【正文】 結(jié)果應(yīng)用評價(jià)的結(jié)果出來之后，就應(yīng)該及時(shí)地對被評價(jià)人采取相應(yīng)的措施，例如培訓(xùn)、換崗、晉升以及獎(jiǎng)勵(lì)等，以此來鞏固和促進(jìn)其績效繼續(xù)改善和提高。在這個(gè)工作中，需要進(jìn)行輪崗以培養(yǎng)員工在各個(gè)崗位上的適應(yīng)能力，然而，這就不可避免地會(huì)遇到過程中員工跳槽的現(xiàn)象。而先進(jìn)的理念體現(xiàn)在各種招聘工具的應(yīng)用當(dāng)中，現(xiàn)在的相關(guān)工具很多，人才的素質(zhì)模型就是典型的例子。 Execute執(zhí)行，要迅速行動(dòng)和實(shí)施，以結(jié)果為導(dǎo)向；198。構(gòu)建企業(yè)人力資源的十大體系（上）（一）人力資源管理主要組成部分的相互關(guān)系由于企業(yè)本身就是人的組合體，所以人力資源管理對于企業(yè)的重要意義是不言而喻的；而更進(jìn)一步看，企業(yè)人力資源管理的各個(gè)組成部分所發(fā)揮的作用也是不一樣的，詳見圖6－2。198。 一般情況下“按制度辦事”應(yīng)是主線，同時(shí)對無法對號(hào)入座而又關(guān)系重大的問題需要及時(shí)出臺(tái)政策；198。② 形成助人成才的浮力機(jī)制為了緩和以上的矛盾，作為企業(yè)或者上級(jí)，應(yīng)該形成讓優(yōu)秀人才迅速崛起晉升的機(jī)制，只有這樣的機(jī)制到位了，人才才能全力以赴、真心實(shí)意地投入工作。這個(gè)活動(dòng)一年組織四次：① 春季活力營，由團(tuán)支部組織進(jìn)行植樹活動(dòng)；② 暑期活力營，由工會(huì)組織到北戴河開展管理論壇、體育比賽等活動(dòng)；③ 秋季活力營，由黨支部組織郊游和采摘果實(shí)活動(dòng)；④ 元旦活力營，相當(dāng)于工作年度會(huì)議，所有的合伙人齊集北京總結(jié)上一年的管理得失，并研究下一年的工作部署。企業(yè)文化的建設(shè)過程（二）在好的企業(yè)文化環(huán)境中，企業(yè)里每天發(fā)生的大大小小的事情都是能夠經(jīng)得起企業(yè)文化核心價(jià)值觀的檢驗(yàn)的?！咀詸z41】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解以及自身的體會(huì)，闡述企業(yè)文化管理三個(gè)層面應(yīng)該包含的內(nèi)容以及它們?nèi)咧g的相互關(guān)系。可以說，海爾每一個(gè)員工都是海爾文化的一個(gè)符號(hào)，是海爾文化的一個(gè)代言人。 能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業(yè)價(jià)值觀念和行為方式使他們愿意為企業(yè)出力；198?！咀詸z31】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，具體羅列出企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇應(yīng)該包含的內(nèi)容，并構(gòu)思戰(zhàn)略制定與選擇的基本流程?！景咐縆PI文化的推行企業(yè)在發(fā)展過程中，會(huì)使用到很多的管理工具，最近幾年討論比較多的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI）就是其中之一。 強(qiáng)化在崗學(xué)習(xí)，提高崗位勝任度在企業(yè)人力資源管理中有這樣一個(gè)悖論，即“人總是被提拔到他不能勝任的崗位上去”：人由于在基層的突出表現(xiàn)，被提拔到一個(gè)管理崗位上，但在他初來乍到之時(shí)，他在這個(gè)崗位上的勝任程度是很低的；隨著他對這個(gè)崗位的日漸熟悉，能力發(fā)揮出來創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績，他又會(huì)被進(jìn)一步提升到更重要的崗位上去。過去在國有企業(yè)中，出現(xiàn)的服從政府意愿、“拉郎配”的現(xiàn)象就是這個(gè)誤區(qū)的典型例子。實(shí)際上，計(jì)劃和戰(zhàn)略是截然不同的兩個(gè)概念，突出表現(xiàn)在：198。實(shí)際上，要想打造一個(gè)百年老店、基業(yè)常青的企業(yè)，就需要在產(chǎn)權(quán)、品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品等各個(gè)方面體現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的變化，不斷地思考企業(yè)轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新的方向和內(nèi)容。198。這種方式如果順利，會(huì)很快受到萬眾的矚目；但高處不勝寒，風(fēng)險(xiǎn)大，稍有不慎跌下來就是粉身碎骨、萬劫不復(fù)。一直以來，理論學(xué)界認(rèn)為技術(shù)的壟斷者會(huì)掘取最大的剩余價(jià)值部分，由于技術(shù)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，它只會(huì)給生產(chǎn)制造者和渠道留下很小的利潤空間；但是格蘭仕的成功，很明顯地對這論斷做了反面的實(shí)證。以上的探討表明，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸將戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃放到企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的位置上。 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代這個(gè)時(shí)期，企業(yè)絕大多數(shù)都是國家所有的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不需要思考戰(zhàn)略問題，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、賣給誰、賣多高的價(jià)格都是由國家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委逐級(jí)下達(dá)指標(biāo)的。但是，令人意外的是，新產(chǎn)品推向市場以后，遭到消費(fèi)者強(qiáng)烈的抗議和反對，結(jié)果，公司從消費(fèi)者角度考慮問題，不得不忍痛割愛，收回貨物并重新又恢復(fù)老配方。那么，在這個(gè)階段企業(yè)家在企業(yè)中通常扮演的也就是個(gè)人英雄的角色。 觀點(diǎn)三：對非產(chǎn)權(quán)控制的公司的卓越的管理能力由于強(qiáng)調(diào)“對消費(fèi)者的快速反應(yīng)”是任何企業(yè)都希望達(dá)到的目標(biāo)，而不是過程和手段，所以不少人并不認(rèn)同第二種觀點(diǎn)。② 分紅權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想通過一些制度安排，進(jìn)一步將分紅權(quán)變成了股權(quán)，從而使得內(nèi)部的元老能夠安心地退下來，并且愿意對新生代給予各個(gè)方面的幫助和扶持。（一）“靶心說”的概念就企業(yè)核心競爭力而言，希望給出非常確切的表述是非常困難的，即便對于具體企業(yè)的高層管理者來說也是一樣。改革開放的20年，國內(nèi)很多企業(yè)的成功是“左手的成功”，即依靠的是機(jī)會(huì)、運(yùn)氣、政策、規(guī)則甚至包括膽量；而未來企業(yè)的成功，將在很大程度上取決于“右手的成功”，即狠抓企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進(jìn)而發(fā)展成為具有核心競爭力的企業(yè)。第九講 人本管理（上）（一）每一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家都不可避免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素質(zhì)的人才是核心中的核心，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。第二講 核心競爭力概述（下）這個(gè)課程的主題是近年來企業(yè)界非常關(guān)注的內(nèi)容——打造領(lǐng)袖企業(yè)的核心競爭力。在這樣的基礎(chǔ)上，最大可能的信息對稱得以實(shí)現(xiàn)，從而極大地降低了交易成本，使人們能夠以最快的速度、用最低的價(jià)格選擇到最優(yōu)的產(chǎn)品。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)是整個(gè)環(huán)境的變化，迫使企業(yè)家重新思考管理問題，而這種思考的重頭戲或核心部分，必然就是競爭力問題。③ 并購舉動(dòng)為了配合自己的全球戰(zhàn)略，聯(lián)想于2004年12月份出臺(tái)重大舉措——宣布收購IBM的全球PC部門，從而一瞬間使聯(lián)想成為了全球PC的第三大生產(chǎn)商。這個(gè)時(shí)候，戴爾采取的思路是應(yīng)用直銷的模式，其原因有兩點(diǎn)：① 降低銷售成本，提高價(jià)格競爭力戴爾采購零部件、組裝機(jī)器再實(shí)施銷售的方式，如果繼續(xù)沿襲代理商渠道的老路的話，成本必然居高不下；而采用直銷的方式則很好地回避了代理商的環(huán)節(jié)，盡可能地降低了銷售成本，從而使整體價(jià)格具有優(yōu)勢。見參考答案11一開始，學(xué)生和老師相互非常信任，創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績，年底利潤分配也很到位，大家工作的干勁和熱情都很高。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品”這個(gè)戰(zhàn)略選擇，“我應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的文化”這個(gè)文化建設(shè)問題以及“我要對人形成深刻的理解”這個(gè)人本管理的問題；因此，這三個(gè)方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”。198。由于企業(yè)性質(zhì)的不同，可以從兩類企業(yè)的角度來予以分析：198?！景咐扛Ｌ睾透裉m仕的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略實(shí)踐美國的汽車生產(chǎn)商——福特汽車是全球范圍內(nèi)實(shí)施“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。所謂的“三層面理論”就是指在企業(yè)的發(fā)展過程中，不僅要明確第一個(gè)層面的業(yè)務(wù)，也要培育第二個(gè)層面業(yè)務(wù)，同時(shí)要想著第三個(gè)層面業(yè)務(wù)。（資產(chǎn)經(jīng)營/資本經(jīng)營）這實(shí)際上是對資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的形象比喻。198。這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)就是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài)，發(fā)展到什么程度就到什么程度。這種現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系。這樣可以有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略，從而把事后的事情放在事中來做，避免了事后評價(jià)。這個(gè)問題可以通過在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行大范圍的交流、調(diào)研，了解情況來獲得答案。以此為基礎(chǔ)，可以對企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型有一個(gè)初步的把握。③ 員工尊重要爭取員工的尊重，需要做到像學(xué)校一樣不斷培養(yǎng)人，像家庭一樣不斷關(guān)心人，像軍隊(duì)一樣嚴(yán)格要求人。第三象限，就是指在企業(yè)文化方面根本沒有投入精力去思考和建設(shè)，出現(xiàn)問題了也沒有出臺(tái)相應(yīng)的解決措施，自然不會(huì)有很好的結(jié)果，這是我們所否定的。也正是由于這樣的原因，GE的人才結(jié)構(gòu)才得到了強(qiáng)制性的不斷優(yōu)化，從而使得GE在過去的20年中獲得了近乎完美的持續(xù)發(fā)展。而我國則是從上世紀(jì)90年代初開始推動(dòng)企業(yè)文化工作的，國內(nèi)最早的實(shí)踐者是廣東太陽神，首先給我國企業(yè)注入了一個(gè)新的觀念，即企業(yè)打品牌要有一個(gè)自己統(tǒng)一的形象和識(shí)別系統(tǒng)，也就是企業(yè)文化的最外在的表現(xiàn)形式。這種企業(yè)文化通常出現(xiàn)在快速增長的企業(yè)中，追求的是創(chuàng)新以及在企業(yè)發(fā)展過程中的誠信守法、踏實(shí)穩(wěn)重。 了解企業(yè)文化的表述首先，可以看員工對企業(yè)文化，尤其是企業(yè)文化核心部分——價(jià)值觀，究竟有多少人知道其表述。（二）員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)從以上的案例還可以發(fā)現(xiàn)，員工對于企業(yè)文化的內(nèi)容接受和理解是有一個(gè)過程的，我們稱之為“心理循環(huán)”，詳見圖4－3：圖43 員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)示意圖誠信是北大縱橫的管理天條，不容絲毫的冒犯，必須以它為核心來指導(dǎo)企業(yè)里的所有行為。在企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)遇到外來人和原來公司創(chuàng)業(yè)元老的矛盾問題，往往他們都不能正確理解對方的價(jià)值。 文化的核心部分——理念引領(lǐng)制度建設(shè)；198。 從工作特點(diǎn)看由于所處行業(yè)、企業(yè)發(fā)展速度、無形產(chǎn)品以及客戶感受等因素，工作的壓力和環(huán)境是會(huì)有很大差異的，要解決工作與生活的協(xié)調(diào)問題，就必須首先對它們有清晰的認(rèn)識(shí)。 雖然短期回報(bào)（尤其是財(cái)務(wù)回報(bào)）與付出相比、與外部相比不一定公平，但考慮到事業(yè)等長期回報(bào)會(huì)得到一定程度的平衡。198。 人力資本管理而人力資本管理又比人力資源管理更進(jìn)一步，它指的是對企業(yè)里少數(shù)的管理人才和技術(shù)人才的管理。____________________________________________________________________________________________________________________________________為了避免這種被動(dòng)的狀況，首先就應(yīng)該將招聘工作擺在企業(yè)人力資源體系中最重要的一個(gè)部分，從兩個(gè)方面入手來加強(qiáng)招聘工作。 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織這方面最重要的就是將管理當(dāng)作一種語言來學(xué)習(xí)，即對于管理的很多知識(shí)，是否真正的領(lǐng)會(huì)和理解了不是首要的問題，而強(qiáng)調(diào)的是是否對其有所掌握，是否能夠在這個(gè)基礎(chǔ)上進(jìn)行對話。在此期間，每個(gè)層次的上級(jí)應(yīng)該在明確自己的任務(wù)就在于讓每個(gè)下級(jí)完成指標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，輔導(dǎo)督促下級(jí)完成其任務(wù)，而不應(yīng)該越俎代庖地替他完成。 崗位工資視不同崗位的性質(zhì)而定，需要具體問題具體分析，目前主要的依據(jù)是用人力資源的測評體系確。圖73 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)（GS）的形成示意圖198。因此，企業(yè)培訓(xùn)的重要內(nèi)容和目標(biāo)之一就是培養(yǎng)出員工成為學(xué)習(xí)型個(gè)人的意識(shí)。”這在現(xiàn)代企業(yè)中來說就是招聘一個(gè)優(yōu)秀人才是非常困難的，給企業(yè)帶來的壓力也非常大?！咀詸z71】最著名的管理理論家馬斯洛提出了關(guān)于個(gè)人需求的層次劃分理論，在這個(gè)理論當(dāng)中，他將人的需求分成五個(gè)層次：第一層次：生理的需求；第二層次：安全的需求；第三層次：合作團(tuán)隊(duì)的需求；第四層次：被尊重的需求；第五層次：自我實(shí)現(xiàn)的需求。而國有企業(yè)做得比較好的則是員工福利方面的工作，其中最重要的就是分房福利。具體而言，就是把企業(yè)里所有的人（包括老總和普通員工）都當(dāng)作資源來開發(fā)和使用，確保他們發(fā)揮出最大的效益。在處理這二者的關(guān)系時(shí)，應(yīng)該把握：198。這兩種態(tài)度沒有對錯(cuò)之分，只是需要在充分認(rèn)識(shí)到自己所屬類型的基礎(chǔ)上，將生活與工作調(diào)適得當(dāng)即可。圖52 北大縱橫的人才理念示意圖為了避免以上兩種思想在企業(yè)中的彌漫，就應(yīng)該將企業(yè)定位為兼具大、小公司的特征，這樣才能使員工一方面有危機(jī)意識(shí)，如履薄冰、如臨深淵地工作；另一方面，又充滿著自信，規(guī)范地做事。在很多企業(yè)里，都有各式各樣以企業(yè)希望和倡導(dǎo)的口號(hào)為內(nèi)容的標(biāo)語和條幅，但這些口號(hào)之間往往存在重復(fù)、沖突甚至矛盾，不僅不利于員工記憶，同時(shí)還容易使大家對企業(yè)的核心價(jià)值觀產(chǎn)生混淆。、督促解決的海爾報(bào)相比之下，海爾的內(nèi)刊——《海爾報(bào)》就完全不同了。創(chuàng)新的方式和內(nèi)容非常豐富，目的就在于激發(fā)出全體員工鮮活的思想。換而言之，一旦誠信成為企業(yè)文化以及核心價(jià)值觀的內(nèi)容，就應(yīng)該在任何情況以及具體的事務(wù)上予以堅(jiān)決地體現(xiàn)，這樣才能為打造優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定良好的基礎(chǔ)。這種企業(yè)文化類型是最初級(jí)的，它強(qiáng)調(diào)的是堅(jiān)強(qiáng)、勤奮、敢闖敢拼、激動(dòng)人心。日本企業(yè)對企業(yè)文化的實(shí)踐成果很快引起了美國企業(yè)的注意，于是，美國企業(yè)在上世紀(jì)七八十年代開始率先在全球范圍內(nèi)著手研究企業(yè)文化管理并打造自己的企業(yè)文化，希望通過運(yùn)用這樣的管理手段來推動(dòng)本國企業(yè)的發(fā)展。對于GE這個(gè)如此優(yōu)秀的企業(yè)而言，強(qiáng)制淘汰制其實(shí)是一件非常痛苦的事情，往往進(jìn)行到最后淘汰任何一個(gè)人都會(huì)變得極其困難?！緢D解】在這個(gè)圖中，把伴隨企業(yè)而發(fā)展起來的企業(yè)文化分成了四個(gè)象限，每個(gè)象限都有各自的特點(diǎn)和緣由：第一象限，就是有目的地建立了良好的企業(yè)文化，這是我們想讓企業(yè)家?guī)ьI(lǐng)企業(yè)做到的。在長期目標(biāo)的指導(dǎo)之下，還有三個(gè)更為具體的細(xì)分：① 客戶尊重要爭取到客戶的尊重，首先，需要從業(yè)人員有較高的基本素質(zhì)；其次，需要從業(yè)人員具備較高的敬業(yè)精神；再次，作為知識(shí)服務(wù)業(yè)的一份子，要能夠?yàn)榭蛻籼峁└哔|(zhì)量的咨詢報(bào)告，幫企業(yè)解決實(shí)際問題。198。企業(yè)家應(yīng)該思考的戰(zhàn)略問題可以通過兩個(gè)方面的舉措來規(guī)避這種現(xiàn)象：198。這樣的擴(kuò)張思路是狹隘的，正確的做法應(yīng)該是，不僅考慮并購對象的現(xiàn)值是否合適，還要考慮若干年以后是否能夠保值，不應(yīng)該匆忙上馬收購，避免航母情節(jié)帶給自己的決策失誤。在這樣的前提下，企業(yè)內(nèi)部就很容易產(chǎn)生對他們的信任、崇拜甚至是迷信，但由于環(huán)境的迅速變遷，他們的能力或者觀念已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展了。中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的十大誤區(qū) 理由一：駕馭多元化的管理水平不夠由于領(lǐng)域的特性各不相同，所以簡單地認(rèn)為在一個(gè)領(lǐng)域成功的管理經(jīng)驗(yàn)可以理所當(dāng)然地移植到另一個(gè)領(lǐng)域，這是錯(cuò)誤的。這兩種選擇本質(zhì)的區(qū)別在于對于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問題中最重要的一個(gè)課題。這個(gè)戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標(biāo)市場，取得在局部區(qū)域上的競爭優(yōu)勢。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將管理的重點(diǎn)和注意力放在控制成本上；當(dāng)然，與此同時(shí)，也不能忽略質(zhì)量、服務(wù)和其他的企業(yè)管理領(lǐng)域。企業(yè)分析問題總少不了工具和模型，比如說大家耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等?！咀詸z11】請根據(jù)本講的內(nèi)容以及自己的理解和體會(huì)，給出核心競爭力與一般競爭力的區(qū)別與聯(lián)系，并總結(jié)企業(yè)核心競爭力所具備的特性。 觀點(diǎn)一：創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核