【正文】 特林布爾的說法，“（1962年時）已經(jīng)有別的零售商在嘗試做他正要做的事情，只是他做得比任何人都好”。 惠普、索尼和沃爾瑪使深入人心的公司起源神話遭到沉重打擊，這個神話描繪一位高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)家創(chuàng)辦公司，并利用一種高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品構(gòu)想或洞察市場的能力；這個神話主張：開創(chuàng)高度成功企業(yè)的人士通常一開始就有一個高明的構(gòu)想（技術(shù)、產(chǎn)品、市場潛力），并且利用了一次優(yōu)秀產(chǎn)品生命周期的成長曲線。雖然這一神話令人動容而且深入人心，但是高瞻遠(yuǎn)矚公司的創(chuàng)立情形顯示，這一神話并不具有普遍性。 的確如此，在我們研究的高瞻遠(yuǎn)矚公司中，只有少數(shù)幾家可以溯源自偉大的構(gòu)想或奇妙的創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品。威拉德馬利奧特有意自行經(jīng)營商業(yè)，卻不清楚自己該進(jìn)入哪一行，最后決定做他所能想到的惟一可行的構(gòu)想：取得加盟合約，在華盛頓開設(shè)一家艾德熊飲料小店。約翰諾斯特龍剛剛從阿拉斯加淘金回來，不知道自己還能做什么。諾世全公司創(chuàng)立時只是西雅圖市區(qū)一家小鞋店，僅有一個店面。默克創(chuàng)辦時只是一家德國化學(xué)藥品的進(jìn)口商。寶潔創(chuàng)立時只是一家肥皂和蠟燭制造廠1837年時，辛辛那提有18家這樣的公司，寶潔不過是其中之一。摩托羅拉創(chuàng)業(yè)維艱，為西爾斯收音機(jī)修理電池消除器。菲利普莫里斯創(chuàng)立時只是倫敦龐德街上一家小小的香煙零售店。 還有，我們研究的高瞻遠(yuǎn)矚公司中，有些像索尼一樣，一開始就遭受一連串的失敗。3M開始時是一家失敗的金剛砂礦場，公司股東持有的股票價值大跌，跌到在酒吧里“兩股只能換一杯廉價威士忌”。3M不知道還能做什么東西，就開始制造砂紙，在草創(chuàng)期間，3M艱難到第二任總裁在任期的頭11年里根本沒有領(lǐng)過薪水。相反，3M的對照公司諾頓一創(chuàng)業(yè)就在迅速成長的市場上推出創(chuàng)新產(chǎn)品，而且在開業(yè)的頭15年里，除了其中一年之外，每一年都穩(wěn)定地分紅，15年內(nèi)公司的資本擴(kuò)增了15倍。 威廉波音的第一架飛機(jī)失敗了（“模仿馬丁公司的水上飛機(jī)，用手工制造的笨重水上飛機(jī)”，沒有通過海軍的測試）。在創(chuàng)業(yè)的最初幾年里，他的公司困難到必須從事家具業(yè)務(wù)才能維持下去的地步。相比之下，道格拉斯飛機(jī)公司創(chuàng)立后推出的第一架飛機(jī)就極為成功。設(shè)計(jì)這架飛機(jī)時，目標(biāo)就是要成為歷史上第一架不間斷飛行橫貫美國東西海岸、載重超過機(jī)身重量的飛機(jī)。道格拉斯把這樣的設(shè)計(jì)改成魚雷轟炸機(jī)，大量賣給美國海軍。道格拉斯和波音不同，從來不需要進(jìn)入家具業(yè)以維持公司生存。 沃爾特迪斯尼的第一個卡通系列劇《愛麗絲漫游卡通仙境》（你可曾聽說過？）在電影院里賣座慘淡。迪斯尼傳《迪斯尼之夢》的作者理查德席克爾寫道：“從任何角度來看，迪斯尼公司都是步履沉重、業(yè)務(wù)不振、產(chǎn)品陳腐的企業(yè)。你惟一真正能夠說的是，這是一部相當(dāng)平凡、靠著攝影技巧注入生氣的動畫片?！备鐐惐葋嗠娪肮竞偷纤鼓岵煌?，第一部作品就獲得可觀的成就，這部電影是 1922年出品的《慈悲勝過苛責(zé)》，只花了2萬美元的成本，卻有13萬美元的收入，使哥倫比亞電影向前沖刺時，有相當(dāng)多的現(xiàn)金做后盾，在不到兩年內(nèi)，得以支援制作了另外10部賺錢的電影。 ＞＞無需“偉大構(gòu)想” 整體而言，在18家高瞻遠(yuǎn)矚公司中，只有強(qiáng)生、通用電氣和福特汽車三家公司，草創(chuàng)時受惠于創(chuàng)新而獲高度成功的特定創(chuàng)業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)，也就是說，受惠于一個“偉大的構(gòu)想”，然而，我們也發(fā)現(xiàn)．即使是通用電氣和福特，也使偉大構(gòu)想的迷思略受打擊，在通用電氣的例子里，愛迪生的偉大構(gòu)想最后證明不如西屋的構(gòu)想偉大。愛迪生推動直流電系統(tǒng)，西屋推動遠(yuǎn)比直流電優(yōu)越的交流電系統(tǒng)，后來交流電系統(tǒng)在美國市場取得最后勝利。福特汽車公司的例子恰好和流行的神話相反。亨利福特并不是想出T型車后才決定根據(jù)這個構(gòu)想創(chuàng)立公司的，而是因?yàn)樗呀?jīng)有了一家公司作為事業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，才能夠充分利用T型車?yán)砟畹膬?yōu)勢。他在19O3年創(chuàng)立福特汽車公司為的是利用他在汽車發(fā)動機(jī)方面的天分這是他多年來設(shè)立的第三家公司并且推出5種車型（A、B、C、F和K型車），后來才在 19O8年 10月推出了聞名世界的T型車。事實(shí)上，從19OO到19O8年之間，在美國共成立了5O2家汽車制造公司，福特只是其中一家，當(dāng)時生產(chǎn)汽車根本不是什么新觀念。和高瞻遠(yuǎn)矚公司恰好相反的是，我們發(fā)現(xiàn)，11家對照公司的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)遠(yuǎn)比高瞻遠(yuǎn)矚公司更接近偉大構(gòu)想的模式，這11家公司是美利堅(jiān)百貨、寶來、高露潔、健伍、麥道、諾頓、輝瑞制藥、雷諾、德州儀器、西屋和先力時。換句話說，我們在研究中發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚公司遠(yuǎn)不如對照公司那樣靠“偉大的構(gòu)想”開創(chuàng)事業(yè)生涯。此外，我們也發(fā)現(xiàn)，比較而言，無論最初的創(chuàng)業(yè)觀念是什么，高瞻遠(yuǎn)矚公司在草創(chuàng)時期，不可能像對照公司那樣旗開得勝。在18對配對比較的例子中，只有二家高瞻遠(yuǎn)矚公司初期事業(yè)比對照公司成功，有1O家對照公司初期比高瞻遠(yuǎn)矚公司成功，有5對案例不分上下簡而言之，我們發(fā)現(xiàn)，初期的事業(yè)成功和成為高瞻遠(yuǎn)矚公司之間正好成反比。長距離賽跑的勝利屬于烏龜，不屬于免子。我們在附錄2中列出了所有高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司較為詳細(xì)的創(chuàng)業(yè)基礎(chǔ)。（雖然放在附錄里，我們希望你還是瀏覽一下。把它放在后面是不希望打斷本書的行文。）如果你是個有前途的企業(yè)家，有意創(chuàng)立和構(gòu)建一家高瞻遠(yuǎn)矚公司，但是因?yàn)闆]有“偉大的構(gòu)想”還沒有采取行動，我們鼓勵你卸下偉大構(gòu)想這個迷思的負(fù)擔(dān)。的確，證據(jù)顯示，在創(chuàng)立公司之前，或許最好不要沉迷于尋找什么偉大的構(gòu)想。為什么？因?yàn)閭ゴ髽?gòu)想這條思路會轉(zhuǎn)移你的注意力，使你不能認(rèn)識到公司才是你最終極的創(chuàng)造。＞＞公司才是終極的創(chuàng)造 在戰(zhàn)略管理和創(chuàng)業(yè)精神的課程里，商學(xué)院教導(dǎo)學(xué)生，創(chuàng)業(yè)重要的是先靠好的構(gòu)想和發(fā)展完善的產(chǎn)品／市場戰(zhàn)略，然后在“機(jī)會之窗”關(guān)閉前穿越過去。但是，建立高瞻遠(yuǎn)矚公司的人士常常都不是用這種方式行動或思考，在一個又一個的案例里，他們以行動勇猛地反駁商學(xué)院教導(dǎo)的理論。 因此，在研究計(jì)劃之初，我們在解釋公司為何成功時，就必須放棄偉大構(gòu)想或高明策略的說法，而另尋新的原因；必須用不同的眼光審視過去的世界；必須改變看法，從把公司視為產(chǎn)品的橋梁轉(zhuǎn)為把產(chǎn)品看成是公司的橋梁。換言之，我們必須認(rèn)可報時和造鐘之間的重大差異。 要迅速了解造鐘和報時之間的差異，可以比較早期的通用電氣和西屋。喬治威斯汀豪斯在產(chǎn)品方面是個高瞻遠(yuǎn)矚的人才和多才多藝的發(fā)明家。除了兩屋公司外，他還創(chuàng)立了59家公司。此外，他也有洞察未來的神通，預(yù)見出世界會采用比較優(yōu)秀的交流電系統(tǒng)，不會采用愛迪生的直流電系統(tǒng)，后來事實(shí)果然如此。但是，拿西屋和通用電氣的第一任總裁查爾斯科芬相比，科芬沒有發(fā)明任何產(chǎn)品，但是他提倡一個具有重大意義的創(chuàng)新，就是成立通用電氣實(shí)驗(yàn)室，這個實(shí)驗(yàn)室號稱“美國第一個工業(yè)研究實(shí)驗(yàn)室”。喬治威斯汀豪斯好比報時，科芬卻是造鐘；西屋最大的創(chuàng)造是交流電系統(tǒng)，科芬最大的創(chuàng)造是通用電氣公司。 幸運(yùn)之神偏愛持之以恒的人。這是簡單的真理，是想成功構(gòu)建公司的基石。構(gòu)建高瞻遠(yuǎn)矚公司的人都是極有恒心的人，信奉“永遠(yuǎn)、永遠(yuǎn)、永遠(yuǎn)不放棄”的座右銘。但是他們堅(jiān)持什么呢？答案是：公司。你應(yīng)該隨時準(zhǔn)備取消、修正或改進(jìn)一種構(gòu)想（通用電氣放棄自己最初的直流電系統(tǒng)，改為交流電系統(tǒng)），但是，絕對不要放棄公司。如果你把公司的成功和某個成功的構(gòu)想劃上等號很多企業(yè)人士都這樣做那么，如果那個構(gòu)想失敗了，你很可能會放棄公司；如果那個構(gòu)想恰好成功，你很可能對它產(chǎn)生一種情感上的牽絆，并且在公司應(yīng)該大力前進(jìn)、追求其他目標(biāo)時，還沉溺在那個構(gòu)想中。但是，如果你把公司而不是把實(shí)施一個特定的構(gòu)想、或把適時利用一個市場機(jī)會當(dāng)成終極的創(chuàng)造，那么你會堅(jiān)持下去，不管構(gòu)想是好是壞，你都會超越任何特定的構(gòu)想，向成為持久不墜的偉大制度的目標(biāo)邁進(jìn)。 例如，惠普在創(chuàng)立之初，因經(jīng)歷連串失敗和勉強(qiáng)算是成功的產(chǎn)品學(xué)會了謙虛。可是休利特和帕卡德繼續(xù)摸索、堅(jiān)持、嘗試和實(shí)驗(yàn)，一直到后來才想出如何構(gòu)建一家具有創(chuàng)新能力、足以表達(dá)他們的核心價值、并贏得能夠持續(xù)創(chuàng)造優(yōu)異產(chǎn)品美名的公司。他們出身工程師，本來可以追求成為工程師的目標(biāo)，但他們沒有這樣做，而是迅速地從設(shè)計(jì)產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為設(shè)計(jì)組織、創(chuàng)造一個有利于產(chǎn)生偉大產(chǎn)品的環(huán)境。早在5O年代中期，休利特在一次內(nèi)部演說中就展現(xiàn)出造鐘的觀點(diǎn)，他說：我們的工程人員一直相當(dāng)穩(wěn)定，這是靠設(shè) 計(jì)、不是靠機(jī)遇得到的。工程師是有創(chuàng)造力的人，所以，我們在雇用一位工程師之前，先保證能夠讓他在穩(wěn)定而安全的氣氛下工作。我們也要保證每一位工程師在公司里有長期發(fā)展的機(jī)會，有適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目可做。還有一件事，就是我們要確保公司有適當(dāng)?shù)谋O(jiān)督，使我們的工程師過得快樂，發(fā)揮最大的生產(chǎn)力……設(shè)計(jì)工程（程序）是我們最重要的產(chǎn)品之……我們要推出你們從來沒有見過的最佳工程計(jì)劃。假使你們認(rèn)為我們到目前為止已經(jīng)做得很好，那就再等個兩三年吧，等我們推動實(shí)驗(yàn)室所有的新人開始生產(chǎn)，所有的監(jiān)督人員發(fā)揮功能，到那時候你們會看到一些真正的進(jìn)步！ 帕卡德在1964年的一次演講中也表達(dá)了造鐘的傾向：“問題在于，你怎樣營造出一個讓個人可以發(fā)揮創(chuàng)造力的環(huán)境？……我相信你們必須多費(fèi)心思在組織結(jié)構(gòu)上，以便提供這種環(huán)境。” 1973年，有一位記者問帕卡德，在公司的成長中，哪些是他認(rèn)為最重要的產(chǎn)品決策。帕卡德的回答沒有提及任何一個產(chǎn)品決策，他完全從組織決策方面來回答，如發(fā)展一個工程團(tuán)隊(duì)、貫徹財務(wù)紀(jì)律的現(xiàn)金支付政策、分紅計(jì)劃、人事和管理政策、“惠普風(fēng)范”的管理哲學(xué)等，這位記者在擬定文章的題目時，也發(fā)揮巧思，取名為“惠普董事長用設(shè)計(jì)構(gòu)建公司，靠機(jī)運(yùn)制造計(jì)算器”。 休利特和帕卡德最終的創(chuàng)造品不是聲音示波器，也不是袖珍型計(jì)算器，而是惠普公司和惠普風(fēng)范。 同樣，井深大最偉大的“產(chǎn)品”不是隨身聽或特麗瓏電視機(jī)，而是索尼及它所代表的一切。沃爾特迪斯尼最偉大的創(chuàng)作不是《幻想曲》或《白雪公主》，甚至也不是迪斯尼樂園，而是迪斯尼公司和讓大家快樂的神秘能力。沃爾頓最大的創(chuàng)造不是沃爾瑪?shù)睦砟?，而是沃爾瑪公司是這個能夠大規(guī)模執(zhí)行零售業(yè)理念、執(zhí)行成效勝過世界上任何一家公司的組織。保羅蓋爾文的天才不在于他是杰出的工程師或發(fā)明家（他其實(shí)沒有受過正式的科技訓(xùn)練，是自學(xué)成才、曾經(jīng)失敗過兩次的企業(yè)家），而在于他巧妙創(chuàng)造和塑造一家在工程方面具有創(chuàng)新能力、現(xiàn)在叫做摩托羅拉公司的組織。威廉普洛科特和詹姆斯甘布爾最大的貢獻(xiàn)不是豬油肥皂、燈油或蠟燭，因?yàn)檫@此東西最后都會過時，他們主要的貢獻(xiàn)是永不過時的東西，是一個具有高度適應(yīng)能力的組織。這個組織擁有由根深蒂固的核心價值構(gòu)成的“精神傳統(tǒng)”?？梢栽谝淮忠淮膶殱嵢酥g流傳。 我們請你考慮要做這樣的重大轉(zhuǎn)變，要把公司本身當(dāng)做最終的創(chuàng)造，如果你正致力于構(gòu)建和管理一家公司，這種轉(zhuǎn)變對于你如何分配時間有重大的意義，要求你花較少的時間思考特定的產(chǎn)品線和市場策略，多花時間思考組織設(shè)計(jì)；要求你少花時間像喬治威斯汀豪斯那樣思索，多花時間像科芬、帕卡德和蓋爾文一樣思考；要求你少花時間扮演報時人，而多花時間扮演造鐘師。 我們并未暗示高瞻遠(yuǎn)矚公司不曾有過優(yōu)越的產(chǎn)品或出眾的構(gòu)想。它們的確有過，就像我們在后文中的討論一樣，它們大多把產(chǎn)品和服務(wù)看成可以對顧客的生活做出有用和重要貢獻(xiàn)的東西。的確，這些公司并非只是以“成為一家公司”為存在目的，它們存在的目的是要做有用的事情。但是，我們認(rèn)為，最為高瞻遠(yuǎn)矚的公司能夠持續(xù)不斷提供優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)，原因在于它們是杰出的組織，而不是因生產(chǎn)優(yōu)越的產(chǎn)品和服務(wù)才成為偉大的組織。請記住：所有的產(chǎn)品、服務(wù)和偉大的構(gòu)想，不論多么高瞻遠(yuǎn)矚，終究會過時。但是，一家高瞻遠(yuǎn)矚公司卻不見得會過時，只要公司在現(xiàn)有的產(chǎn)品生命周期之后有能力繼續(xù)改變和演進(jìn)，公司就不會過時。（在后面的章節(jié)中，我們會描述這些高瞻遠(yuǎn)矚公司是如何做到這一點(diǎn)的。） 同樣，所有的領(lǐng)袖，不論多有魅力、多么高瞻遠(yuǎn)矚，最后都會去世，但是，一家高瞻遠(yuǎn)矚公司卻不見得會灰飛煙火。只要這家公司具有組織的力量，超越任何一個領(lǐng)袖，年復(fù)一年，經(jīng)過十代百代，都能繼續(xù)保持高瞻遠(yuǎn)矚和活力，公司就不會衰敗。 這一點(diǎn)引導(dǎo)我們面對第二個迷思 ＞＞魁力型偉大領(lǐng)袖的迷思 我們請企業(yè)經(jīng)理們和商學(xué)院學(xué)生思考高瞻遠(yuǎn)矚公司成功的特殊因素或者根本原因時，很多人提到“偉人的領(lǐng)袖”，他們舉出喬治默克、薩姆沃爾頓、威廉普洛科特、詹姆斯甘布爾、威廉波音、羅伯特約翰遜、保羅蓋爾文、威廉休利特、戴夫帕卡德、查爾斯科芬、沃爾特迪斯尼、威拉德馬利奧特、托馬斯華森和約翰諾斯特龍。他們認(rèn)定這些CEO展現(xiàn)高水準(zhǔn)的恒心毅力、克服重大的障礙、吸引忠心耿耿的人才加入公司、影響眾多人員致力達(dá)成目標(biāo)，并且，在指引公司走過歷史中的重大事件方面扮演了舉足輕重的角色。 但是這點(diǎn)很重要對照公司里的對手也一樣！查爾斯輝瑞、吉爾曼兄弟（美利堅(jiān)百貨）、威廉高露潔、唐納德道格拉斯、威廉布里斯妥（必治妥公司）、約翰麥爾斯（必治妥公司）、先力時的尤金麥克唐納、德州儀器的帕特哈格蒂、喬治威斯汀豪斯、哈利科恩、霍華德約翰遜、弗蘭克梅維爾都是這樣，他們也展現(xiàn)了極強(qiáng)的恒心毅力，也克服了重大的障礙，也吸引了忠心耿耿的人才加入公司，也影響眾多人員致力達(dá)到目標(biāo)，在指引公司走過公司歷史中的重大事件方面，也扮演舉足輕重的角色。系統(tǒng)的分析顯示，對照公司和高瞻遠(yuǎn)矚公司一樣，在成長塑造期內(nèi)大多擁有堅(jiān)強(qiáng)的“領(lǐng)袖”。 簡而言之，我們發(fā)現(xiàn)，沒有證據(jù)支持偉大領(lǐng)袖在高瞻遠(yuǎn)矚公司重要的成長塑造期間是重要因素的假說。因此，隨著我們研究的深入，我們必須拒斥偉大領(lǐng)袖的理論。這一理論根本不能適當(dāng)闡釋高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司之間的差異。 不需要魅力 在我們描述高瞻遠(yuǎn)矚公司和對照公司早期塑造者的重大差異之前（我們認(rèn)為確實(shí)有重大差異），我們更樂意和讀者分享一個必然會出現(xiàn)的推論：要成功地塑造高瞻遠(yuǎn)矚公司，絕對不需要知名度高的魅力型風(fēng)格。的確如此，我們發(fā)現(xiàn)，高瞻遠(yuǎn)矚公司歷史中若干最重要的CEO，并沒有完美的、高知名度、魅力型領(lǐng)袖的人格特質(zhì)。 想想威廉麥克奈特吧，你知道他是什么人嗎？在你心里，他是2O世紀(jì)最偉大的企業(yè)領(lǐng)袖之一嗎？你能描述他的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格嗎？你看過他的傳記嗎？如果你和大多數(shù)人一樣，那么對麥克奈特一定知道得很少，甚至一無所知。到1993年為止，麥克