【正文】 特林布爾的說法，“（1962年時）已經(jīng)有別的零售商在嘗試做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好”。 惠普、索尼和沃爾瑪使深入人心的公司起源神話遭到沉重打擊，這個神話描繪一位高瞻遠矚的企業(yè)家創(chuàng)辦公司，并利用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品構(gòu)想或洞察市場的能力；這個神話主張：開創(chuàng)高度成功企業(yè)的人士通常一開始就有一個高明的構(gòu)想（技術(shù)、產(chǎn)品、市場潛力），并且利用了一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線。雖然這一神話令人動容而且深入人心，但是高瞻遠矚公司的創(chuàng)立情形顯示，這一神話并不具有普遍性。 的確如此，在我們研究的高瞻遠矚公司中，只有少數(shù)幾家可以溯源自偉大的構(gòu)想或奇妙的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品。威拉德馬利奧特有意自行經(jīng)營商業(yè)，卻不清楚自己該進入哪一行，最后決定做他所能想到的惟一可行的構(gòu)想：取得加盟合約，在華盛頓開設(shè)一家艾德熊飲料小店。約翰諾斯特龍剛剛從阿拉斯加淘金回來，不知道自己還能做什么。諾世全公司創(chuàng)立時只是西雅圖市區(qū)一家小鞋店，僅有一個店面。默克創(chuàng)辦時只是一家德國化學藥品的進口商。寶潔創(chuàng)立時只是一家肥皂和蠟燭制造廠1837年時，辛辛那提有18家這樣的公司，寶潔不過是其中之一。摩托羅拉創(chuàng)業(yè)維艱，為西爾斯收音機修理電池消除器。菲利普莫里斯創(chuàng)立時只是倫敦龐德街上一家小小的香煙零售店。 還有，我們研究的高瞻遠矚公司中，有些像索尼一樣，一開始就遭受一連串的失敗。3M開始時是一家失敗的金剛砂礦場，公司股東持有的股票價值大跌，跌到在酒吧里“兩股只能換一杯廉價威士忌”。3M不知道還能做什么東西，就開始制造砂紙，在草創(chuàng)期間，3M艱難到第二任總裁在任期的頭11年里根本沒有領(lǐng)過薪水。相反，3M的對照公司諾頓一創(chuàng)業(yè)就在迅速成長的市場上推出創(chuàng)新產(chǎn)品，而且在開業(yè)的頭15年里，除了其中一年之外，每一年都穩(wěn)定地分紅，15年內(nèi)公司的資本擴增了15倍。 威廉波音的第一架飛機失敗了（“模仿馬丁公司的水上飛機，用手工制造的笨重水上飛機”，沒有通過海軍的測試）。在創(chuàng)業(yè)的最初幾年里，他的公司困難到必須從事家具業(yè)務(wù)才能維持下去的地步。相比之下，道格拉斯飛機公司創(chuàng)立后推出的第一架飛機就極為成功。設(shè)計這架飛機時，目標就是要成為歷史上第一架不間斷飛行橫貫美國東西海岸、載重超過機身重量的飛機。道格拉斯把這樣的設(shè)計改成魚雷轟炸機，大量賣給美國海軍。道格拉斯和波音不同，從來不需要進入家具業(yè)以維持公司生存。 沃爾特迪斯尼的第一個卡通系列劇《愛麗絲漫游卡通仙境》（你可曾聽說過？）在電影院里賣座慘淡。迪斯尼傳《迪斯尼之夢》的作者理查德席克爾寫道：“從任何角度來看，迪斯尼公司都是步履沉重、業(yè)務(wù)不振、產(chǎn)品陳腐的企業(yè)。你惟一真正能夠說的是，這是一部相當平凡、靠著攝影技巧注入生氣的動畫片?！备鐐惐葋嗠娪肮竞偷纤鼓岵煌谝徊孔髌肪瞳@得可觀的成就，這部電影是 1922年出品的《慈悲勝過苛責》，只花了2萬美元的成本，卻有13萬美元的收入，使哥倫比亞電影向前沖刺時，有相當多的現(xiàn)金做后盾，在不到兩年內(nèi)，得以支援制作了另外10部賺錢的電影。 ＞＞無需“偉大構(gòu)想” 整體而言，在18家高瞻遠矚公司中，只有強生、通用電氣和福特汽車三家公司，草創(chuàng)時受惠于創(chuàng)新而獲高度成功的特定創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)，也就是說，受惠于一個“偉大的構(gòu)想”，然而，我們也發(fā)現(xiàn)．即使是通用電氣和福特，也使偉大構(gòu)想的迷思略受打擊，在通用電氣的例子里，愛迪生的偉大構(gòu)想最后證明不如西屋的構(gòu)想偉大。愛迪生推動直流電系統(tǒng)，西屋推動遠比直流電優(yōu)越的交流電系統(tǒng)，后來交流電系統(tǒng)在美國市場取得最后勝利。福特汽車公司的例子恰好和流行的神話相反。亨利福特并不是想出T型車后才決定根據(jù)這個構(gòu)想創(chuàng)立公司的，而是因為他已經(jīng)有了一家公司作為事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，才能夠充分利用T型車理念的優(yōu)勢。他在19O3年創(chuàng)立福特汽車公司為的是利用他在汽車發(fā)動機方面的天分這是他多年來設(shè)立的第三家公司并且推出5種車型（A、B、C、F和K型車），后來才在 19O8年 10月推出了聞名世界的T型車。事實上，從19OO到19O8年之間，在美國共成立了5O2家汽車制造公司，福特只是其中一家，當時生產(chǎn)汽車根本不是什么新觀念。和高瞻遠矚公司恰好相反的是，我們發(fā)現(xiàn)，11家對照公司的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)遠比高瞻遠矚公司更接近偉大構(gòu)想的模式，這11家公司是美利堅百貨、寶來、高露潔、健伍、麥道、諾頓、輝瑞制藥、雷諾、德州儀器、西屋和先力時。換句話說，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，高瞻遠矚公司遠不如對照公司那樣靠“偉大的構(gòu)想”開創(chuàng)事業(yè)生涯。此外，我們也發(fā)現(xiàn)，比較而言，無論最初的創(chuàng)業(yè)觀念是什么，高瞻遠矚公司在草創(chuàng)時期，不可能像對照公司那樣旗開得勝。在18對配對比較的例子中，只有二家高瞻遠矚公司初期事業(yè)比對照公司成功，有1O家對照公司初期比高瞻遠矚公司成功，有5對案例不分上下簡而言之，我們發(fā)現(xiàn)，初期的事業(yè)成功和成為高瞻遠矚公司之間正好成反比。長距離賽跑的勝利屬于烏龜，不屬于免子。我們在附錄2中列出了所有高瞻遠矚公司和對照公司較為詳細的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)。（雖然放在附錄里，我們希望你還是瀏覽一下。把它放在后面是不希望打斷本書的行文。）如果你是個有前途的企業(yè)家，有意創(chuàng)立和構(gòu)建一家高瞻遠矚公司，但是因為沒有“偉大的構(gòu)想”還沒有采取行動，我們鼓勵你卸下偉大構(gòu)想這個迷思的負擔。的確，證據(jù)顯示，在創(chuàng)立公司之前，或許最好不要沉迷于尋找什么偉大的構(gòu)想。為什么？因為偉大構(gòu)想這條思路會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不能認識到公司才是你最終極的創(chuàng)造。＞＞公司才是終極的創(chuàng)造 在戰(zhàn)略管理和創(chuàng)業(yè)精神的課程里，商學院教導學生，創(chuàng)業(yè)重要的是先靠好的構(gòu)想和發(fā)展完善的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略，然后在“機會之窗”關(guān)閉前穿越過去。但是，建立高瞻遠矚公司的人士常常都不是用這種方式行動或思考，在一個又一個的案例里，他們以行動勇猛地反駁商學院教導的理論。 因此，在研究計劃之初，我們在解釋公司為何成功時，就必須放棄偉大構(gòu)想或高明策略的說法，而另尋新的原因；必須用不同的眼光審視過去的世界；必須改變看法，從把公司視為產(chǎn)品的橋梁轉(zhuǎn)為把產(chǎn)品看成是公司的橋梁。換言之，我們必須認可報時和造鐘之間的重大差異。 要迅速了解造鐘和報時之間的差異，可以比較早期的通用電氣和西屋。喬治威斯汀豪斯在產(chǎn)品方面是個高瞻遠矚的人才和多才多藝的發(fā)明家。除了兩屋公司外，他還創(chuàng)立了59家公司。此外，他也有洞察未來的神通，預見出世界會采用比較優(yōu)秀的交流電系統(tǒng)，不會采用愛迪生的直流電系統(tǒng)，后來事實果然如此。但是，拿西屋和通用電氣的第一任總裁查爾斯科芬相比，科芬沒有發(fā)明任何產(chǎn)品，但是他提倡一個具有重大意義的創(chuàng)新，就是成立通用電氣實驗室，這個實驗室號稱“美國第一個工業(yè)研究實驗室”。喬治威斯汀豪斯好比報時，科芬卻是造鐘；西屋最大的創(chuàng)造是交流電系統(tǒng)，科芬最大的創(chuàng)造是通用電氣公司。 幸運之神偏愛持之以恒的人。這是簡單的真理，是想成功構(gòu)建公司的基石。構(gòu)建高瞻遠矚公司的人都是極有恒心的人，信奉“永遠、永遠、永遠不放棄”的座右銘。但是他們堅持什么呢？答案是：公司。你應(yīng)該隨時準備取消、修正或改進一種構(gòu)想（通用電氣放棄自己最初的直流電系統(tǒng)，改為交流電系統(tǒng)），但是，絕對不要放棄公司。如果你把公司的成功和某個成功的構(gòu)想劃上等號很多企業(yè)人士都這樣做那么，如果那個構(gòu)想失敗了，你很可能會放棄公司；如果那個構(gòu)想恰好成功，你很可能對它產(chǎn)生一種情感上的牽絆，并且在公司應(yīng)該大力前進、追求其他目標時，還沉溺在那個構(gòu)想中。但是，如果你把公司而不是把實施一個特定的構(gòu)想、或把適時利用一個市場機會當成終極的創(chuàng)造，那么你會堅持下去，不管構(gòu)想是好是壞，你都會超越任何特定的構(gòu)想，向成為持久不墜的偉大制度的目標邁進。 例如，惠普在創(chuàng)立之初，因經(jīng)歷連串失敗和勉強算是成功的產(chǎn)品學會了謙虛?？墒切堇睾团量ǖ吕^續(xù)摸索、堅持、嘗試和實驗，一直到后來才想出如何構(gòu)建一家具有創(chuàng)新能力、足以表達他們的核心價值、并贏得能夠持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異產(chǎn)品美名的公司。他們出身工程師，本來可以追求成為工程師的目標，但他們沒有這樣做，而是迅速地從設(shè)計產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為設(shè)計組織、創(chuàng)造一個有利于產(chǎn)生偉大產(chǎn)品的環(huán)境。早在5O年代中期，休利特在一次內(nèi)部演說中就展現(xiàn)出造鐘的觀點，他說：我們的工程人員一直相當穩(wěn)定，這是靠設(shè) 計、不是靠機遇得到的。工程師是有創(chuàng)造力的人，所以，我們在雇用一位工程師之前，先保證能夠讓他在穩(wěn)定而安全的氣氛下工作。我們也要保證每一位工程師在公司里有長期發(fā)展的機會，有適當?shù)捻椖靠勺?。還有一件事，就是我們要確保公司有適當?shù)谋O(jiān)督，使我們的工程師過得快樂，發(fā)揮最大的生產(chǎn)力……設(shè)計工程（程序）是我們最重要的產(chǎn)品之……我們要推出你們從來沒有見過的最佳工程計劃。假使你們認為我們到目前為止已經(jīng)做得很好，那就再等個兩三年吧，等我們推動實驗室所有的新人開始生產(chǎn)，所有的監(jiān)督人員發(fā)揮功能，到那時候你們會看到一些真正的進步！ 帕卡德在1964年的一次演講中也表達了造鐘的傾向：“問題在于，你怎樣營造出一個讓個人可以發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境？……我相信你們必須多費心思在組織結(jié)構(gòu)上，以便提供這種環(huán)境?！? 1973年，有一位記者問帕卡德，在公司的成長中，哪些是他認為最重要的產(chǎn)品決策。帕卡德的回答沒有提及任何一個產(chǎn)品決策，他完全從組織決策方面來回答，如發(fā)展一個工程團隊、貫徹財務(wù)紀律的現(xiàn)金支付政策、分紅計劃、人事和管理政策、“惠普風范”的管理哲學等，這位記者在擬定文章的題目時，也發(fā)揮巧思，取名為“惠普董事長用設(shè)計構(gòu)建公司，靠機運制造計算器”。 休利特和帕卡德最終的創(chuàng)造品不是聲音示波器，也不是袖珍型計算器，而是惠普公司和惠普風范。 同樣，井深大最偉大的“產(chǎn)品”不是隨身聽或特麗瓏電視機，而是索尼及它所代表的一切。沃爾特迪斯尼最偉大的創(chuàng)作不是《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是迪斯尼公司和讓大家快樂的神秘能力。沃爾頓最大的創(chuàng)造不是沃爾瑪?shù)睦砟睿俏譅柆敼臼沁@個能夠大規(guī)模執(zhí)行零售業(yè)理念、執(zhí)行成效勝過世界上任何一家公司的組織。保羅蓋爾文的天才不在于他是杰出的工程師或發(fā)明家（他其實沒有受過正式的科技訓練，是自學成才、曾經(jīng)失敗過兩次的企業(yè)家），而在于他巧妙創(chuàng)造和塑造一家在工程方面具有創(chuàng)新能力、現(xiàn)在叫做摩托羅拉公司的組織。威廉普洛科特和詹姆斯甘布爾最大的貢獻不是豬油肥皂、燈油或蠟燭，因為這此東西最后都會過時，他們主要的貢獻是永不過時的東西，是一個具有高度適應(yīng)能力的組織。這個組織擁有由根深蒂固的核心價值構(gòu)成的“精神傳統(tǒng)”。可以在一代又一代的寶潔人之間流傳。 我們請你考慮要做這樣的重大轉(zhuǎn)變，要把公司本身當做最終的創(chuàng)造，如果你正致力于構(gòu)建和管理一家公司，這種轉(zhuǎn)變對于你如何分配時間有重大的意義，要求你花較少的時間思考特定的產(chǎn)品線和市場策略，多花時間思考組織設(shè)計；要求你少花時間像喬治威斯汀豪斯那樣思索，多花時間像科芬、帕卡德和蓋爾文一樣思考；要求你少花時間扮演報時人，而多花時間扮演造鐘師。 我們并未暗示高瞻遠矚公司不曾有過優(yōu)越的產(chǎn)品或出眾的構(gòu)想。它們的確有過，就像我們在后文中的討論一樣，它們大多把產(chǎn)品和服務(wù)看成可以對顧客的生活做出有用和重要貢獻的東西。的確，這些公司并非只是以“成為一家公司”為存在目的，它們存在的目的是要做有用的事情。但是，我們認為，最為高瞻遠矚的公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是因生產(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織。請記住：所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠矚，終究會過時。但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會過時，只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進，公司就不會過時。（在后面的章節(jié)中，我們會描述這些高瞻遠矚公司是如何做到這一點的。） 同樣，所有的領(lǐng)袖，不論多有魅力、多么高瞻遠矚，最后都會去世，但是，一家高瞻遠矚公司卻不見得會灰飛煙火。只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個領(lǐng)袖，年復一年，經(jīng)過十代百代，都能繼續(xù)保持高瞻遠矚和活力，公司就不會衰敗。 這一點引導我們面對第二個迷思 ＞＞魁力型偉大領(lǐng)袖的迷思 我們請企業(yè)經(jīng)理們和商學院學生思考高瞻遠矚公司成功的特殊因素或者根本原因時，很多人提到“偉人的領(lǐng)袖”，他們舉出喬治默克、薩姆沃爾頓、威廉普洛科特、詹姆斯甘布爾、威廉波音、羅伯特約翰遜、保羅蓋爾文、威廉休利特、戴夫帕卡德、查爾斯科芬、沃爾特迪斯尼、威拉德馬利奧特、托馬斯華森和約翰諾斯特龍。他們認定這些CEO展現(xiàn)高水準的恒心毅力、克服重大的障礙、吸引忠心耿耿的人才加入公司、影響眾多人員致力達成目標，并且，在指引公司走過歷史中的重大事件方面扮演了舉足輕重的角色。 但是這點很重要對照公司里的對手也一樣！查爾斯輝瑞、吉爾曼兄弟（美利堅百貨）、威廉高露潔、唐納德道格拉斯、威廉布里斯妥（必治妥公司）、約翰麥爾斯（必治妥公司）、先力時的尤金麥克唐納、德州儀器的帕特哈格蒂、喬治威斯汀豪斯、哈利科恩、霍華德約翰遜、弗蘭克梅維爾都是這樣，他們也展現(xiàn)了極強的恒心毅力，也克服了重大的障礙，也吸引了忠心耿耿的人才加入公司，也影響眾多人員致力達到目標，在指引公司走過公司歷史中的重大事件方面，也扮演舉足輕重的角色。系統(tǒng)的分析顯示，對照公司和高瞻遠矚公司一樣，在成長塑造期內(nèi)大多擁有堅強的“領(lǐng)袖”。 簡而言之，我們發(fā)現(xiàn)，沒有證據(jù)支持偉大領(lǐng)袖在高瞻遠矚公司重要的成長塑造期間是重要因素的假說。因此，隨著我們研究的深入，我們必須拒斥偉大領(lǐng)袖的理論。這一理論根本不能適當闡釋高瞻遠矚公司和對照公司之間的差異。 不需要魅力 在我們描述高瞻遠矚公司和對照公司早期塑造者的重大差異之前（我們認為確實有重大差異），我們更樂意和讀者分享一個必然會出現(xiàn)的推論：要成功地塑造高瞻遠矚公司，絕對不需要知名度高的魅力型風格。的確如此，我們發(fā)現(xiàn)，高瞻遠矚公司歷史中若干最重要的CEO，并沒有完美的、高知名度、魅力型領(lǐng)袖的人格特質(zhì)。 想想威廉麥克奈特吧，你知道他是什么人嗎？在你心里，他是2O世紀最偉大的企業(yè)領(lǐng)袖之一嗎？你能描述他的領(lǐng)導風格嗎？你看過他的傳記嗎？如果你和大多數(shù)人一樣，那么對麥克奈特一定知道得很少，甚至一無所知。到1993年為止，麥克