【正文】 組目標(biāo)，賺錢只是目標(biāo)之一，而且不見得是最重要的目標(biāo)。它們是如何草創(chuàng)的？它們從小小的新創(chuàng)企業(yè)茁壯成長為全球性的機構(gòu)，在發(fā)展期間是如何應(yīng)付不同變化？它們成為大企業(yè)后又是什么樣的共同特質(zhì)使它們有別于其他大公司？我們從它們的發(fā)展中可以學(xué)到什么有用的教訓(xùn)，以便有志創(chuàng)立、發(fā)展和維持這種公司的人士加以應(yīng)用？我們請你一起來探索這些問題的答案。3M誕生之初，是一家失敗的礦場，在2O世紀(jì)初期幾乎倒閉。1950年前創(chuàng)立 查對一下你的名單，它們有什么地方讓你特別動容？你注意到什么共通的特性嗎？什么原因可以解釋它們持久不墜的素質(zhì)和繁榮？它們何以有別于其他具有相同機會、卻沒有獲得同樣地位的公司？ 我們在一個長達6年的研究項目中，決心找出一批高瞻遠矚公司，系統(tǒng)地研究它們的歷史發(fā)展，驗證它們何以有別于一組精心選擇的對照公司（parison pany），從而發(fā)現(xiàn)它們長期擁有杰出地位的根本因素。1 翹楚中的翹楚 “回顧一生的辛勞，我最自豪的很可能是協(xié)助創(chuàng)設(shè)一家以價值觀、做事方法和成就，對世界各地企業(yè)管理方式產(chǎn)生深遠影響的公司；我特別自豪的是，留下一個可以永續(xù)經(jīng)營、可以在我百年之后恒久繼續(xù)作為典范的組織。彼得斯和羅伯特他們開發(fā)頗具意義的新產(chǎn)品、新服務(wù)、新的商業(yè)格局，建立新的價位，拓展新的渠道，將服務(wù)做到一個難以想象的地步。科特勒將市場營銷分為三個層次：回應(yīng)式營銷，預(yù)期式營銷，塑造需求式營銷。波音過去主要替軍方制造飛機，公司在民航飛機市場根本無足輕重，而且過去涉足民航機市場的嘗試均以失敗而告終。在此三年前，這家公司幾乎破產(chǎn)，還是靠著大量借貸才捱過1921年的經(jīng)濟衰退。柯林斯和斯坦福大學(xué)副校長、研究組織行為與變化的杰里 回顧我們的發(fā)現(xiàn)．有一點特別重要：幾乎每一個人都可以擔(dān)任建立杰出企業(yè)組織的主角。同時，我們也把它們和一組歷史相當(dāng)、但是未能獲得同等地位的優(yōu)秀公司做比較研究。波勒斯 1994年3月于加州斯坦福長空有雄鷹俞利軍 馬克 任何明白上述文字的真實涵義的人都不會不清楚，這是兩個天真得有些狂妄的目標(biāo)。這次投票的結(jié)果發(fā)生了奇妙的變化，認為伊麗莎白更美的男士占了8O％，不同名字對人們心理的影響由此可見一斑。波音707就這樣誕生了，從此世界進入了噴氣式時代。20世紀(jì)50年代，不會有人提出要～個隨身聽，但是索尼公司卻把它制造了出來。我很同意約翰但是，我們也不能否認他們的同樣重要的觀點：“一般性的觀念——當(dāng)然一定要適應(yīng)變化——則繼續(xù)可以作為指導(dǎo)原則。此中關(guān)鍵在于：高瞻遠矚公司是一種組織、一種機構(gòu)。表1．l所列系本研究涵蓋的公司。假設(shè)你在 1926年 1月 1日各投資一美元，分別購買紐約證券交易所大盤指數(shù)基金、對照公司股票基金、高瞻遠矚公司股票基金，此后你把所有的勝利都再投資，并隨著這些公司的掛牌上市而調(diào)整（未上市前都放在大盤指數(shù)基金里），到1990年 12月31日，你投資在大盤指數(shù)基金的錢，會成長到415美元，的確不賴；你投資在對照公司股票基金的錢，會成長到955美元，是投資大盤指數(shù)基金的兩倍多；而你投資高瞻遠矚公司股票基金的錢，會成長到6 356美元，是投資對照公司股票基金的6倍多，是投資大盤指數(shù)基金的15倍多。 迷思二：高瞻遠矚公司需要杰出而眼光遠大的魅力型領(lǐng)導(dǎo)者。此中重要的變數(shù)不在于公司理念的內(nèi)容，而在于公司的一切作為都能遵循核心價值，高瞻遠矚公司不問“我們應(yīng)該珍視什么？”只問“我們究竟實際珍視的是什么？”迷思五：惟一不變的是變動。 時過境遷之后，看似高明的遠大眼光和事前規(guī)劃經(jīng)常都是“我們多方嘗試，保留可行的“項目”的結(jié)果。迷思十二：公司高瞻遠矚，主要依靠“遠見宣言”。 我們想到，3M代表的是超越高瞻遠矚的領(lǐng)袖、高瞻遠矚的產(chǎn)品、高瞻遠矚的市場洞察力或高瞻遠矚、激勵人心的宣言以外的事物，我們認定這家公司最適于稱為高瞻遠矚公司。我們要求每位CEO最多提名5家他們認為“最為高瞻遠矚”的公司，我們特別要求他們親自回答，不要授權(quán)組織里的其他人回答。假設(shè)你研究一組成功的公司，會發(fā)現(xiàn)它們強調(diào)重視顧客、改善品質(zhì)或授權(quán)，你怎么知道自己發(fā)現(xiàn)的管理方法，其價值可能只等于發(fā)現(xiàn)公司擁有大樓呢？你怎么知道這種發(fā)現(xiàn)確實是使成功公司和其他公司有區(qū)別的東西？你不知道，也不會知道——除非你有一個對照組，有一群對照公司。 第二，更重要的是，我們相信惟有演進式的角度，才能引導(dǎo)大家了解高瞻遠矚公司背后的根本動力。帕卡德退隱后繼續(xù)保持健康和活力，而一度是華爾街趾高氣揚的寵兒的德州儀器，在帕特 為了搜集平均90多年歷史的36家公司的資料，我們參閱了將近 1OO本書。例如，我們不能像科學(xué)實驗一樣，進行受控的、可重復(fù)的實驗，在假定其他因素不變的前提下，改變某一因素，觀察結(jié)果的變化，我們希望做出企業(yè)的培養(yǎng)皿，但是做不到；我們只能采用真實歷史的情形，最大限度地加以利用?！边@個人一定是一位令人驚異的報時者，我們很可能因為他的報時能力對他佩服得五體投地。管理學(xué)教授聽了都大驚失色。健伍的創(chuàng)辦人和索尼的井深相反，心里似乎想好了一種特別的產(chǎn)品。吉爾曼1958年創(chuàng)立美利堅百貨時，就是懷著一心要拓展鄉(xiāng)村折扣零售事業(yè)的“偉人構(gòu)想”，他們“相信折扣商場在小城鎮(zhèn)應(yīng)該會成功”，而且他們公司營業(yè)的第一年，就創(chuàng)造了 1OO萬美元的銷售額（沃爾頓 1962年才開設(shè)第一家鄉(xiāng)村折扣零售商場，在此之前，他只是經(jīng)營若干附設(shè)在城鎮(zhèn)主要大街的小型雜貨商場）。莫里斯創(chuàng)立時只是倫敦龐德街上一家小小的香煙零售店。你惟一真正能夠說的是，這是一部相當(dāng)平凡、靠著攝影技巧注入生氣的動畫片。把它放在后面是不希望打斷本書的行文。威斯汀豪斯好比報時，科芬卻是造鐘；西屋最大的創(chuàng)造是交流電系統(tǒng)，科芬最大的創(chuàng)造是通用電氣公司。” 1973年，有一位記者問帕卡德，在公司的成長中，哪些是他認為最重要的產(chǎn)品決策。 我們并未暗示高瞻遠矚公司不曾有過優(yōu)越的產(chǎn)品或出眾的構(gòu)想。蓋爾文、威廉哈格蒂、喬治麥克奈特吧，你知道他是什么人嗎？在你心里，他是2O世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)袖之一嗎？你能描述他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？你看過他的傳記嗎？如果你和大多數(shù)人一樣，那么對麥克奈特一定知道得很少，甚至一無所知。道格拉斯、威廉普洛科特、詹姆斯這個組織擁有由根深蒂固的核心價值構(gòu)成的“精神傳統(tǒng)”。工程師是有創(chuàng)造力的人，所以，我們在雇用一位工程師之前，先保證能夠讓他在穩(wěn)定而安全的氣氛下工作。此外，他也有洞察未來的神通，預(yù)見出世界會采用比較優(yōu)秀的交流電系統(tǒng)，不會采用愛迪生的直流電系統(tǒng)，后來事實果然如此。在18對配對比較的例子中，只有二家高瞻遠矚公司初期事業(yè)比對照公司成功，有1O家對照公司初期比高瞻遠矚公司成功，有5對案例不分上下簡而言之，我們發(fā)現(xiàn)，初期的事業(yè)成功和成為高瞻遠矚公司之間正好成反比。 沃爾特默克創(chuàng)辦時只是一家德國化學(xué)藥品的進口商。 和沃爾瑪形成對照的是，美利堅百貨的故事具有商業(yè)上的諷刺意味。公司成立后不久加入的盛田昭大說：“一群人坐在會議室……開了好幾個星期的會，設(shè)法想出這家新公司可以做的業(yè)務(wù)，好賺點錢經(jīng)營下去。 休利特和帕卡德決定先創(chuàng)立公司，再考慮應(yīng)該制造什么。創(chuàng)造巨大的個人財富從來都不是我的特定目標(biāo)?！皩崙?zhàn)演練”提供了可貴的回饋循環(huán)，有助于我們在研究期間繼續(xù)改進我們的觀念。我們也希望有不期而遇、可能刺激我們思考的發(fā)現(xiàn)。摩托羅拉如何從不起眼的電池修理業(yè)務(wù)起家，跨進汽車收音機、電視機、半導(dǎo)體、集成電路及移動通信行業(yè)？而先力時同時以類似的資源起家，為什么卻從未在電視機以外的領(lǐng)域扮演過主要角色？ 我們希望比較金牌隊伍和銀牌或銅牌隊伍，使我們的發(fā)現(xiàn)具有真正的意義?？傊?，讀者知道我們所說的意思。《財富》雜志5OO強服務(wù)業(yè)公司 你知道 嗎？幾十年來， 3M一直是普受贊賞——幾乎可說是崇拜——的公司，可是卻沒有幾個人說得出3M現(xiàn)任CEO的名字，或者前任或再前任CEO的名字。事實：高瞻遠矚公司不會用非此即彼的二分法使自己變得殘酷無情。這是兩極化的問題，沒有灰色地帶。迷思四：高瞻遠矚公司擁有共通的“正確”價值組合。 事實：靠“偉大的構(gòu)想”創(chuàng)立公司可能是個餿主意。福特汽車在8O年代初期出現(xiàn)美國企業(yè)史上最大的年度虧損，3年內(nèi)共虧損33億美元，之后才開始令人稱羨地反敗為勝和長久所需的企業(yè)再造。它們也是優(yōu)秀的公司，大多數(shù)和高瞻遠矚公司生存得一樣長久，而且營運績效勝過一般上市公司?！? 寶潔前任首席執(zhí)行官約翰但是幾年后，書中提到的43家優(yōu)秀企業(yè)并沒有一直優(yōu)秀下去，其中的32家更是出現(xiàn)了嚴重的財務(wù)危機。 我們再來看一看作者的第二個目的，即“有效地把這些發(fā)現(xiàn)和觀念向大家介紹，以便影響管理方法，造福想創(chuàng)立、構(gòu)建和維持高瞻遠矚公司的人士。 發(fā)現(xiàn)悄然興起的或潛在的需求也會帶來滾滾的財源。 第二次世界大戰(zhàn)結(jié)束后，波音的軍方定單銳減，51000名員工被裁減到了75OO人。所以他改了公司的名稱。該書一出版就登上了美國經(jīng)管類暢銷書榜，并且迅速成為國際暢銷書，引起了全球企業(yè)家、經(jīng)理人、投資者、新聞記者和商學(xué)院師生的廣泛興趣。 我們希望你能從本書里得到很多東西：我們希望這幾百個特定的事例，能夠激勵你在自己的組織里立即采取行動；我們希望這些觀念和架構(gòu)深植在你心底，協(xié)助指引你思考；我們希望你得到可以傳給別人的智慧之珠。序我們相信：世界上每一位CEO、經(jīng)理人和企業(yè)家都應(yīng)該閱讀這本書，每一位公司董事、顧問、投資人、新聞記者、商學(xué)院學(xué)生，每一個對世界最成功企業(yè)的出眾特質(zhì)有興趣的人，也都應(yīng)該閱讀這個書。但最重要的是，我們希望你獲得信心和靈感，了解這一切經(jīng)驗并非只有“別人”合用，你也可以學(xué)習(xí)這些經(jīng)驗，建立一家高瞻遠矚、基業(yè)長青的公司。《今日美國》稱其為“繼《追求卓越》之后最引人矚目的企業(yè)研究力作”，確乎的當(dāng)之論，并非溢美。我們今天或許對“國際商用機器公司”這個名稱不會感到吃驚，但是回到 1924年，這個名稱就近乎荒謬可笑，小華森事后回憶說： 家父下班回來，擁抱家母，驕傲地宣布，往今以后，計算制表記錄公司改稱響亮的國際商用機器公司！我站在客廳的走廊上想道：憑那家小公司？家父心里想的一定是未來的IBM，他實際經(jīng)營的公司仍然是到處叼著雪茄的家伙，賣的是咖啡碾磨機，還有屠夫用的磅秤。正是這樣痛苦的經(jīng)歷使得公司不惜一切代價進入民航飛機市場。我國改革開放造成許多地方的水質(zhì)發(fā)生惡化時，娃哈哈和樂百氏等公司便預(yù)見到了一個正在興起的瓶裝飲用水市場?！? 如此真誠而天真的想法大概只有美國大學(xué)的教授才會有，有種與其授人以魚不若授人以漁的感覺。彼得斯梅爾 在寶潔慶祝15O周年大會上的講話 1986年 本書不是探討眼光遠大的魅力型領(lǐng)袖，不是探討高瞻遠矚的產(chǎn)品觀念或市場眼光，甚至不是探討擁有“企業(yè)夢想”的問題。但是，在我們的研究中，它們的整體地位不及高瞻遠矚公司，在大部分情況下，你不妨把高瞻遠矚公司看成金牌得主，把對照公司看成銀牌或銅牌得主。花旗銀行早在1812年，也就是拿破侖進攻莫斯科時創(chuàng)立，但是在19世紀(jì)下半葉以及 1930年代大蕭條期間，都曾營運不振，到8O年代末期，因為應(yīng)付全球不良貸款組合的問題，又苦苦掙扎，IBM在1914年幾乎破產(chǎn)，1921年時再度瀕臨破產(chǎn)邊緣，到9O年代初期又遭遇困境。高瞻遠矚公司創(chuàng)業(yè)時，沒有幾家擁有偉大的構(gòu)想。 事實：就高瞻遠矚公司而言，沒有放諸四海皆準(zhǔn)的“正確”核心價值組合。幾乎像教派一樣，高瞻遠矚公司對本身的主張、對本身希望達成的成就極為明確，根本不容納不愿或不符合它們確切標(biāo)準(zhǔn)的人。非此即彼是一種純粹理性 的看法，認為不是這樣就是那樣，二者不能兼容并蓄。 很多人會說3M是高瞻遠矚公司，但是，無論是現(xiàn)在還是過去，3M似乎沒有一位堪稱典型、知名度高、又高瞻遠矚的魅力型領(lǐng)袖。《公司》雜志5OO強未上市公司 如果我們就此下一個結(jié)論，說擁有大樓是成為高瞻遠矚公司的關(guān)鍵因素，一定是荒謬至極。第三步：歷史與演進我們決定不畏艱辛，就整個歷史徹底審視這些公司。寶潔創(chuàng)立后，如何能夠繼續(xù)沖刺15O年，而大多數(shù)公司能夠生存15年就算是幸運了？寶潔創(chuàng)業(yè)遠在對手高露潔之后，卻如何取得最后勝利，成為本行業(yè)的第一？ 但是，我們不想毫無目標(biāo)，而是希望更有系統(tǒng)地尋找發(fā)現(xiàn)。例如，在一家制藥公司舉行的研討會上，一位經(jīng)理問道：“核心價值有正確和錯誤之分嗎？換句話說，是核心價值的內(nèi)容最重要，還是不管核心價值的內(nèi)容如何，真實性和一貫性最重要？有沒有所有高瞻遠矚公司都體現(xiàn)出來的一組特定核心價值？”然后我們就回到我們的研究資料，系統(tǒng)地回答這些問題（詳見第三章），從而完成從研究到實用再回歸研究的循環(huán)（參看圖1．3）?！? 沃爾瑪公司創(chuàng)辦人薩姆他們只是開始向前走，嘗試做任何可能使他們賺點錢以脫離草創(chuàng)階段和付得出電費的東西?！彼麄兛紤]過很多種可能性，從綠豆湯到小型高爾夫球機和計算尺都有。在鄉(xiāng)村折扣零售商場方面，美利堅百貨一開始就領(lǐng)先沃爾瑪達4年之久。寶潔創(chuàng)立時只是一家肥皂和蠟燭制造廠1837年時，辛辛那提有18家這樣的公司，寶潔不過是其中之一。迪斯尼的第一個卡通系列劇《愛麗絲漫游卡通仙境》（你可曾聽說過？）在電影院里賣座慘淡。長距離賽跑的勝利屬于烏龜，不屬于免子。但是，拿西屋和通用電氣的第一任總裁查爾斯我們也要保證每一位工程師在公司里有長期發(fā)展的機會，有適當(dāng)?shù)捻椖靠勺??？梢栽谝淮忠淮膶殱嵢酥g流傳。甘布爾、威廉布里斯妥（必治妥公司）、約翰到1993年為止，麥克奈特的名。麥克唐納、德州儀器的帕特約翰遜、保羅威斯汀豪斯那樣思索，多花時間像科芬、帕卡德和蓋爾文一樣思考；要求你少花時間扮演報時人，而多花時間扮演造鐘師。假使你們認為我們到目前為止已經(jīng)做得很好，那就再等個兩三年吧，等我們推動實驗室所有的新人開始生產(chǎn)，所有的監(jiān)督人員發(fā)揮功能，到那時候你們會看到一些真正的進步！ 帕卡德在1964年的一次演講中也表