流程再造資料之二-免費閱讀
【正文】 這與堅守陣地的原則并不矛盾，只不過是對陣地的重新定義。產(chǎn)品／服務交送時間、通流效率、業(yè)務處理轉手次數(shù)以及員工滿意度等較為容易度量，應該作為項目成功的指標。不論前幾階段完成得多么出色，只有這一階段才能真正地轉變組織。但是，現(xiàn)實生活并不總是如此隨人心意。應該嚴密監(jiān)督試點的運行情況。 （三）約定參加試點流程的顧客和供應商 顧客和供應商在新流程試點中的作用也很重要。 試點與切換的步驟 選定試點流程 組建試點流程團隊 約定參加試點流程的顧客和供應商 啟動試點、對試點監(jiān)督并提供支持 審評試點和來自其他流程團隊的反饋 排定切換次序，在整個組織范圍分階段實施 （一）選定試點流程 選好試點流程對整個BPR項目的成功非常關鍵。應該克服傳統(tǒng)體制問題的策略，詳細列出電訊和計算機系統(tǒng)的新平臺并取得一致意見。管理層次、規(guī)章制度、角色和責任等都可能需要調整，對新方案必須取得一致意見，從而使得新的流程設計能夠實施?？梢詫θw或這部分員工進行培訓，使他們掌握所需要的新技能和行為方式。模擬試驗中獲得的經(jīng)驗經(jīng)反饋納入設計中，然后再進行模擬試驗，這樣反復幾次，直到團隊確信流程能夠按照要求運行。（七）審評新流程設計對人員的要求 新流程設計出來之后，要對人員需求進行詳細的分析。對于流程的某些要素，徹底地重新考慮可能最為合適，而對另一些要素，則應該采用系統(tǒng)化改造方法。組織需要對行動的優(yōu)先次序有個想法，特別是在大規(guī)模變革的情況下。l 各階段的通過時間——各階段上和各階段間的通過時間相加就是流程總延滯時間。對這些團隊應該進行團隊工作方面的培訓，而且應該按照團隊建設階段模式進行管理：組建——將成員匯集到一起；規(guī)范——此階段上成員都還保持著原來的聯(lián)系；動蕩——隨著成員間的相互了解和隔閡的打破，爭論和不同意見開始顯現(xiàn)，這一階段對于有效地轉入下一階段發(fā)展非常必要；共事——團隊開始協(xié)調工作，認識到通過合作和互相幫助，他們就能夠完成重大的任務。因此，了解不同階段對技能的需要是很重要的。組織的其他部分將切走流程再造這塊蛋糕的主要部分（更大的規(guī)模和范圍），這種情況下應該建立多個團隊開展工作。l 未來的愿景。我們這樣講當然并不是說BPR一定要裁員，或者變革一定會碰到組織內(nèi)的懷疑態(tài)度和懼怕心理。協(xié)調各個任務團隊通常是流程所有者的責任。許多公司都采用了三層管制機制。 ★建立團隊／指定領隊。計劃內(nèi)容包括哪些是重要里程碑，如何作好溝通，特別是在可能涉及下崗問題的地方，以及誰來領導這個BPR項目等。 ★獲取管理階層的支持。這些步驟應該看作是營造環(huán)境的建筑構件。 職能分工、部門設置、以地域為基礎的經(jīng)營單位、以產(chǎn)品為基礎的經(jīng)營單位、扁平型管理層級、龐大的行政機構等組織結構要素都對組織范式有著很大影響。著裝習慣、家具配置、高級管理者的停車泊位，執(zhí)行董事的勞斯萊斯車等都是組織的符號。范式隨著時間而演化，受歷史影響而增強加固，制約著一定情況下組織的行動和反應的選擇。由于分享知識被越來越廣泛地承認為成功的關鍵要素，組織必須找到有效的途徑克服這種抵抗分享知識的傳統(tǒng)權力觀念。這種“慌亂的”行動通常得不到理想的結果。階段4：接受 隨著景況的持續(xù)，或者趨勢越來越明顯，人們會逐漸開始接受現(xiàn)實和變革的必要性。有時可以通過標桿瞄準和拜訪失去的顧客等活動提醒人們認識業(yè)績改進的必要性。沒有碰上危機時，組織面對的都是正常經(jīng)營。如果將一只青蛙扔到沸水里，它會立即跳出去。 從許多方面來說，設計可能是整個BPR中最容易的一部分。事實表明，絕大部分BPR項目都失敗在沒能落實新設計上。但是，如果將青蛙放在冷水中慢慢地加熱，就會把它煮熟。惟有具有對更好、利潤能力更大的組織的愿景意識的高層管理者才能在危機還沒到來時向組織提供必要的激勵。階段2：震驚 當人們發(fā)覺必須改進的現(xiàn)實時，往往會感到震驚，特別是如果他們長期以來就一直采用同樣的工作方式。然而不幸的是，總有一些人走不出第三階段，他們會堅持“把頭插在沙堆里不出來”，甚至更糟糕，企圖阻擋變革的努力。但是，無論如何都要注意：不要讓長期的無行動狀態(tài)消磨和削弱已經(jīng)積累起來的行動能量和動力。（四）文化與變革 文化對組織和個人的觀念、行為和業(yè)績有著非常重大的影響。范式由一個約翰遜稱之為“人造文化尤物”的蛛網(wǎng)所構造和保護。一家保險公司竟設有5種不同的餐廳，隨著在管理層級系統(tǒng)中地位的升遷，公司提供的食品質量和就餐環(huán)境將大幅度提高。 權力來自于影響，特別是能夠降低不確定性的影響。具體的方式一定依據(jù)你的組織的實際情況而定。BPR項目并非都是組織高層負責人提倡發(fā)起的，但是所有的成功項目都在一開始就得到了高層管理者的認可和支持。這些方面的決定做出之后，還需要考慮組織必要的培訓。董事會必須指定他們信任的某個人，也許就是他們中的一員，作為BPR項目的主持者和項目領隊。在最頂上是項目的主持者，主持者應該來自最高層管理部門，他最好就是首席執(zhí)行官本人。每個團隊的人數(shù)可以在5~10人之間。同其他各方面因素一樣，這些可能的反對傾向也取決于具體的組織狀況和文化。l 從組織以及從員工的角度看BPR的好處。我們的研究表明，對現(xiàn)有流程取得一定程度的理解作為重新設計的起點是非常重要的，即使對“全新設計”方式也是如此。在理解流程的初期階段，為了能做到對現(xiàn)有流程細節(jié)充分而又不過分的理解，團隊中的分析技能是很重要的。培訓中要強調流程觀念，并且可以介紹一些簡單的流程圖技術。l 任務轉手次數(shù)——物料、文牘以及電子信息通過流程時經(jīng)過的不同人手次數(shù)。整個組織不能一下子全部改變，那些會產(chǎn)生最大影響的領域應該優(yōu)先考慮，同時也要考慮相關的風險。這兩種方法不應當看作水火不容的對立物。新流程往往可能會需要改變?nèi)肆Y源一個或幾個
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