【正文】 考慮與親疏，在中層以上人員的使用上，經常不重視人才的專業(yè)程度，還要拿出可口可樂CEO也可以做好摩托羅拉CEO的案例來證明。更重要的一點是“仕”對“?！钡臎_擊，或者說管理線對專業(yè)線的沖擊，專業(yè)好的人才很容易去做“官”，造成人才浪費。我知道深圳婦幼醫(yī)院有一位很厲害的婦產科醫(yī)生，但前幾年醫(yī)院升他為醫(yī)務科主任，于是這位醫(yī)學博士日常主要的時間都是應付醫(yī)院的迎來送往了，一周只有半天的出診時間，很多病人會提前很早去排隊掛這位醫(yī)生的號，但畢竟只有一個半天，盡管這名敬業(yè)的醫(yī)生經常推遲下班，還是有很多病人不能輪到。 指通過有限的控制跨度建立權力的金字塔，以維持在較廣泛范圍內的控制。 關于這個元規(guī)則，不贅述，整體上，國內企業(yè)一點都不缺乏這種精神，并且往往“含量”超標。去除不必要的等級制，是未來管理發(fā)展的大趨勢。 特別說一句，也存在一些新成立的企業(yè)或者管理過于混亂的企業(yè)，他們缺乏基本的等級制，導致企業(yè)一盤散沙。因此有些企業(yè)是要強化這種規(guī)則的。總體來講，這應該是符合否定之否定規(guī)律的，對秩序控制不強時，需要建立等級制，控制力很強導致等級制又變成一個障礙因素時，則需要淡化等級制，保證流程的最暢通狀態(tài)。 集體決議法指在業(yè)務決策中，采用集體表決的方式。這種規(guī)則的核心精神是民主化，經典級管理大師們不約而同地都比較重視管理中的民主精神。就事論事地講，企業(yè)很多業(yè)務決策是跨部門的，每個執(zhí)行部門的意見都很重要，在這種情況下，部門之間的集體決議方式，遠要高明于公司總裁或副總裁的個人決定。它本身也可看成授權管理的一種形式。本規(guī)則的另外一個支撐點是集中大家的智慧。 在全球領先的產品研發(fā)管理模式IPD系統(tǒng)中，一個核心特征即要求集體決策，一個新產品從立項到計劃、開發(fā)、驗證、上市、生命周期管理，都是跨部門集體參與的，研發(fā)部、市場部、銷售部、財務部、采購部、生產部、工藝部等部門都會有決策參與權。 指系統(tǒng)地分析、梳理業(yè)務流程中所涉及的不相容職務，實施相應分離措施，形成各司其職、各負其責、相互制約的工作機制。 這種基本規(guī)則對企業(yè)管理來講是防御性的，它實質是以效率換取可靠性，現代企業(yè)剛出現的時候，這種規(guī)則即被采用。延伸來講，美國的三權制衡，秦漢時期的丞相、太尉、御史大夫三權制衡，都基于同樣的理由。第二部分 管理維新篇 第22節(jié)：規(guī)則構建的十大原則(1) 薩班斯法案以后，中國企業(yè)在全面風險管理與內部控制方面的跟進很及時，職責分離作為其核心手段的作用，更顯突出。 筆者用許多筆墨引領大家了解這些元規(guī)則，原因有三： 第一，筆者認為在國內環(huán)境下，雖然近幾年大家對管理很熱衷、很用心，但一般管理者的管理素質還是普遍較低，很多人能背誦一些新的管理理論或觀點，但其實并無真正的運用能力。所以，不如以實用主義的精神，在微觀、操作層面的工具和方法方面多做研究，掌握基本的行動框架，然后再在實踐中豐富自己，融會貫通，最終運用自如。這就如傳說少林寺的和尚練武功，從最簡單的羅漢拳姿勢練起，此時你可以沒有“內功”，但只要你學會了動作姿態(tài)要領，再勤加修習，就可有所成。 第二，熟悉和掌握這些元規(guī)則，在變革過程中，在流程優(yōu)化、組織優(yōu)化過程中，就有了豐富的“工具庫”，有利于拓寬視野，尋找最佳方案。這也是本書變革路線部分的技術準備。不了解這些，也可以在現實管理中進行規(guī)則的改進，存在的不過是借用黑盒能力還是構造能力的區(qū)別，當然，我們努力的方向是盡量由黑盒能力向構造能力發(fā)展。 第三，眼界精細到了元規(guī)則層面，理解了元規(guī)則，更有利于管理的創(chuàng)新，其中一些是元規(guī)則本身的創(chuàng)新，一些是元規(guī)則重構后形成新的管理方法。中華文明的源頭之一《易經》，即是基于這種思考模式，《易經?系辭》說:易簡，則天下之理得矣。據說王陽明也是基于這種理解創(chuàng)立了與程朱學分庭抗禮的心學。與其向外積累很多不能消化的知識，還不如拋開這些，求諸內心良知、尋諸簡單。如此同樣可以洞察一切，并見他人之所未見。加里?哈默在《管理大未來》一書中說：在20世紀管理理論的基礎上，是無法建立明天所必需的組織能力的，為躍上一個新的管理S形曲線，我們需要一些新的管理理論。 第二部分管理維新篇：從規(guī)則入手重構管理 形而上的東西是“人性”和“事理”，形而下的東西是規(guī)則。管理難以達成預期目標，不能僅僅歸咎于人性復雜、人心不古，或者歸咎于管理工具不夠先進，應該歸咎于包含了“人性”和“事理”兩種成分的規(guī)則。只有體現了“以理馭性”精神的規(guī)則才能為管理帶來實效。企業(yè)其實是一個過程，統(tǒng)率其中所有規(guī)則的應該是流程，以流程為綱，才能理順萬千規(guī)則的關系，才能保證企業(yè)運作的最高效率。 第14節(jié)規(guī)則構建的十大原則 結合前面幾章對規(guī)則本身的分析，筆者認為規(guī)則構造有如下基本原則： 第一，效率、質量、成本、合法性是永遠要考慮的東西，在與規(guī)則相關的所有工作中，這四點是必然要被考慮的。第二部分 管理維新篇 第23節(jié)：規(guī)則構建的十大原則(2) 第二，規(guī)則必須是合理的、（經過努力）能與執(zhí)行者達成事實默契的。這個原則我們在第一章已經討論過，不再多述。考慮到企業(yè)現實中的偏頗，我還是再引述管子的兩句話強化一下這條規(guī)則，一句是“政之所行，在順民心”，另一句是“刑法不足畏其意”。 第三，規(guī)則必須做到兼顧事理與人性，以理馭性。社會性規(guī)則不同于自然性規(guī)則之處在于，規(guī)則必須面對社會和人，必須考慮人性，規(guī)則的事理與人性相互耦合才能夠執(zhí)行。事理與人性都理解透徹了，再因地制宜，才能制定出好的規(guī)則。 第四，必須正視管理潛規(guī)則，把它明確納入管理系統(tǒng)內，一并考慮。事實上，管理潛規(guī)則的本質還是人性問題，以理馭性同樣適用于此。筆者認為企業(yè)做變革時，不妨將大家知道的潛規(guī)則全部列出來，分析其影響，分析其根源，基于此進行規(guī)則的優(yōu)化、調整。 第五，把真正支配工作活動的規(guī)則顯性化、明確化。因為視角的問題、習慣的問題，在實際工作中，那些對工作作用最大的規(guī)則往往被忽略、淡化。比如計劃類的工作在大部分公司都容易被忽略，在以管理規(guī)范嚴謹著稱的大亞灣核電站，最初其最關鍵的大修工作即沒有嚴格的中長期計劃流程，只有實際操作，沒有正式規(guī)則；其備件管理沒有計劃流程、工具管理也沒有計劃流程，后來才逐步建立。再如業(yè)績考核問題，很多公司從上至下，關于考核管理者和員工的依據，并沒有完全顯性化的規(guī)則描述。又如招聘，很多公司招聘的時候，不把真實的招聘條件放在招聘要求上，而是依靠面試人具體把握。這種情況無處不在，其弊端很明顯：過于依賴個人，不穩(wěn)定，容易被篡改（即被潛規(guī)則）。 第六，明確規(guī)則粗細問題。其實就是規(guī)則規(guī)劃問題，哪些規(guī)則該建，哪些不該建，哪些應該粗，哪些應該細。這在管理特別是變革中是個主體性問題，因此單列一節(jié)討論。 第七，構建規(guī)則時的民主參與。制定“游戲規(guī)則”是需要集體智慧、集體認同的，這樣才能保證規(guī)則為公所立，為多數人所認同。在企業(yè)嚴格功能化的管理機制下，經常發(fā)生A部門制定規(guī)則時，是繞開同樣相關的B部門的，從而為執(zhí)行預先埋下了危機。韓非子論法制，言其必是公道，不可是私道，而保持公道，則多方參與是必須的。從執(zhí)行者的角度考慮，他們是最熟悉業(yè)務的，所以他們有資格參與規(guī)則的構建。直接參與規(guī)則制定，能夠調動他們的內在積極性，有助于幫助他們提升對待工作的態(tài)度，從以前的“領任務”改變?yōu)椤俺兄Z”。更重要的是，我們所處的時代，管理創(chuàng)新從未如此重要，創(chuàng)新之本其實就在企業(yè)內部，就在負責具體業(yè)務的員工中。在專制嚴重的企業(yè)，很少有革新是從下而上的，而民主參與規(guī)則構建則可使管理創(chuàng)新從基層開始，并向上發(fā)展，直至升華為整體的革新。第二部分 管理維新篇 第24節(jié)：管理規(guī)劃=規(guī)則規(guī)劃(1) 第八，例外的問題例行化、規(guī)則化，形成價值沉淀。這條也專門列一節(jié)討論。 第九，標桿借鑒。這是逃脫不了的一種管理提升方式。有一節(jié)專門討論。 第十，必須建立維護規(guī)則的規(guī)則。沒有這一條，上面幾條就沒有了組織保障。規(guī)則于企業(yè)內無處不在，其設計本就復雜，而企業(yè)內部的業(yè)務環(huán)境事實上又是一直動態(tài)變化的。因此很多規(guī)則不可能是固定不變的，企業(yè)的行業(yè)性質、產業(yè)特征、企業(yè)人員素質、企業(yè)環(huán)境、企業(yè)家的個人因素等相關因素都會影響規(guī)則。企業(yè)應該依據這些影響因素的變化，控制和調節(jié)企業(yè)管理規(guī)則。近年來，隨著企業(yè)再造與流程變革在世界范圍內的應用，管流程的流程已經在很多公司建立起來。其主線流程簡述如下，首先是流程優(yōu)化需求受理流程，其次是流程優(yōu)化流程，然后是推行流程，最后是監(jiān)督流程。華為公司于1999年建立了負責流程管理的部門和工作流程，其后中興通訊也以此為借鑒建立了自己的流程管理部門。大亞灣核電站從2005年開始，由質保部職能進行擴展，也擔負了流程管理的職能。 第15節(jié)管理規(guī)劃=規(guī)則規(guī)劃 企業(yè)作為一個系統(tǒng)是復雜的，并且是動態(tài)的。任何一家企業(yè)的管理層都不可能通曉并精確設計所有的管理規(guī)則，以保證企業(yè)的秩序按照自己的期望完整無誤地演進。從企業(yè)誕生以來，管理者總是只能通過駕馭一部分管理規(guī)則，來促進自己期望的企業(yè)秩序的實現。 那么企業(yè)為什么只通過一部分管理規(guī)則就可以實現目的呢？ 首先，這一部分管理規(guī)則必須是關鍵的規(guī)則，在系統(tǒng)秩序確定的過程中，總有關鍵要素能起到關鍵作用。 其次，就是對“人”的自由裁量能力的運用。通俗點，就是說不用給“人”制定太多的規(guī)則，依靠他既有的能力知識與方式來做事，企業(yè)不做太多的約束或指導。這一點很重要，企業(yè)發(fā)展到任何階段都可能會需要并利用到。在企業(yè)沒有能力來制定規(guī)則并要求員工照此來做的情況下，這種做法是不得不作的選擇，也是最務實的做法。所以企業(yè)剛建立的時候，一般管理規(guī)則很少，主要依靠創(chuàng)業(yè)團隊各成員的個人自由裁量能力。對企業(yè)而言，這是一種黑盒能力。 最后，就是運氣，無意中運用了自身本不掌握的一些潛在規(guī)律，就如2005年以前你買了房子，你本沒有預見房價后面幾年會翻倍飆升，最后卻運氣地中彩了。真實的企業(yè)發(fā)展歷史中，這種情況也很多。筆者曾經見過幾個成功企業(yè)的創(chuàng)業(yè)者們坦陳，如果以他們現在的認知回到10多年前他們創(chuàng)業(yè)時的時候，他們可能就不敢做這個行業(yè)了，是“無知者無畏”成就了他們。第二部分 管理維新篇 第25節(jié)：管理規(guī)劃=規(guī)則規(guī)劃(2) 管理本身內在的一種要求就是控制，即讓事情按照自己的意愿來發(fā)展，讓企業(yè)的秩序按照期望來兌現。所以，掌握越來越多的規(guī)律，并據此設計并執(zhí)行越多的管理顯規(guī)則，保證企業(yè)秩序最小的偏離度、最大的實現概率，是管理發(fā)展的必然趨勢。對管理界如此，對每一家具體的企業(yè)也是如此。 對企業(yè)本身來講，如何管理或者規(guī)則都是手段，不是目的。規(guī)則到底應該是怎么樣的，表面上看是管理者決定的，其實背后真正的決定力量應是企業(yè)所存在的環(huán)境（包括社會環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、市場環(huán)境等）、生存方式、發(fā)展趨勢等。盡管管理者可以作出有悖于企業(yè)生產環(huán)境或者生存方式、發(fā)展趨勢的規(guī)則選擇，但那注定是無效的、會失敗的。 現在，我們來回答如何確定管理規(guī)則粗細的問題，即到底什么情況下應該使用構造能力，即用管理顯規(guī)則直接來設計，什么情況下應該借用黑盒能力、管理潛規(guī)則或無規(guī)則來解決問題（管理潛規(guī)則在企業(yè)中其實就是黑盒屬性的，企業(yè)的黑盒能力，事實上包括了對潛規(guī)則的借用）。筆者認為主要取決于下面的幾個因素。 首先是技術上是否可以解構，即是否掌握了解決問題的機理。比如在人力資源管理領域，現在我們可以使用麥克利蘭的素質模型來招聘員工，這是可用的構造能力，而在此之前人們只能使用黑盒能力來判斷是否應該招聘某個人。如果對不能解構的東西，強行解構，必然會受到懲罰。 其次是管理成本與風險偏好問題。有些管理問題技術上可以利用解構能力了，但具體到一家實實在在的企業(yè)，它有沒有資源來支撐構造能力的使用，又是一個很現實的問題。就如IBM的很多業(yè)務管理方法，不是每家公司都有“資本”來仿效的。 再次是價值與專注問題。縱然一家企業(yè)在管理成本上能支持在很多業(yè)務領域和細節(jié)上采用構造能力的方式，但著眼于它所處的行業(yè)與環(huán)境及本身特有的價值鏈，沒必要在所有的業(yè)務方面都采用管理成本較高的構造能力方式。很多大型企業(yè)，在接待客戶吃飯這一個問題上，有很厚一摞紙的操作規(guī)范，它會指導客服人員面對不同級別和類型的客戶，應該去什么樣的飯店、點什么樣的菜。 事實上，決定管理（顯）規(guī)則粗細的過程就是一個戰(zhàn)略分析與確定的過程。我們可以這么說：有的企業(yè)成功于精細的規(guī)則，有的企業(yè)成功于粗放的規(guī)則，有的企業(yè)甚至成功于無規(guī)則。 大家都聽說過“約法三章”的典故，據《史記?高祖本紀》記載，反秦起義中，劉邦率領大軍攻入咸陽，秦王子嬰向劉邦投降。為了取得民心，劉邦把關中各縣父老、豪杰召集起來，鄭重地向他們宣布：“秦朝的嚴刑苛法，把眾位害苦了，應該全部廢除。現在我和眾位約定，不論是誰，都要遵守三條法律。這三條是：殺人者要處死，傷人者要抵罪，盜竊者也要判罪!”父老、豪杰們都表示擁護“約法三章”。接著，劉邦又派出大批人員，到各縣各鄉(xiāng)去宣傳“約法三章”。百姓們聽了，都熱烈擁護，紛紛取了牛羊酒食來慰勞劉邦的軍隊。由于堅決執(zhí)行“約法三章”，劉邦得到了百姓的信任、擁護和支持，最后取得天下，建立了西漢王朝。第二部分 管理維新篇 第26節(jié)：以理馭性(1) 秦朝的嚴刑苛法是很多的，劉邦攻入咸陽的時候，天下正處于烽火四起時期，父老百姓“苦秦苛法久矣”，而各起義軍事實上是軍閥割據，危機四伏。在這種情況下，劉邦治關中，把秦法簡化為簡單的三條，可謂奉天承時，識時務也！其戰(zhàn)略眼光毋庸置疑。但當漢朝一統(tǒng)天下之后，大環(huán)境變了，主要矛盾也變了，“約法三章”就不再適宜了，《漢書?刑法志》記載，“漢興之初，雖有約法三章，網漏吞舟之魚”，所以才有了后來漢武帝之改制。 對于依靠權力吃飯的企業(yè)，或許根本就不需要規(guī)則，只需要關系。所以很多建筑工程公司的內功并未下在提升工程能力上，而是市場關系上，他們關于市場關系方面的管理規(guī)則應該是最重要、最精細的。而一些專門從事轉包的公司更甚，連工程部門都可以不需要，他們只需要拿下項目，再轉包出去，然后