流程再造資料之二-資料下載頁
2025-04-19 04:39本頁面
【正文】 曲線迅速下降。試點中積累的經(jīng)驗和教訓可以在組織徹底改造完成之前應用于組織其他部分流程再造。 試點與切換的步驟 選定試點流程 組建試點流程團隊 約定參加試點流程的顧客和供應商 啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持 審評試點和來自其他流程團隊的反饋 排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施 （一）選定試點流程 選好試點流程對整個BPR項目的成功非常關鍵。選定的試點流程應該具有如下特點：l 能夠顯著顯現(xiàn)BPR計劃的效果——實際收效不大的試點會使人懷疑他們在BPR上投入努力是否值得。l 成功的幾率高，改進所涉及的變革不應過分復雜，參與人員的才能應該盡可能高，擁有必要的經(jīng)驗和完成任務的高度積極性。l 試點應該包括足夠多的在整個組織實施時會涉及到的因素，作為推廣到組織其他部分的充分檢驗。 （二）組建試點流程團隊 上面已經(jīng)指出，試點團隊應該能力強、經(jīng)驗豐富和積極性高。團隊的組成應該包括執(zhí)行和支持部門中的最優(yōu)秀人員。雖然在切換時要負責對所有運作新流程的人員的指導，理想的試點團隊不應該太大。試點階段承擔實施任務的人員應該在試點后能繼續(xù)運行流程一段時間，試點階段的支持人員應該能夠在切換時繼續(xù)支持其他的團隊，應用他們在試點時積累的經(jīng)驗解決切換時碰到的問題。 （三）約定參加試點流程的顧客和供應商 顧客和供應商在新流程試點中的作用也很重要。開始時應該選擇最好的顧客和最好的供應商。特別是顧客，他們應該充分了解改進所追尋的目標和為達到這些目標進行試點的變革。顧客應該在某種程度上已經(jīng)有了一定的參與，因此愿意作為新方式的試驗品。對于企業(yè)內(nèi)部流程的重新設計，一種可用的方法是設想內(nèi)部顧客和內(nèi)部供應商，但是我們更喜歡伙伴關系的提法，因為它更為準確地描述了實際情況。這些合作伙伴應該與流程向外部利益相關者們提供的產(chǎn)出有關。一定要強調(diào)共同工作，而不是由內(nèi)部供應商按照內(nèi)部顧客的要求提供服務。 （四）啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持 準備好以后就可以啟動試點。應該嚴密監(jiān)督試點的運行情況。高級管理者應該賦予試點團隊負責人調(diào)動必要的資源完成任務的權力，所有失誤都應迅速轉(zhuǎn)變成可應用的實踐經(jīng)驗。 （五）審評試點和來自其他流程團隊的反饋 試點應該在“試點”模式下運行一定的時間。這段時間應適當延長以保證取得結果，但又不應過長而導致組織的其他部分失去對改進的熱情和動力。承擔切換計劃中下一階段實施任務的團隊應該對試點情況以及試點團隊提供給各方有關人員的經(jīng)驗教訓反饋有充分了解。 （六）排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施 完成試點之后，就要對如何使組織的其他部分轉(zhuǎn)入再造項目做出計劃。切換次序要考慮風險和收效的平衡。在理想情況下，高收效低風險的流程應該優(yōu)先切換。但是，現(xiàn)實生活并不總是如此隨人心意。這里時間和精力的安排應該使得切換過程能沿著能夠孕育進一步成功的途徑前進。 在向新設計的流程切換的同時應該開展培訓工作，并且應該是面向全員的地毯式培訓。這樣做不可避免地會需要較長的時間。要注意培訓內(nèi)容與實施需求有密切聯(lián)系，否則培訓的內(nèi)容就會很快忘掉。切換計劃一定要向整個組織解釋清楚，并調(diào)動起所有人員的積極性。早期的成功可以對組織的改進產(chǎn)生強大的拉動力，但是必須記住，在企業(yè)里取得大面積的顯著改善成果需要時間和持續(xù)的承諾與努力。高層管理者必須在切換階段投入更多的力量，堅持作為項目一部分和推進項目的進展。不論前幾階段完成得多么出色，只有這一階段才能真正地轉(zhuǎn)變組織。五、實現(xiàn)遠景目標 組織轉(zhuǎn)變以后，非常重要的就是一定要利用好新的能力。這聽起來似乎極其自然，但是組織創(chuàng)造了新能力卻沒有很好利用的例子并不罕見。能夠?qū)κ袌鰲l件做出迅速反應和以低成本高質(zhì)量進行生產(chǎn)的精良生產(chǎn)設施被淹沒在整個供應鏈的庫存之中，因而無法將能力轉(zhuǎn)化成對顧客和市場的優(yōu)勢，就是一個典型的例子。 實現(xiàn)遠景目標的步驟 評價流程再造的收效 獲取改進業(yè)績的效益 發(fā)展流程再造所得能力的新用途 不斷改進。 （一）評價流程再造的收效 盡快地對經(jīng)過再造的流程做出業(yè)績評價是非常重要的。在項目初期這些收效可能難于換算成基本的效益指標。例如，人員節(jié)約的效益只有在節(jié)約的工時被用于其他增值一名或被節(jié)約的人員已經(jīng)離開公司而且下崗費用都已付完以后才能在損益表上體現(xiàn)出來。產(chǎn)品／服務交送時間、通流效率、業(yè)務處理轉(zhuǎn)手次數(shù)以及員工滿意度等較為容易度量，應該作為項目成功的指標。 （二）收獲改進業(yè)績的效益 找出項目的成功之處之后，就應該考慮如何充分發(fā)揮它們的效益。此時現(xiàn)有的顧客可能已經(jīng)發(fā)覺企業(yè)行為顯著改善，從而增強了對組織的信賴。但是，潛在顧客可能還不了解組織改善后的狀況，因此，現(xiàn)在必須設法讓他們對此有所了解。與競爭對手相比，組織目前的長處應該大力宣傳和強調(diào)，使得組織有別于其他企業(yè)。 （三）發(fā)展流程再造所得能力的新用途 除了改善現(xiàn)有產(chǎn)品和服務，開發(fā)替代產(chǎn)品和服務外，業(yè)務能力的拓展可能還體現(xiàn)在向現(xiàn)有顧客提供新產(chǎn)品和新服務以及對新顧客提供新產(chǎn)品和新服務等方面。當然，在向這些方向轉(zhuǎn)移時，一定要進行風險分析。一定不能未經(jīng)認真考慮就進人新的或不很了解的市場，以便避免造成企業(yè)現(xiàn)有聲譽受到損害。這與堅守陣地的原則并不矛盾，只不過是對陣地的重新定義。新的定義是從產(chǎn)品的角度轉(zhuǎn)變?yōu)閺哪芰驅(qū)ｉL的角度。 （四）不斷改進 所有這些變革完成以后，重要的是要認識到短期和小范圍的變革并不能滿足發(fā)展的要求，而應該堅持不斷地改進以獲得整個組織的改變。不同時期改進和變革的幅度可能會有差異，但是組織必須通過努力保持不落后于或者超過競爭對手。摘自：《戰(zhàn)略導向管理》15 /
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