【正文】 批評、懲罰鉆政策空子的現(xiàn)象；198。 制度設(shè)計是需要人性化的，而制度執(zhí)行則是必須剛性化的。工作與生活是不矛盾的，畢竟從根本上說，工作的最終目的也是為了生活。因此，在處理工作與生活的關(guān)系時，可從以下三個角度來考慮：198。 從生活方式看以登山作為比喻，每個人的生活態(tài)度大致有兩種：① 一種是不達山頂不罷休；② 另一種是玩心情，為的是領(lǐng)略沿途的風光景色，輕松愉快即可。這兩種態(tài)度沒有對錯之分，只是需要在充分認識到自己所屬類型的基礎(chǔ)上，將生活與工作調(diào)適得當即可。198。 從工作特點看由于所處行業(yè)、企業(yè)發(fā)展速度、無形產(chǎn)品以及客戶感受等因素，工作的壓力和環(huán)境是會有很大差異的，要解決工作與生活的協(xié)調(diào)問題，就必須首先對它們有清晰的認識。198。 從主、客觀來看必須牢記一句話：“工作投入和辛苦是絕對的，但應(yīng)根據(jù)我們的工作特點給予盡可能地調(diào)整?！痹谔幚磉@二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：198。 根據(jù)職責劃分，根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績指標，根據(jù)上級安排。必須做到把門前雪掃清，要象鐵路警察一樣各管一段，具體表現(xiàn)在：① 不要依賴別人的支持；② 不要抱怨別人沒支持。198。 要大力支持幫助其他人的工作或主動做對公司有益的事；不要有多一事不如少一事，做好了無功、做壞了挨批的錯誤思想。198。 在兩者平衡上要具體問題具體分析，不能簡單武斷。198。 做好了本職工作考核會好一些，對短期利益有好處；做好了支持工作，團隊的認可會好一些，對長期利益有好處。在處理這二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：198。 長期工作心態(tài)和短期鍍金心態(tài)；198。 雖然短期回報（尤其是財務(wù)回報）與付出相比、與外部相比不一定公平，但考慮到事業(yè)等長期回報會得到一定程度的平衡。在處理這二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：198。 應(yīng)該反對個人英雄主義，因為“一個人渾身是鐵也捻不了幾根釘”；198。 企業(yè)的偉大事業(yè)需要精英，應(yīng)該建立相應(yīng)的機制培養(yǎng)一批批的精英，并要把企業(yè)的團隊打造成精英團隊。這個關(guān)系實際上應(yīng)該從“與自己相比較”以及“與同行相比較”兩個方面來考慮，努力做到在清晰地自我定位的基礎(chǔ)上，盡可能合適地調(diào)整心態(tài)。任何人的工作都是一個“痛并快樂著”的過程，不順心如意的事情始終會存在，但是要善于從這些事情中吸取對自己有益的教訓，從而促進自己的提高；與此同時，要充分認識到其他人的工作也是同樣的過程，即便是企業(yè)老總也是一樣，要知道“想讓人上天堂，讓他去做企業(yè)家；想讓人進地獄，也讓他去做企業(yè)家”。第九講 人本管理（上）這一講，我們進入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第三個要素——人本的探討。對“人本”的正確理解 “人本”就是對人力資本的簡稱，下面從三個方面來對這個概念進行理解。老子曾經(jīng)說過，“善用人者為天下”，可見，對人的管理從古至今都是處于最重要的地位的。198。 微軟的比爾蓋茨曾經(jīng)說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司?！?98。 可口可樂的總裁卻說：“如果一把火把可樂公司燒成平地，我們?nèi)齻€月可以東山再起?！币陨蟽晌皇澜?00強企業(yè)家的話，充分說明不同的行業(yè)對于人才重要性的認識是不同的：可口可樂認為它的核心資源是品牌，而微軟的核心資源是人才。相比之下，高科技行業(yè)更加重視人才。企業(yè)對于人的管理實際上經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理以及人力資本管理三個階段。以下是對它們各自的管理內(nèi)容的比較分析，詳見圖6－1：圖61 人事管理、人力資源管理以及人本管理相互關(guān)系示意圖198。 人事管理在計劃經(jīng)濟時代，我國企業(yè)是最熟悉人事管理的。所謂的人事管理，就是具體圍繞人的事情的管理，例如對員工檔案的管理以及獎金工資的計算等等。198。 人力資源管理在人事管理的基礎(chǔ)上，人力資源管理加入了一些深層次理念。具體而言，就是把企業(yè)里所有的人（包括老總和普通員工）都當作資源來開發(fā)和使用，確保他們發(fā)揮出最大的效益。198。 人力資本管理而人力資本管理又比人力資源管理更進一步，它指的是對企業(yè)里少數(shù)的管理人才和技術(shù)人才的管理。其管理對象是相對少數(shù)的，它們作為資本的主要要素，可以創(chuàng)造出不同尋常的貢獻；因此，它們可以與土地、資金等一起參與剩余價值的分配。之所以大多數(shù)人才并不能納入到人力資本管理的范疇，是因為管理人才和技術(shù)人才分別通過重新組合管理要素和技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)造，能夠創(chuàng)造更多的剩余價值并推動社會的進步。人力資源管理的具體實施 由于在目前大多數(shù)企業(yè)中，人力資源管理還沒有上升為人力資本管理，所以下面主要圍繞人力資源管理來闡述其在企業(yè)核心競爭力中的地位和作用。（一）人力資源管理主要組成部分的相互關(guān)系由于企業(yè)本身就是人的組合體，所以人力資源管理對于企業(yè)的重要意義是不言而喻的；而更進一步看，企業(yè)人力資源管理的各個組成部分所發(fā)揮的作用也是不一樣的，詳見圖6－2。但是，對于不同性質(zhì)的企業(yè)，它們對于人力資源的重視程度和主要的工作方法是有差別的。具體分析如下：圖62 人力資源管理在企業(yè)中的作用示意圖【圖解】圖62是對人力資源不同的板塊的重要性以及不同特點的生動描述：將一個企業(yè)的人力資源管理比作一個大廈，其中職業(yè)發(fā)展是向?qū)D，薪酬激勵是電梯，而績效管理就是鋼結(jié)構(gòu)，崗位描述則是地基。在外資企業(yè)，對人的培訓做得是比較好的，所以很多大學畢業(yè)生都愿意去外企，因為其完善的培訓體系有益于年輕人的能力提升，進而能夠有更好的職業(yè)前景。而國有企業(yè)做得比較好的則是員工福利方面的工作，其中最重要的就是分房福利。在過去的幾十年間，這方面的優(yōu)勢在一定程度上對國有企業(yè)起到了穩(wěn)定職工的作用。而相比之下，民營企業(yè)則是在感情方面做得不錯，大多數(shù)的民營企業(yè)都是基于同學情、老鄉(xiāng)情、戰(zhàn)友情等宗族情、血緣情發(fā)展起來的，企業(yè)創(chuàng)始人互相之間的磨合成本比較低。（二）人力資源管理的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)在了解了人力資源管理對企業(yè)的重要性以及其內(nèi)部組成部分的相互關(guān)系之后，我們來看看企業(yè)人力資源管理的具體內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。企業(yè)的人力資源管理通常會遇到很多具有共性的問題，而這些問題往往都是根源于人力資源管理薄弱環(huán)節(jié)的外在表現(xiàn)，詳見圖6－3：圖63 人力資源管理的問題及根源示意圖要應(yīng)對以上的問題，從管理環(huán)節(jié)給出比較徹底的解決方案，就需要從以下的若干方面著手，有針對性地采取措施，詳見圖6－4：圖64 人力資源管理著手點示意圖構(gòu)建企業(yè)人力資源的十大體系（上）前文提到各種類型的企業(yè)各自在人力資源管理方面的重點和方式是不一樣的，而要博采眾家之長，真正做好企業(yè)“吸引人才、保留人才、用好人才”的工作，以下十個方面是必不可少的。很多企業(yè)往往會忽視對每一位員工使命的引導(dǎo)，因此無法使他們所蘊涵著的無窮的戰(zhàn)斗力發(fā)揮出來。使命感對于企業(yè)組織而言是非常重要的，它能夠給予員工最大的激勵和動力，從而吸引到人才并讓他們充分地發(fā)揮自己的聰明才智。所以，企業(yè)家應(yīng)該深入地思考關(guān)于企業(yè)自身使命的問題，以及如何讓這個使命得到所有員工的認可并感到心潮澎湃?！咀詸z71】最著名的管理理論家馬斯洛提出了關(guān)于個人需求的層次劃分理論，在這個理論當中，他將人的需求分成五個層次：第一層次：生理的需求；第二層次：安全的需求；第三層次：合作團隊的需求；第四層次：被尊重的需求；第五層次：自我實現(xiàn)的需求。請結(jié)合本講所闡述的內(nèi)容，判斷哪個層次的需求為我們指出了使命的重要性，并予以解釋說明。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案71傳統(tǒng)意義上的企業(yè)人力資源規(guī)劃，實際上就是指按照市場供給與需求的狀況，準確地預(yù)測出本企業(yè)未來一段時間里對人員的需求是多少，這種需求包括質(zhì)量和數(shù)量兩個方面。而因為企業(yè)已很難再預(yù)測到未來到底會采取怎樣的舉措了，所以新時期人力資源規(guī)劃的內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)而開始強調(diào)對綜合性領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，把對符合整個行業(yè)發(fā)展特征的、具備綜合素質(zhì)的人的培育放到首要位置?！景咐磕ν辛_拉的領(lǐng)導(dǎo)力4個E摩托羅拉的人力資源規(guī)劃強調(diào)企業(yè)領(lǐng)軍人物的領(lǐng)導(dǎo)力要有四個“E”：198。 Envision前瞻，即要有遠見與創(chuàng)新精神；198。 Execute執(zhí)行，要迅速行動和實施，以結(jié)果為導(dǎo)向；198。 Energize激勵，要能夠激勵自己和領(lǐng)導(dǎo)團隊達到目標；198。 Edge果斷，在復(fù)雜的情境中勇于決策，敢于冒險。在以上四點的基礎(chǔ)上，還有一個永恒的E——Ethics，即道德，在商業(yè)活動中堅守道德，包括對人保持不變的尊重和操守完美、誠信。從摩托羅拉人力資源規(guī)劃的例子不難看出，現(xiàn)在的人力資源規(guī)劃已經(jīng)由關(guān)注某一種專業(yè)能力轉(zhuǎn)為注重素質(zhì)模型，即按照素質(zhì)模型去吸引人才、尋找人才以及培養(yǎng)人才，是從更高的層次來看待人才的基本素質(zhì)和基本特征。我國唐代的韓愈在《雜書》中曾談到：“千里馬常有，而伯樂不常有?！边@在現(xiàn)代企業(yè)中來說就是招聘一個優(yōu)秀人才是非常困難的，給企業(yè)帶來的壓力也非常大?，F(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)常遇到臨時性招聘的困擾，即人才招來了一個很快又走了一個。為了避免這種被動的狀況，首先就應(yīng)該將招聘工作擺在企業(yè)人力資源體系中最重要的一個部分，從兩個方面入手來加強招聘工作。198。 打開人才招聘的通道通道的問題是在招聘中最最重要的，也是最容易被忽視的。應(yīng)該注意的是無論是否招聘人才，人才招聘的通道都應(yīng)該始終敞開。通道的表現(xiàn)形式有很多，包括招聘網(wǎng)站、報紙上的招聘板塊、各類的招聘會以及建立與高等院校畢業(yè)辦的聯(lián)系等；企業(yè)應(yīng)該投入相當?shù)娜肆ξ锪倪@些渠道中了解人才供給情況，以保證能將優(yōu)秀的人才以最快的速度吸收進來。198。 建立規(guī)范的招聘程序、理念并運用先進的工具和方法招聘程序的規(guī)范性決定了企業(yè)招聘工作的有效性，只有設(shè)計合理的程序才能多方面分辨應(yīng)聘者的綜合能力以及發(fā)展?jié)摿?。而先進的理念體現(xiàn)在各種招聘工具的應(yīng)用當中，現(xiàn)在的相關(guān)工具很多，人才的素質(zhì)模型就是典型的例子。第十講 人本管理（下）構(gòu)建企業(yè)人力資源的十大體系（下）GE前總裁韋爾奇曾說過，“我一生中最偉大的成就莫過于培育人才。我們盡一切努力讓員工擁有‘終身就業(yè)能力’，盡管我們沒法保證每個人都能‘終身就業(yè)’”，由此可見在現(xiàn)在的競爭環(huán)境中，企業(yè)的培訓是何等的重要。做好培訓工作，需要形成以下三個方面的意識：198。 成為學習型個人對“有知識的人”最新的定義是：有學習的意識，并且掌握了學習方法，而且能夠持續(xù)堅持學習的人。因此，企業(yè)培訓的重要內(nèi)容和目標之一就是培養(yǎng)出員工成為學習型個人的意識。198。 構(gòu)建學習型組織這方面最重要的就是將管理當作一種語言來學習，即對于管理的很多知識，是否真正的領(lǐng)會和理解了不是首要的問題，而強調(diào)的是是否對其有所掌握，是否能夠在這個基礎(chǔ)上進行對話。198。 認識到真正的培訓開始的時間培訓的開始并不是培訓對象走進課堂的那個時刻，而是他們的學習意識已經(jīng)被調(diào)動起來的時候。這種狀態(tài)下被培訓者往往會開始將所學的內(nèi)容與自己的實際工作結(jié)合在一起來進行思考，這樣的培訓才會收到真正的實效。沿著這種觀點展開，培訓的形式會變得非常豐富多彩，或許一次簡單的交流都可以從中獲取有益的東西。企業(yè)應(yīng)該注重對員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃，這個工作實際上就是令所有的員工都感覺到自己是能夠與企業(yè)同生死、共存亡的，可以把個人的興趣和發(fā)展融于企業(yè)的宏偉事業(yè)之中。在這個工作中，需要進行輪崗以培養(yǎng)員工在各個崗位上的適應(yīng)能力，然而，這就不可避免地會遇到過程中員工跳槽的現(xiàn)象。面對這樣的問題，首先不要懷疑自己對人才的培養(yǎng)，更不應(yīng)該因噎廢食而放棄對這方面的投入，因為當形成清晰的認識之后，是沒有人會輕易離開職業(yè)發(fā)展渠道健全、成長速度很快的企業(yè)的，否則，他自己喪失的是能力和價值提升的大好條件和環(huán)境，詳見圖7－1：圖71 職業(yè)生涯價值升值論示意圖【圖解】A：通道內(nèi)晉升；B：通道轉(zhuǎn)換；C：向核心崗位水平移動?？冃Ч芾硎钱斍捌髽I(yè)最為重視，但同時也是認識最不全面和透徹的一個管理板塊?？冃Ч芾聿⒉皇峭ǔＲ饬x上的績效考核，它應(yīng)該包括五個組成部分，詳見圖7－2：圖72 企業(yè)績效管理的組成部分示意圖198。 計劃關(guān)于績效管理，首先在會計年度之初要形成一個良好的計劃，對提出的指標體系進行合理地自上而下的分拆，并從下而上聽取各個層面提出的意見和建議，詳見圖7－3。圖73 關(guān)鍵績效指標（KPI）和工作目標（GS）的形成示意圖198。 輔導(dǎo)關(guān)于績效管理的輔導(dǎo)，應(yīng)該貫穿整個會計年度。在此期間，每個層次的上級應(yīng)該在明確自己的任務(wù)就在于讓每個下級完成指標任務(wù)的基礎(chǔ)上，輔導(dǎo)督促下級完成其任務(wù)，而不應(yīng)該越俎代庖地替他完成。198。 評價評價是績效考核過程中至關(guān)重要的一環(huán)，不僅要確保評價結(jié)果的客觀，更需要使被評價人形成對評價人的信服與尊重。198。 反饋為了使員工接受評價的結(jié)果并從中獲得有益的啟發(fā)和幫助，反饋的過程是非常重要的。對于反饋，應(yīng)該要注意在向被評價人坦誠評價結(jié)果的同時，通過一些合理的技巧確保他們的自尊心和自信心不會受損并且不會產(chǎn)生反感，例如只公布第一名、保密等。198。 結(jié)果應(yīng)用評價的結(jié)果出來之后，就應(yīng)該及時地對被評價人采取相應(yīng)的措施，例如培訓、換崗、晉升以及獎勵等，以此來鞏固和促進其績效繼續(xù)改善和提高。在企業(yè)里，薪酬體系的建設(shè)實際上是與績效管理體系相輔相成的，后者是前者實施的基礎(chǔ)和前提，前者是后者鞏固成效的主要手段之一。薪酬的設(shè)計和發(fā)放，會由于時間和理由的不同，而產(chǎn)生截然不同的效果。完整的薪酬體系所需要考慮的因素包括以下五個內(nèi)容，詳見圖7－4：圖74 薪酬考察因素的構(gòu)成示意圖【圖解】198。 所謂技能工資是依據(jù)不同工作所需要應(yīng)用的具體技能而確定的；198。 崗位工資視不同崗位的性質(zhì)而定，需要具體問題具體分析，目前主要的依據(jù)是用人力資源的測評體系確