實(shí)施。 （2）選擇適當(dāng)?shù)墓δ芙徊娴慕M來(lái)解決問(wèn)題。如果選擇第三種，他必須提名一個(gè)小組，并設(shè)定做出決策的最后期限。洛爾女士在《杰克。 為了推行傾力解決，通用電氣公司請(qǐng)了20多位商學(xué)院教授和外界顧問(wèn)，經(jīng)過(guò)多次討論，進(jìn)行過(guò)一些預(yù)演，并擬定了推行傾力解決的程序和方案。經(jīng)理們有權(quán)力，卻沒(méi)有時(shí)間評(píng)價(jià)和批準(zhǔn)。韋爾奇出任通用電氣公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，在他上任