【正文】 ，系主任任董事長(zhǎng)。從這個(gè)層面上來看，也說明制度建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)是相輔相成、不可分割的。第三講 戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略陷阱從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來分析，無論一個(gè)企業(yè)是怎樣的類型，其戰(zhàn)略、文化和人本在其各個(gè)發(fā)展階段都是必須并且至關(guān)重要的。但是，令人意外的是，新產(chǎn)品推向市場(chǎng)以后，遭到消費(fèi)者強(qiáng)烈的抗議和反對(duì)，結(jié)果，公司從消費(fèi)者角度考慮問題，不得不忍痛割愛，收回貨物并重新又恢復(fù)老配方。盡管技術(shù)上存在提升的空間，但相信在未來的幾十年間可口可樂的技術(shù)也是不會(huì)改變的。在這里，圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)共性要素——“戰(zhàn)略、文化、人本”，北大縱橫咨詢公司提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的金字塔模型。我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代這個(gè)時(shí)期，企業(yè)絕大多數(shù)都是國家所有的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不需要思考戰(zhàn)略問題，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、賣給誰、賣多高的價(jià)格都是由國家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委逐級(jí)下達(dá)指標(biāo)的。198。之所以在如今的時(shí)代，我國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略的探討和研究，主要原因就是對(duì)于各類企業(yè)家而言，影響其思考戰(zhàn)略的本原動(dòng)力問題得到了解決。 民營企業(yè)對(duì)于民營企業(yè)，戰(zhàn)略觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的原因在于解決了企業(yè)所有者或者領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人財(cái)富的安全問題。以上的探討表明，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸將戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃放到企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的位置上。波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權(quán)威的一位大師，他在其著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中曾經(jīng)提出了成本領(lǐng)先、差異化以及專一經(jīng)營（也稱目標(biāo)集中化）等三個(gè)基本的企業(yè)一般的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。福特的理想就是要使所有美國人都能買得起汽車，所以他通過生產(chǎn)大批量的單一的產(chǎn)品來降低成本，使平民百姓能買得起汽車。一直以來，理論學(xué)界認(rèn)為技術(shù)的壟斷者會(huì)掘取最大的剩余價(jià)值部分，由于技術(shù)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，它只會(huì)給生產(chǎn)制造者和渠道留下很小的利潤空間；但是格蘭仕的成功，很明顯地對(duì)這論斷做了反面的實(shí)證。這個(gè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是對(duì)市場(chǎng)需求的細(xì)化和細(xì)分，并采取不同的方式和途徑予以滿足，最大程度地避免在同質(zhì)化層面上的價(jià)格戰(zhàn)。這實(shí)際上是對(duì)在企業(yè)經(jīng)營管理過程中風(fēng)險(xiǎn)偏好的一個(gè)形象比喻，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好的不同，企業(yè)發(fā)展的道路有以下兩種：198。這種方式如果順利，會(huì)很快受到萬眾的矚目；但高處不勝寒，風(fēng)險(xiǎn)大，稍有不慎跌下來就是粉身碎骨、萬劫不復(fù)。 左側(cè)山峰——生產(chǎn)量少、利潤空間大的單一產(chǎn)品；198。在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程中，還需要具備對(duì)兩個(gè)原理的深刻認(rèn)識(shí)：198。198。在企業(yè)發(fā)展過程中，圍繞戰(zhàn)略的制定和實(shí)施還常常會(huì)面臨以下兩大陷阱，詳見圖24：圖24 企業(yè)發(fā)展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖從這個(gè)層面上來分析，盡管很多企業(yè)經(jīng)過改革開放二十幾年的發(fā)展已經(jīng)積累了對(duì)管理的相當(dāng)認(rèn)識(shí)，但這種認(rèn)識(shí)所達(dá)到的水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到駕馭多元化的要求。 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌企業(yè)在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，其實(shí)是很多資源聚焦的結(jié)果；當(dāng)為了實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展而將這些資源抽調(diào)出來的時(shí)候，必然就留給了行業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)可乘之機(jī)。實(shí)際上，要想打造一個(gè)百年老店、基業(yè)常青的企業(yè)，就需要在產(chǎn)權(quán)、品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品等各個(gè)方面體現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的變化，不斷地思考企業(yè)轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新的方向和內(nèi)容。見參考答案21第四講 中國企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)我國企業(yè)在過去20年的戰(zhàn)略管理實(shí)施過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)了一系列的問題和誤區(qū)，在這里列舉十種來提請(qǐng)大家注意：不僅是青年人中有追逐歌星、體育明星的現(xiàn)象，其實(shí)在伴隨著改革開放成長(zhǎng)起來的這一代企業(yè)家中，類似的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生——看到別的企業(yè)成功了，自己往往也會(huì)躍躍欲試，產(chǎn)生一種追星的沖動(dòng)。實(shí)際上，計(jì)劃和戰(zhàn)略是截然不同的兩個(gè)概念，突出表現(xiàn)在：198。這種現(xiàn)象的后果就是可能由于領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人意志的偏差，導(dǎo)致企業(yè)在大方向上走彎路。需要強(qiáng)調(diào)的是，這種調(diào)整不是草率的，而是需要通過一種戰(zhàn)略制定、巡檢以及審視的機(jī)制來規(guī)范、合理地進(jìn)行。過去在國有企業(yè)中，出現(xiàn)的服從政府意愿、“拉郎配”的現(xiàn)象就是這個(gè)誤區(qū)的典型例子。由于國有企業(yè)正逐步地退出一般性的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，因此民營企業(yè)開始有了依靠自己發(fā)展的同時(shí)，通過兼并國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的想法。這種現(xiàn)象的實(shí)質(zhì)反映的是企業(yè)人才與戰(zhàn)略的辯證關(guān)系。 強(qiáng)化在崗學(xué)習(xí)，提高崗位勝任度在企業(yè)人力資源管理中有這樣一個(gè)悖論，即“人總是被提拔到他不能勝任的崗位上去”：人由于在基層的突出表現(xiàn)，被提拔到一個(gè)管理崗位上，但在他初來乍到之時(shí)，他在這個(gè)崗位上的勝任程度是很低的；隨著他對(duì)這個(gè)崗位的日漸熟悉，能力發(fā)揮出來創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)，他又會(huì)被進(jìn)一步提升到更重要的崗位上去。但由于環(huán)境變化的不可預(yù)知性，這樣的領(lǐng)軍人物是較難挑選和培養(yǎng)的，這就需要分析和總結(jié)出社會(huì)總體發(fā)展以及行業(yè)對(duì)人才要求的變化趨勢(shì)并結(jié)合本企業(yè)的文化傳承來實(shí)施長(zhǎng)期的教導(dǎo)。 解決方案一：建立正確的戰(zhàn)略制定及審計(jì)系統(tǒng)戰(zhàn)略審計(jì)系統(tǒng)可以包括定期召開戰(zhàn)略研討會(huì)、設(shè)計(jì)健全的審查程序以及安排相應(yīng)職能的崗位人員等。 解決方案二：培養(yǎng)良好的文化氛圍為了避免“事后諸葛亮”，在企業(yè)內(nèi)部的文化方面，應(yīng)該培養(yǎng)出事先提前爭(zhēng)論，慎重思考和決策；事中過程審計(jì)和管控；事后所有人員共同承擔(dān)責(zé)任，不互相推諉埋怨的一種氛圍。【案例】KPI文化的推行企業(yè)在發(fā)展過程中，會(huì)使用到很多的管理工具，最近幾年討論比較多的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）就是其中之一。然而，企業(yè)在實(shí)際運(yùn)用中對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的核心含義卻并沒有很好地理解?，F(xiàn)代的企業(yè)家應(yīng)該思考的五個(gè)戰(zhàn)略問題：一個(gè)符合企業(yè)實(shí)際的發(fā)展戰(zhàn)略究竟如何來制定呢？在這里簡(jiǎn)單地介紹一下： 理解基本的戰(zhàn)略類型制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要理解一些戰(zhàn)略的類型，例如前項(xiàng)一體化戰(zhàn)略、后項(xiàng)一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、家庭型戰(zhàn)略、退出型戰(zhàn)略。通過這三點(diǎn)主要的分析，可以推導(dǎo)出企業(yè)未來的發(fā)展方向以及愿景等內(nèi)容；接著，可以將戰(zhàn)略與每一個(gè)會(huì)計(jì)年度的具體工作結(jié)合起來，得到一個(gè)規(guī)范的戰(zhàn)略框架和內(nèi)容?！咀詸z31】請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本講內(nèi)容的理解，具體羅列出企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇應(yīng)該包含的內(nèi)容，并構(gòu)思戰(zhàn)略制定與選擇的基本流程。 在什么方向去做這是首先需要解決和明確的問題，北大縱橫制定的戰(zhàn)略方向包括以下內(nèi)容：① 方向標(biāo)的：成為中國知識(shí)服務(wù)業(yè)的一面旗幟；② 主營（核心）業(yè)務(wù)：牢牢地占據(jù)戰(zhàn)略咨詢這一制高點(diǎn)，同時(shí)側(cè)重戰(zhàn)略實(shí)施中的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，人力、營銷、財(cái)務(wù)體系的建立，積極推進(jìn)企業(yè)信息化和企業(yè)文化建設(shè)，詳見圖3－1和圖3－2；③ 實(shí)施相關(guān)多元化：培訓(xùn)、行業(yè)研究、管理軟件、市場(chǎng)調(diào)查、獵頭、出版、網(wǎng)站、認(rèn)證。② 同行尊重要爭(zhēng)取到同行的尊重，首先，需要自身保持謙虛；其次，以實(shí)際行動(dòng)努力與業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)一起打造良性競(jìng)爭(zhēng)行業(yè)環(huán)境；再次，需要對(duì)行業(yè)的發(fā)展有貢獻(xiàn)。198。（一）企業(yè)文化存在的客觀性就如同每個(gè)人一出生就有思想有靈魂一樣，企業(yè)文化也是在企業(yè)組織誕生的第一天就存在的，對(duì)企業(yè)而言具有與生俱來的客觀性。第二象限，就是缺乏目的性，但是不知不覺的在企業(yè)里也能形成一種大家都普遍感覺不錯(cuò)的文化，這實(shí)際上純粹是依靠運(yùn)氣。（二）企業(yè)文化建設(shè)的重要性企業(yè)文化不能只從字面上理解。 能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業(yè)價(jià)值觀念和行為方式使他們?cè)敢鉃槠髽I(yè)出力；198?！景咐?】GE價(jià)值觀的推行GE前總裁杰克然而，GE卻堅(jiān)持了下來，因?yàn)樽⒅貥I(yè)績(jī)獲得超過同行的業(yè)績(jī)是其根本的價(jià)值觀和導(dǎo)向，即便非常殘酷，但是GE還是在義無反顧地堅(jiān)持。海爾CEO張瑞敏曾經(jīng)說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，企業(yè)發(fā)展的靈魂是企業(yè)文化，而企業(yè)文化最核心的內(nèi)容是價(jià)值觀?？梢哉f，海爾每一個(gè)員工都是海爾文化的一個(gè)符號(hào)，是海爾文化的一個(gè)代言人。企業(yè)文化的實(shí)踐最早是開始于日本企業(yè)，戰(zhàn)后日本的迅速崛起和發(fā)展，正是由于日本企業(yè)內(nèi)部普遍存在一種非常明顯的企業(yè)文化特征，例如“以廠為家”、“采取年功序列制”、“終生雇傭制”等。 時(shí)間點(diǎn)不同我國企業(yè)有關(guān)企業(yè)文化的探討比美國企業(yè)晚了二三十年左右的時(shí)間?！咀詸z41】請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本講內(nèi)容的理解以及自身的體會(huì)，闡述企業(yè)文化管理三個(gè)層面應(yīng)該包含的內(nèi)容以及它們?nèi)咧g的相互關(guān)系。隨著企業(yè)的規(guī)模增長(zhǎng)以及在行業(yè)內(nèi)地位的變化，其企業(yè)文化的內(nèi)涵也不斷地發(fā)生著變化。這種文化追求的是規(guī)范、主動(dòng)協(xié)作以及較強(qiáng)的服務(wù)意識(shí)。判斷企業(yè)文化的水平高低需要有既定的標(biāo)準(zhǔn)，通常包括以下三個(gè)方面：?jiǎn)T工對(duì)于企業(yè)文化的了解程度同樣有以下兩個(gè)層面的含義：198。 理解并體現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵及外延僅僅了解企業(yè)文化的外在表述是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還需要有對(duì)其內(nèi)涵和外延深刻的理解和領(lǐng)會(huì)。在好的企業(yè)文化環(huán)境中，企業(yè)里每天發(fā)生的大大小小的事情都是能夠經(jīng)得起企業(yè)文化核心價(jià)值觀的檢驗(yàn)的。面對(duì)這種情況，究竟應(yīng)該如何處理呢？雖然這個(gè)員工的行為并沒有符合制定獎(jiǎng)勵(lì)規(guī)定的初衷，但這只能說明企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)則存在漏洞和瑕疵，還不夠全面和完善，而并不能成為拒絕給該員工支付獎(jiǎng)勵(lì)的理由。這就說明企業(yè)文化不是建設(shè)在沙灘上的，如果希望引導(dǎo)發(fā)展一個(gè)良好的企業(yè)文化，就必須有一系列的制度及舉措來確保企業(yè)文化向良性的方向循環(huán)。這就說明，在合作過程中，給別人提供了幫助的同時(shí)自身最后也會(huì)得到幫助。甲企業(yè)做出的預(yù)算是24萬元，它決定每個(gè)人每月1萬元，每人每年12萬元；乙企業(yè)決定也拿出24萬元，每人每個(gè)月5000元，一年人均6萬元，剩余的12萬元?jiǎng)t作為給二者中的優(yōu)秀者的獎(jiǎng)勵(lì)。企業(yè)文化的建設(shè)過程（二）萬科的內(nèi)刊是由內(nèi)部人員編寫的，非常具有人文情調(diào)，深刻地體現(xiàn)了人內(nèi)心深處真實(shí)的高端追求。《海爾報(bào)》不對(duì)外，完全用于內(nèi)部的管理，將企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的各種不合理的、錯(cuò)誤的事情都揭發(fā)出來，采取對(duì)事不對(duì)人的態(tài)度，發(fā)揮出輿論監(jiān)督的作用，促進(jìn)了問題得到及時(shí)、快速地整改。出于對(duì)自己業(yè)務(wù)模式實(shí)際特點(diǎn)的考慮，北大縱橫精心地設(shè)計(jì)一些文化傳承的載體來體現(xiàn)其核心價(jià)值觀。這個(gè)活動(dòng)一年組織四次：① 春季活力營，由團(tuán)支部組織進(jìn)行植樹活動(dòng)；② 暑期活力營，由工會(huì)組織到北戴河開展管理論壇、體育比賽等活動(dòng)；③ 秋季活力營，由黨支部組織郊游和采摘果實(shí)活動(dòng)；④ 元旦活力營，相當(dāng)于工作年度會(huì)議，所有的合伙人齊集北京總結(jié)上一年的管理得失，并研究下一年的工作部署。因此，在廣泛調(diào)研、征集意見和建議的基礎(chǔ)上，需要對(duì)企業(yè)核心價(jià)值觀的表述進(jìn)行總結(jié)和提煉，從而實(shí)現(xiàn)從眾人、個(gè)人的精神向企業(yè)精神的轉(zhuǎn)變。要做到這一點(diǎn)，制度性的安排是不合適的，恰當(dāng)?shù)淖龇☉?yīng)該是挖掘價(jià)值觀深層次的道理，讓大家在充分理解的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)自覺的遵守。198。 對(duì)大、小團(tuán)隊(duì)的辯證理解大團(tuán)隊(duì)和小團(tuán)隊(duì)是一個(gè)相對(duì)動(dòng)態(tài)的概念，每一個(gè)人都應(yīng)該根據(jù)能力和態(tài)度，做到能上能下、能進(jìn)能出。② 形成助人成才的浮力機(jī)制為了緩和以上的矛盾，作為企業(yè)或者上級(jí)，應(yīng)該形成讓優(yōu)秀人才迅速崛起晉升的機(jī)制，只有這樣的機(jī)制到位了，人才才能全力以赴、真心實(shí)意地投入工作。 每個(gè)人過去有不同的背景；198。在前邊已經(jīng)提到，文化建設(shè)和制度建設(shè)是相輔相成的，在具體的建設(shè)過程中要做到以下幾點(diǎn)：198。 一方面要加強(qiáng)完善制度建設(shè)，制定游戲規(guī)則；另一方面要對(duì)真善美的事情大力宣揚(yáng)，做到?jīng)Q不讓雷鋒吃虧。 一般情況下“按制度辦事”應(yīng)是主線，同時(shí)對(duì)無法對(duì)號(hào)入座而又關(guān)系重大的問題需要及時(shí)出臺(tái)政策；198。工作與生活是不矛盾的，畢竟從根本上說，工作的最終目的也是為了生活。198。”198。198。 長(zhǎng)期工作心態(tài)和短期鍍金心態(tài)；198。 應(yīng)該反對(duì)個(gè)人英雄主義，因?yàn)椤耙粋€(gè)人渾身是鐵也捻不了幾根釘”；198。老子曾經(jīng)說過，“善用人者為天下”，可見，對(duì)人的管理從古至今都是處于最重要的地位的?！?98。所謂的人事管理，就是具體圍繞人的事情的管理，例如對(duì)員工檔案的管理以及獎(jiǎng)金工資的計(jì)算等等。198。（一）人力資源管理主要組成部分的相互關(guān)系由于企業(yè)本身就是人的組合體，所以人力資源管理對(duì)于企業(yè)的重要意義是不言而喻的；而更進(jìn)一步看，企業(yè)人力資源管理的各個(gè)組成部分所發(fā)揮的作用也是不一樣的，詳見圖6－2。在過去的幾十年間，這方面的優(yōu)勢(shì)在一定程度上對(duì)國有企業(yè)起到了穩(wěn)定職工的作用。（二）人力資源管理的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)在了解了人力資源管理對(duì)企業(yè)的重要性以及其內(nèi)部組成部分的相互關(guān)系之后，我們來看看企業(yè)人力資源管理的具體內(nèi)容和結(jié)構(gòu)。構(gòu)建企業(yè)人力資源的十大體系（上）使命感對(duì)于企業(yè)組織而言是非常重要的，它能夠給予員工最大的激勵(lì)和動(dòng)力，從而吸引到人才并讓他們充分地發(fā)揮自己的聰明才智。請(qǐng)結(jié)合本講所闡述的內(nèi)容，判斷哪個(gè)層次的需求為我們指出了使命的重要性，并予以解釋說明。而因?yàn)槠髽I(yè)已很難再預(yù)測(cè)到未來到底會(huì)采取怎樣的舉措了，所以新時(shí)期人力資源規(guī)劃的內(nèi)容已經(jīng)發(fā)生了變化，轉(zhuǎn)而開始強(qiáng)調(diào)對(duì)綜合性領(lǐng)軍人物的培養(yǎng)，把對(duì)符合整個(gè)行業(yè)發(fā)展特征的、具備綜合素質(zhì)的人的培育放到首要位置。 Execute執(zhí)行，要迅速行動(dòng)和實(shí)施，以結(jié)果為導(dǎo)向；198。從摩托羅拉人力資源規(guī)劃的例子不難看出，現(xiàn)在的人力資源規(guī)劃已經(jīng)由關(guān)注某一種專業(yè)能力轉(zhuǎn)為注重素質(zhì)模型，即按照素質(zhì)模型去吸引人才、尋找人才以及培養(yǎng)人才，是從更高的層次來看待人才的基本素質(zhì)和基本特征。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)常遇到臨時(shí)性招聘的困擾，即人才招來了一個(gè)很快又走了一個(gè)。應(yīng)該注意的是無論是否招聘人才，人才招聘的通道都應(yīng)該始終敞開。而先進(jìn)的理念體現(xiàn)在各種招聘工具的應(yīng)用當(dāng)中，現(xiàn)在的相關(guān)工具很多，人才的素質(zhì)模型就是典型的例子。我們盡一切努力讓員工擁有‘終身就業(yè)能力’，盡管我們沒法保證每個(gè)人都能‘終身就業(yè)’”，由此可見在現(xiàn)在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，企業(yè)的培訓(xùn)是何等的重要。198。這種狀態(tài)下被培訓(xùn)者往往會(huì)開始將所學(xué)的內(nèi)容與自己的實(shí)際工作結(jié)合在一起來進(jìn)行思考，這樣的培訓(xùn)才會(huì)收到真正的實(shí)效。在這個(gè)工作中，需要進(jìn)行輪崗以培養(yǎng)員工在各個(gè)崗位上的適應(yīng)能力，然而，這就不可避免地會(huì)遇到過程中員工跳槽的現(xiàn)象?？?jī)效管理是當(dāng)前企業(yè)最為重視，但同時(shí)也是認(rèn)識(shí)最不全面和透徹的一個(gè)管理板塊。 輔導(dǎo)關(guān)于績(jī)效管理的輔導(dǎo)，應(yīng)該貫穿整個(gè)會(huì)計(jì)年度。198。 結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)的結(jié)果出來之后，就應(yīng)該及時(shí)地對(duì)被評(píng)價(jià)人采取相應(yīng)的措施，例如培訓(xùn)、換崗、晉升以及獎(jiǎng)勵(lì)等，以此來鞏固和促進(jìn)其績(jī)效繼續(xù)改善和提高。完整的薪酬體系所需要考慮的因素包括以下五個(gè)內(nèi)容，詳見圖7－4：圖74 薪酬考察因素的構(gòu)成示意圖16