【正文】 階段企業(yè)家角色的轉變① 新的市場環(huán)境下的企業(yè)競爭的本質全球經(jīng)濟一體化的市場環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實際上已經(jīng)轉化為以不同核心品牌為中心的產業(yè)集團之間的競爭。消費者對于不同的產品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC領域，只有戴爾的銷售系統(tǒng)對于消費者的需求響應是最快的。② 借助IT業(yè)的蓬勃發(fā)展因為IT業(yè)的發(fā)展，使得網(wǎng)上采購、網(wǎng)上資金的交付等等成為一種現(xiàn)實，這樣就給戴爾的直銷模式提供了土壤和環(huán)境，保證其獲得成功。對于它的核心競爭力，也同樣主要有以下三種觀點：198。如此的股權安排就使得聯(lián)想成為中國少有的、擁有群星燦爛企業(yè)家群體的企業(yè)。 觀點三：運用拐大彎的智慧解決制約企業(yè)發(fā)展的根本問題這種觀點認為聯(lián)想的核心競爭力在于它比較早地運用拐大彎的智慧，解決了聯(lián)想的產權問題，從而從根本上系統(tǒng)地解決了聯(lián)想的高層管理者長效激勵問題。198。 觀點一：響應變化的能力這種觀點認為聯(lián)想的核心競爭力體現(xiàn)在它能與時俱進，根據(jù)環(huán)境的變化不斷調整其戰(zhàn)略，并執(zhí)行到位。在這里，提出一個關于企業(yè)核心競爭力的“靶心說”，來幫助大家理解和思考核心競爭力這個問題。它是通過極強的人文關懷，引導全體員工精神境界的提高，并結合績效考核的完善以及薪酬回報等一整套的機制，運用文化與制度相結合的力量，從而打造出一個卓越的團隊、創(chuàng)造出與自身價值相符的利潤空間。【案例】萬科的崛起以房地產行業(yè)為例，萬科就是這樣一家“右手的成功”的典范企業(yè)。2．企業(yè)家思考角度和深度的變化正是由于全球經(jīng)濟一體化的趨勢和進程勢不可擋，現(xiàn)在的企業(yè)家就必須順應競爭形勢的變化，對企業(yè)的經(jīng)營和管理做全新的思考。198。 通訊工具的發(fā)展從屈指可數(shù)的固定電話，到現(xiàn)在交換機的不斷擴容、地區(qū)號碼位數(shù)不間斷地升級、大城市移動電話的普及，不難發(fā)現(xiàn)，我們與周遭的通訊、聯(lián)絡正在越來越便捷和方便。深入分析全球經(jīng)濟一體化成為不容逆轉的必然趨勢，主要有以下四點原因：198。他們認為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇、產品生命周期的縮短以及經(jīng)濟發(fā)展方向和環(huán)境的變化，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發(fā)或靈機一動的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。這一講的內容作為整個課程的第一部分，將從以下幾個方面來鋪陳相關的背景和理論知識，為后續(xù)內容的推出奠定堅實的基礎。每一個有遠見的企業(yè)家都不可避免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設，高素質的人才是核心中的核心，是企業(yè)發(fā)展的內動力。第七講 企業(yè)文化的價值和載體第三講 戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略陷阱★ 企業(yè)董事長、總裁★ 企業(yè)總經(jīng)理★ 企業(yè)高層管理人員★課程目標——通過學習本課程，您將實現(xiàn)以下轉變王 璞☆國內的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱——長不大的陷阱和多元化的陷阱。當一個企業(yè)從企業(yè)家個人艱苦努力的初創(chuàng)期開始，經(jīng)過建章立制的發(fā)展期，走向傳經(jīng)布道的成熟期的時候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競爭力。，避免戰(zhàn)略陷阱、文化和人本這三方面★課程提綱——通過本課程，您能學到什么？第四講 中國企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)（一）（二）第八講 企業(yè)文化的關系★課程意義——為什么要學習本課程？（學習本課程的必要性）本課程通過講解核心競爭力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車”來引領企業(yè)的前進，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而達到企業(yè)的長期而穩(wěn)定的發(fā)展，以及基業(yè)常青的愿景。之所以企業(yè)界會有如此的體會并轉而由管理理論界展開相關的研究，是與源于上世紀90年代的全球經(jīng)濟一體化趨勢密不可分的。 交通工具的變化從傳統(tǒng)的牛車、馬車，到現(xiàn)如今四通八達的全國高速公路網(wǎng)、鐵路運輸?shù)娜嫣崴僖约霸絹碓矫芗暮桨嗪骄€，這些都是交通工具飛速變化的表現(xiàn)。198。 政府間競爭的轉變冷兵器時代的政府間競爭，是建立在侵略掠奪、廝殺流血的基礎上的；而現(xiàn)如今的政府間競爭已經(jīng)演變?yōu)橐越?jīng)濟比拼、體育比賽為載體的新模式，因為隨著高精尖武器的發(fā)展，其殺傷力會令采用武力解決問題的雙方兩敗俱傷，并且后果是毀滅性的。企業(yè)家的這種思考面需要更寬，深度需要更大。在房地產這個行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)都是走“左手的成功”模式，依靠銀行貸款買下地皮，而后通過尋租行為建房蓋樓，出售后就產生盈利。尤其值得一提的是萬科的周刊，這本刊物不僅是引導團隊人文精神的一個很好的刊物，而且充分地體現(xiàn)了其團隊的文化內涵；與此同時，對外還起到了推廣萬科品牌的作用。企業(yè)核心競爭力的分析——靶心說（上）（二）“靶心說”的實證分析以下是“靶心說”這個工具在分析兩個企業(yè)的核心競爭力過程中的運用：對于這種觀點，可以從以下三個方面來理解：① 定位的轉變聯(lián)想最初是靠代理起家的，最早代理東芝筆記本等等產品，獲得了初步的發(fā)展；到了上世紀90年代初期，聯(lián)想開始思考擁有自有品牌的產品，并開始生產自己的PC，進而使其成為今天聯(lián)想除了代理之外的另外一個強有力的主營業(yè)務；緊接著，聯(lián)想在做大做強的指導思想下，又進一步將其戰(zhàn)略定位于“成為中國IT業(yè)最大的綜合性企業(yè)”，并圍繞這個定位開始向服務化的聯(lián)想轉型，進行多元化的業(yè)務嘗試；隨后，聯(lián)想在深入思考之后，又進行了果斷的最新調整，轉而以“成為全球最大的代理產品提供商、PC提供商”為戰(zhàn)略目標，從之前建立的多個合作層面退出，為該戰(zhàn)略的實現(xiàn)積蓄力量、做好準備。 觀點二：企業(yè)管理的“九字真經(jīng)”這種觀點認為聯(lián)想的核心競爭力在于其提出的“訂戰(zhàn)略，搭班子，帶隊伍”的經(jīng)營管理思路和總結。這個過程可以總結為以下三個步驟：① 獎金轉為分紅權出于企業(yè)高速發(fā)展的需要，聯(lián)想較早地提出將部分應發(fā)給員工的獎金，留在企業(yè)內部作為資金滾動發(fā)展，并決定將這部分所獲得的利潤再發(fā)給大家，這就是分紅權的來歷。第二講 核心競爭力概述（下） 觀點一：創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式的能力這種觀點認為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在根據(jù)自身的條件和特點，創(chuàng)新營銷模式或者獲利、經(jīng)營模式的能力；簡而言之，戴爾的成功是其直銷模式的成功。198。198。因此，任何一個品牌企業(yè)或者核心企業(yè)，都應該有意識地在整個產業(yè)鏈中進行適度分工，尋找其中對自己而言沒有產權的企業(yè)，并與它們進行強有力的合作，這樣才能取得成功?！咀詸z11】請根據(jù)本講的內容以及自己的理解和體會，給出核心競爭力與一般競爭力的區(qū)別與聯(lián)系，并總結企業(yè)核心競爭力所具備的特性。從以上兩個企業(yè)來看，其企業(yè)核心競爭力的個性差異很大；而實際上，通過提煉和總結，對企業(yè)具有普遍指導意義的、共性的核心競爭力要素是存在的。1．初創(chuàng)期在這個階段，企業(yè)獲得繼續(xù)發(fā)展的基礎往往是依靠其創(chuàng)始人或者創(chuàng)造團隊的某種獨特能力，把企業(yè)帶過一個生存關，獲得了第一桶金。蓋茨，他靠的是技術，從而打造了一個軟件帝國微軟；國內的有巨人集團的史玉柱以及沈陽飛龍的蔣偉，他們都具有極高的市場直覺和營銷天賦，從而給企業(yè)帶來了階段性的成就。因此，要想打造一個團隊，就意味著要讓更多的領導者不熟悉的，同時也不熟悉領導者的人團結在其身邊，要達到這樣的目的，制度是不可或缺的。因為企業(yè)壯大成熟了以后，企業(yè)創(chuàng)始人的決策將會對文化、戰(zhàn)略等產生巨大的影響，只有扮演好新的角色，才會給企業(yè)帶來巨大益處。這也就是一個企業(yè)的傳教士、播導者應該發(fā)揮的作用。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競爭力的共性要素之一呢？以技術因素為例，可口可樂公司的實踐就是一個最典型的例子。試驗成功之后，可口可樂公司準備推出這種技術水準更高的新產品。由此可見，技術方面的變化、更新和進步對于可口可樂是不需要的。企業(yè)分析問題總少不了工具和模型，比如說大家耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等。 愿景、使命和價值觀的相互關系位于金字塔頂部的愿景、使命和價值觀是相互緊密聯(lián)系的整體，詳見圖2－2：圖2－2 企業(yè)愿景、使命和價值觀與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關系示意圖我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段，詳見圖2－3：圖2－3 我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念發(fā)展的進程示意圖198。 市場經(jīng)濟初期在這個時期，盡管企業(yè)領導人對運用市場的運轉機制來調控經(jīng)濟的思想已經(jīng)開始逐漸予以探索，但企業(yè)（特別是國有企業(yè)）發(fā)展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關系。198。對于戰(zhàn)略的正確理解美國的邁克爾該戰(zhàn)略強調將管理的重點和注意力放在控制成本上；當然，與此同時，也不能忽略質量、服務和其他的企業(yè)管理領域。由于其創(chuàng)始人亨利格蘭仕通過低成本、大批量的制造，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球單一產品最大的制造商，甚至由此引發(fā)理論學界關于“未來的發(fā)展究竟會是技術控制生產，還是生產控制技術”的爭論。 差異化差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產品或服務，用以滿足顧客的特殊需要，從而形成競爭優(yōu)勢。這個戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標市場，取得在局部區(qū)域上的競爭優(yōu)勢。 走鋼絲繩——強風險偏好型的發(fā)展模式以支持企業(yè)發(fā)展的資金來源為例，選擇借貸資金就是風險比較大的一個途徑。這個時候，必須在兩座山峰之間進行恰當?shù)剡x擇，形成自己的獨立特長：198。這兩種選擇本質的區(qū)別在于對于風險規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問題中最重要的一個課題。進一步延伸，還需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周邊的板子都一樣長，但是底板漏水也是不行的，這就意味著企業(yè)要能夠很好地解決自身的產權問題。企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略陷阱 理由一：駕馭多元化的管理水平不夠由于領域的特性各不相同，所以簡單地認為在一個領域成功的管理經(jīng)驗可以理所當然地移植到另一個領域，這是錯誤的。198。：自我約束、長不大當企業(yè)發(fā)展到一定程度，會自然而然地滋生出僵化的思想，出現(xiàn)僵化、保守，缺乏變革、創(chuàng)新的狀態(tài)，這是在企業(yè)發(fā)展中需要注意的第二個戰(zhàn)略陷阱。____________________________________________________________________________________________________________________________________中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的十大誤區(qū)在計劃經(jīng)濟體制下成長起來的企業(yè)領導人，還有著計劃經(jīng)濟時代形成的慣性思維，他們往往將計劃和戰(zhàn)略混為一談。 強調的重點存在差異就企業(yè)的計劃而言，比較多的是用上一個財務年度的統(tǒng)計數(shù)據(jù)和數(shù)字作為依據(jù)，來預測和指導未來企業(yè)的發(fā)展；而戰(zhàn)略一部分是就客觀的情況來進行分析，但在相當程度上還需要依靠企業(yè)家直覺地判斷和指引，需要將二者進行良好的結合。在這樣的前提下，企業(yè)內部就很容易產生對他們的信任、崇拜甚至是迷信，但由于環(huán)境的迅速變遷，他們的能力或者觀念已經(jīng)不再適合企業(yè)的發(fā)展了。而實際上，企業(yè)戰(zhàn)略是根據(jù)環(huán)境來制定的，當環(huán)境發(fā)生根本性的變化時，戰(zhàn)略一定要進行相應的調整。但是，很多企業(yè)在經(jīng)營過程中，往往容易忽視這一點。 由國有企業(yè)向民營企業(yè)的蔓延盡管經(jīng)常出現(xiàn)在受政府官員影響嚴重的國有企業(yè)中，但現(xiàn)在這種現(xiàn)象卻日漸在民營企業(yè)中開始蔓延。這樣的擴張思路是狹隘的，正確的做法應該是，不僅考慮并購對象的現(xiàn)值是否合適，還要考慮若干年以后是否能夠保值，不應該匆忙上馬收購，避免航母情節(jié)帶給自己的決策失誤。要避免“趕鴨子上架”這種現(xiàn)象，應該從以下兩個角度來進行有意識的安排和部署：198。 提前培養(yǎng)領軍性人才這個舉措就是指為了配合將來企業(yè)戰(zhàn)略方向的選擇及實施，需要未雨綢繆地提前培養(yǎng)那些領軍性的人才，利用這些人才的綜合素質來應對未來變化的驚濤駭浪?？梢酝ㄟ^兩個方面的舉措來規(guī)避這種現(xiàn)象：198。198。從KPI延伸出來，我們可以發(fā)現(xiàn)單一指標對于引導企業(yè)的管理實踐是非常重要的。企業(yè)家應該思考的戰(zhàn)略問題思考這個問題的時候，需要強調的一點是這個行進的方向可能會受到企業(yè)高管層不同人員個性、偏好以及對企業(yè)使命的認知等因素的引導，甚至還會受到一些傳統(tǒng)管理思想、文化和意識的影響。在思考這一點的時候要注意“有所為，有所不為”，應該要做出選擇；從某種意義上而言，所制定的戰(zhàn)略就是一種選擇。制定企業(yè)戰(zhàn)略的方法198。 遵循既定的戰(zhàn)略制定步驟制定企業(yè)戰(zhàn)略的第三個環(huán)節(jié)，就是應該遵循一個大概的步驟：首先，分析宏觀的環(huán)境以及行業(yè)的情況；其次，分析并把握競爭對手的實力；最后，深入到微觀的層面，梳理企業(yè)本身所具備的資源。下面以北大縱橫為例，具體地分解企業(yè)戰(zhàn)略的主要內容：198。在長期目標的指導之下，還有三個更為具體的細分：① 客戶尊重要爭取到客戶的尊重，首先，需要從業(yè)人員有較高的基本素質；其次，需要從業(yè)人員具備較高的敬業(yè)精神；再次，作為知識服務業(yè)的一份子，要能夠為客戶提供高質量的咨詢報告，幫企業(yè)解決實際問題。（3）年度目標：在中期目標的基礎上，按照年度設計具體的分拆目標體系。這一講，我們進入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第二個要素——企業(yè)文化的探討?！緢D解】在這個圖中，把伴隨企業(yè)而發(fā)展起來的企業(yè)文化分成了四個象限，每個象限都有各自的特點和緣由：第一象限，就是有目的地建立了良好的企業(yè)文化，這是我們想讓企業(yè)家?guī)ьI企業(yè)做到的。 能帶動員工樹立明確目標，并在為此目標而奮斗的過程中保持步調一致；198。對于GE這個如此優(yōu)秀的企業(yè)而言，強制淘汰制其實是一件非常痛苦的事情，往往進行到最后淘汰任何一個人都會變得極其困難?！景咐?】海爾的企業(yè)文化再看看我國的企業(yè)海爾。海爾的企業(yè)文化和精神在其所有員工的身上都有所體現(xiàn)，他們的精神風貌以及舉手投足都讓人感覺耳目一新，一眼就能分辨出是海爾人。（三）企業(yè)文化實踐的探索與發(fā)展日本企業(yè)對企業(yè)文化的實踐成果很快引起了美國企業(yè)的注意，于是，美國企業(yè)在上世紀七八十年代開始率先在全球范圍內著手研究企業(yè)文化管理并打造自己的企業(yè)文化，希望通過運用這樣的管理手段來推動本國企業(yè)的發(fā)展。從走過的發(fā)展道路來看，美國企業(yè)和中國企業(yè)在企業(yè)文化建設方面有兩點差異：198。圖42 統(tǒng)一于企業(yè)管理中的文化管理的三個層面示意圖企業(yè)文化的類型這種企業(yè)文化類型是最初級的，它強調的是堅強、勤奮、敢闖敢拼、激動人心。當企業(yè)發(fā)展到了一定規(guī)模，但還沒有躋身行業(yè)領域的最前列