【正文】 戰(zhàn)后日本的迅速崛起和發(fā)展，正是由于日本企業(yè)內(nèi)部普遍存在一種非常明顯的企業(yè)文化特征，例如“以廠為家”、“采取年功序列制”、“終生雇傭制”等。可以說，企業(yè)文化在日本企業(yè)發(fā)展中起到了至關(guān)重要的作用。日本企業(yè)對企業(yè)文化的實踐成果很快引起了美國企業(yè)的注意，于是，美國企業(yè)在上世紀七八十年代開始率先在全球范圍內(nèi)著手研究企業(yè)文化管理并打造自己的企業(yè)文化，希望通過運用這樣的管理手段來推動本國企業(yè)的發(fā)展。而我國則是從上世紀90年代初開始推動企業(yè)文化工作的，國內(nèi)最早的實踐者是廣東太陽神，首先給我國企業(yè)注入了一個新的觀念，即企業(yè)打品牌要有一個自己統(tǒng)一的形象和識別系統(tǒng)，也就是企業(yè)文化的最外在的表現(xiàn)形式。從走過的發(fā)展道路來看，美國企業(yè)和中國企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面有兩點差異：198。 時間點不同我國企業(yè)有關(guān)企業(yè)文化的探討比美國企業(yè)晚了二三十年左右的時間。198。 突破點不同企業(yè)文化是分為三個層面而統(tǒng)一于企業(yè)管理之中的，按照這個劃分，美國企業(yè)是從核心層——理念層開始著手的，而中國企業(yè)則是從外在的統(tǒng)一形象識別系統(tǒng)開始的。圖42 統(tǒng)一于企業(yè)管理中的文化管理的三個層面示意圖【自檢41】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解以及自身的體會，闡述企業(yè)文化管理三個層面應(yīng)該包含的內(nèi)容以及它們?nèi)咧g的相互關(guān)系。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案41企業(yè)文化的類型隨著企業(yè)的規(guī)模增長以及在行業(yè)內(nèi)地位的變化，其企業(yè)文化的內(nèi)涵也不斷地發(fā)生著變化。盡管每一時期的企業(yè)文化主題存在差異，但都是在為企業(yè)的凝聚力以及其發(fā)展而服務(wù)的。大致上，企業(yè)文化可以劃分為以下四種類型：這種企業(yè)文化類型是最初級的，它強調(diào)的是堅強、勤奮、敢闖敢拼、激動人心。這種企業(yè)文化通常出現(xiàn)在快速增長的企業(yè)中，追求的是創(chuàng)新以及在企業(yè)發(fā)展過程中的誠信守法、踏實穩(wěn)重。當企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，但還沒有躋身行業(yè)領(lǐng)域的最前列時，就會形成穩(wěn)定型的企業(yè)文化。這種文化追求的是規(guī)范、主動協(xié)作以及較強的服務(wù)意識。這種企業(yè)文化的特點是追求卓越，強調(diào)個人增值以及溝通和平等。世界五百強的企業(yè)文化往往就具備這樣的特點。企業(yè)文化的建設(shè)過程（一）進行企業(yè)文化的建設(shè)是一件困難很大的工作，需要在過程中把握一些原則和方法：（一）判斷企業(yè)文化優(yōu)劣的標準進行企業(yè)文化的建設(shè)，首先應(yīng)該清楚地了解自己企業(yè)的企業(yè)文化的基本狀況——是否具備了企業(yè)文化以及這種文化是否良好。判斷企業(yè)文化的水平高低需要有既定的標準，通常包括以下三個方面：企業(yè)文化的創(chuàng)立時間應(yīng)該有兩個層面的含義，一個是絕對時間，另一個是與企業(yè)成立的歷史相比的相對時間。這兩個層面的時間，可以說明在企業(yè)內(nèi)部企業(yè)文化意識覺醒的時間早晚，具有重大的意義。員工對于企業(yè)文化的了解程度同樣有以下兩個層面的含義：198。 了解企業(yè)文化的表述首先，可以看員工對企業(yè)文化，尤其是企業(yè)文化核心部分——價值觀，究竟有多少人知道其表述。這是對企業(yè)文化最表層的了解。198。 理解并體現(xiàn)企業(yè)文化的內(nèi)涵及外延僅僅了解企業(yè)文化的外在表述是遠遠不夠的，還需要有對其內(nèi)涵和外延深刻的理解和領(lǐng)會。在這個方面，員工每天的工作時間、敬業(yè)用心的程度都很能說明問題。通過對這個問題的了解，可以說明企業(yè)文化深入人心的程度以及員工潛意識中對企業(yè)文化的接受程度。在好的企業(yè)文化環(huán)境中，企業(yè)里每天發(fā)生的大大小小的事情都是能夠經(jīng)得起企業(yè)文化核心價值觀的檢驗的?！景咐夸N售獎勵的承諾——企業(yè)文化中的誠信精神在某個企業(yè)的年度工作會議中，經(jīng)過反復征求意見、探討和研究之后，制定了一條有關(guān)銷售人員獎金激勵的規(guī)定——完成100萬的銷售額就給予50萬的獎勵。在這個規(guī)定出臺之后，很快出現(xiàn)了一個頗受爭議的員工“鉆空子”的情況——某客戶前來單位找老總洽談業(yè)務(wù)，結(jié)果被某銷售人員中途截留，在事先不讓老總知情的情況下，很快簽訂了業(yè)務(wù)合同，完成了達到獎勵條件的業(yè)績份額。面對這種情況，究竟應(yīng)該如何處理呢？雖然這個員工的行為并沒有符合制定獎勵規(guī)定的初衷，但這只能說明企業(yè)內(nèi)部的游戲規(guī)則存在漏洞和瑕疵，還不夠全面和完善，而并不能成為拒絕給該員工支付獎勵的理由。因此，在這種情況下，只有這樣一個選擇——當即給予與獎勵承諾一致的獎金。否則，對于企業(yè)的誠信精神的置疑將很快在企業(yè)內(nèi)部蔓延開來，給企業(yè)的自身形象和內(nèi)部文化環(huán)境造成不可挽回的負面影響。換而言之，一旦誠信成為企業(yè)文化以及核心價值觀的內(nèi)容，就應(yīng)該在任何情況以及具體的事務(wù)上予以堅決地體現(xiàn)，這樣才能為打造優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定良好的基礎(chǔ)。（二）員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)從以上的案例還可以發(fā)現(xiàn)，員工對于企業(yè)文化的內(nèi)容接受和理解是有一個過程的，我們稱之為“心理循環(huán)”，詳見圖4－3：圖43 員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)示意圖【圖解】當一個員工進入企業(yè)時，如果考核及薪酬都顯示不會讓雷鋒吃虧，他就會得出不吃虧假設(shè)。但這個時候員工是將信將疑的，會嘗試著做一些好事，以試驗會不會吃虧；當企業(yè)確實根據(jù)制度保證他沒有吃虧，而且獲得好處，那么員工就會相信這個假設(shè)并影響到其個人行為；一旦他長期做好事并不斷得到回報，即始終沒有吃虧，他則會自然而然地形成一種認同的理念，進而固化形成良好的企業(yè)文化，并逐漸形成循環(huán)，使得所有人都會遵循這樣的游戲規(guī)則。這就說明企業(yè)文化不是建設(shè)在沙灘上的，如果希望引導發(fā)展一個良好的企業(yè)文化，就必須有一系列的制度及舉措來確保企業(yè)文化向良性的方向循環(huán)。（三）體現(xiàn)企業(yè)文化的核心——價值觀從以上的論述可以看到，一個企業(yè)文化的核心部分——價值觀部分的作用是非常大的。下面以北大縱橫“合作、敬業(yè)、誠信”的價值觀為例，探討一下其作用是如何體現(xiàn)的。北大縱橫對合作的理解是很深層次的，既有前臺和后臺的合作，也有研發(fā)和市場的合作。可以拿大雁來做一個形象的比喻，大雁在呈“一”字排列飛行的時候就充分體現(xiàn)了合作的精神：打頭陣的大雁由于在最前面的引領(lǐng)，所以給后邊所有的大雁都提供了幫助；當它飛累的時候，排在后一位的大雁就會自動地頂替上去，之后一直做如此的循環(huán)。這樣，在隊伍長途跋涉的時候，實際上所有的大雁都得到了相互的支持和幫助。這就說明，在合作過程中，給別人提供了幫助的同時自身最后也會得到幫助。創(chuàng)新，是北大縱橫發(fā)展的根本動力源泉，具體體現(xiàn)在給客戶提供的咨詢報告的創(chuàng)新、產(chǎn)生個性化的服務(wù)以及解決方案，尤其是內(nèi)部機制的創(chuàng)新為北大縱橫的持續(xù)發(fā)展提供了極大的支持。創(chuàng)新的方式和內(nèi)容非常豐富，目的就在于激發(fā)出全體員工鮮活的思想。誠信是北大縱橫的管理天條，不容絲毫的冒犯，必須以它為核心來指導企業(yè)里的所有行為。【案例】誠信的價值有甲乙兩個企業(yè)，都準備招兩名員工。甲企業(yè)做出的預算是24萬元，它決定每個人每月1萬元，每人每年12萬元；乙企業(yè)決定也拿出24萬元，每人每個月5000元，一年人均6萬元，剩余的12萬元則作為給二者中的優(yōu)秀者的獎勵。從招聘的角度來看，乙企業(yè)將招到最好的人才，因為其薪酬分配制度更具有激勵性，更符合青年才俊追求個人價值最大化的特性。但在這個招聘選擇的過程中，就存在一個企業(yè)誠信的問題：如果激勵機制更為得當?shù)囊移髽I(yè)沒有誠信的口碑傳遞給應(yīng)聘者的話，優(yōu)秀的人才就會寧愿選擇甲企業(yè)。企業(yè)文化的建設(shè)過程（二）（一）以文化的載體傳承價值觀對于企業(yè)文化的核心部分——價值觀，不僅需要有很好的提煉，而且還需要選擇合適的方式將這種價值觀盡可能廣泛地傳遞給企業(yè)的每一個員工，這就是利用文化的載體傳承企業(yè)價值觀的問題。下面的幾個范例希望能夠帶給大家以一定的啟示：作為國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域翹楚的萬科，在其發(fā)展過程中內(nèi)刊發(fā)揮了非常突出的作用。萬科的內(nèi)刊是由內(nèi)部人員編寫的，非常具有人文情調(diào)，深刻地體現(xiàn)了人內(nèi)心深處真實的高端追求。對內(nèi)，萬科的員工被內(nèi)刊所引導，能夠?qū)⒆约旱那楦斜硎龀鰜?；對外，這個內(nèi)刊又極具品牌宣傳的作用。、督促解決的海爾報相比之下，海爾的內(nèi)刊——《海爾報》就完全不同了。《海爾報》不對外，完全用于內(nèi)部的管理，將企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的各種不合理的、錯誤的事情都揭發(fā)出來，采取對事不對人的態(tài)度，發(fā)揮出輿論監(jiān)督的作用，促進了問題得到及時、快速地整改。以上兩家優(yōu)秀企業(yè)的內(nèi)刊都起到了文化載體的作用，傳承了企業(yè)整個管理思想的主線。在這個方面，北大縱橫也有自己的獨到之處。出于對自己業(yè)務(wù)模式實際特點的考慮，北大縱橫精心地設(shè)計一些文化傳承的載體來體現(xiàn)其核心價值觀。而實際上，對于不同性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該在確定的企業(yè)精神指導下，開闊思路、構(gòu)思不同形式的活動來達到同樣的目的。198。 活力營所謂的“活力營”，實際上是出自“激發(fā)大家鮮活思想，暢想潛力愿景，營造和諧團隊”三句話中的三個字，為所有員工創(chuàng)造了更多交流的機會。這個活動一年組織四次：① 春季活力營，由團支部組織進行植樹活動；② 暑期活力營，由工會組織到北戴河開展管理論壇、體育比賽等活動；③ 秋季活力營，由黨支部組織郊游和采摘果實活動；④ 元旦活力營，相當于工作年度會議，所有的合伙人齊集北京總結(jié)上一年的管理得失，并研究下一年的工作部署。198。 八八式旅游由于咨詢行業(yè)具有工作相對分散、不同項目組之間不容易見面的特點，北大縱橫提出了這種傳達企業(yè)文化及核心價值觀的活動。所謂的八八式旅游，就是八個人八天的旅游——在年初就將預算做出來，在一年的12個月中物色12個不同的地點，讓所有員工根據(jù)自己的時間安排自我組合和選擇旅游的時間和地點。（二）企業(yè)文化建設(shè)的著手點企業(yè)文化的內(nèi)容相當寬泛，同時又相當細致，表面上看起來比較難于進行具體的操作。而實際上，要做好企業(yè)文化的建設(shè)工作，只需要從根本上把握以下兩點就夠了： 在很多企業(yè)里，都有各式各樣以企業(yè)希望和倡導的口號為內(nèi)容的標語和條幅，但這些口號之間往往存在重復、沖突甚至矛盾，不僅不利于員工記憶，同時還容易使大家對企業(yè)的核心價值觀產(chǎn)生混淆。因此，在廣泛調(diào)研、征集意見和建議的基礎(chǔ)上，需要對企業(yè)核心價值觀的表述進行總結(jié)和提煉，從而實現(xiàn)從眾人、個人的精神向企業(yè)精神的轉(zhuǎn)變。在對企業(yè)核心價值觀進行提煉之后，就應(yīng)該通過一系列文化傳承的載體以及具體的事件行為來與全體員工進行分享，使得它深入人心，具備可執(zhí)行和可操作性。分享企業(yè)文化的目標是營造一種將每個人都融于其中的氛圍，從而引導大家按照這個氛圍的要求來行為處事。要做到這一點，制度性的安排是不合適的，恰當?shù)淖龇☉?yīng)該是挖掘價值觀深層次的道理，讓大家在充分理解的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)自覺的遵守。第八講 企業(yè)文化的關(guān)系十大關(guān)系的論述通過系統(tǒng)地總結(jié)，在這里提出在企業(yè)管理方面的一些悖論，希望能引導大家變成自覺的行為和行動，起到企業(yè)文化的作用。198。 企業(yè)員工的兩種錯誤心態(tài)很多企業(yè)的員工，都會有兩種錯誤的心態(tài)：① 第一種心態(tài)表現(xiàn)為唉聲嘆氣、悲觀失望，覺得在這個企業(yè)沒有發(fā)展前途，準備隨時跳槽；② 第二種心態(tài)表現(xiàn)為驕傲自滿，覺得企業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)還不錯，根本沒有預料到以后潛在的危機。顯而易見，這兩種觀念意識對于企業(yè)而言都是具有破壞性的。198。 企業(yè)清晰自我定位，避免錯誤思想的彌漫不難發(fā)現(xiàn)，以上兩種錯誤的心態(tài)都源于對企業(yè)的定位沒有清晰地把握，第一種認為企業(yè)是小公司，缺乏大公司的環(huán)境和發(fā)展?jié)摿?；而第二種則認為企業(yè)是大公司，沒有小企業(yè)的危機感或發(fā)展動力。實際上，大公司與小公司的差別并不在于銷售收入等外在的指標，而是表現(xiàn)在其各自的特征或基因上：① 大公司的基因是有王者之氣，做事規(guī)范、職責明確、注重品牌并且自信堅定；② 小公司的基因則是反應(yīng)靈敏，危機意識強，扯皮現(xiàn)象少。為了避免以上兩種思想在企業(yè)中的彌漫，就應(yīng)該將企業(yè)定位為兼具大、小公司的特征，這樣才能使員工一方面有危機意識，如履薄冰、如臨深淵地工作；另一方面，又充滿著自信，規(guī)范地做事。在企業(yè)中，經(jīng)常會遇到外來人和原來公司創(chuàng)業(yè)元老的矛盾問題，往往他們都不能正確理解對方的價值。要解決這個問題，探討大團隊與小團隊的辯證關(guān)系會有所幫助。198。 對大、小團隊的辯證理解大團隊和小團隊是一個相對動態(tài)的概念，每一個人都應(yīng)該根據(jù)能力和態(tài)度，做到能上能下、能進能出。198。 兩點體會為了理解大團隊與小團隊間的轉(zhuǎn)換，需要形成以下兩個體會：① 保持低半格的心態(tài)正所謂“水往低處流，人往高處走”，因此人們在跳槽的時候都愿意高半格。但為了更好地發(fā)展，每個人在進入一個新企業(yè)的時候，都應(yīng)該保持低半格的心態(tài)，這樣才容易通過穩(wěn)扎穩(wěn)打做出成績。② 形成助人成才的浮力機制為了緩和以上的矛盾，作為企業(yè)或者上級，應(yīng)該形成讓優(yōu)秀人才迅速崛起晉升的機制，只有這樣的機制到位了，人才才能全力以赴、真心實意地投入工作?！景咐勘贝罂v橫的賽跑機制與人才理念在北大縱橫內(nèi)部，已經(jīng)形成了這方面的良好機制，詳見圖5－1和5－2：圖51 北大縱橫的賽跑機制示意圖【圖解】這個圖中包含了如下幾層含義：198。 每個人過去有不同的背景；198。 加入縱橫時間不同；198。 每個人經(jīng)過努力，可能跑到不同位置。圖52 北大縱橫的人才理念示意圖在前邊已經(jīng)提到，文化建設(shè)和制度建設(shè)是相輔相成的，在具體的建設(shè)過程中要做到以下幾點：198。 文化的核心部分——理念引領(lǐng)制度建設(shè)；198。 制度是培育良好文化的保證措施；198。 如果說制度是人的身體，文化就是靈魂，要堅持兩手抓，兩手硬；198。 一方面要加強完善制度建設(shè)，制定游戲規(guī)則；另一方面要對真善美的事情大力宣揚，做到?jīng)Q不讓雷鋒吃虧。剛性和彈性的辯證關(guān)系反映的是企業(yè)文化執(zhí)行層面的問題，有以下幾點是需要提請注意的：198。 既不能成為一家說了不算的公司，也不能對明知錯誤的事情教條處理；198。 一般情況下“按制度辦事”應(yīng)是主線，同時對無法對號入座而又關(guān)系重大的問題需要及時出臺政策；198。 及時