【正文】 所謂技能工資是依據不同工作所需要應用的具體技能而確定的；198。在企業(yè)里，薪酬體系的建設實際上是與績效管理體系相輔相成的，后者是前者實施的基礎和前提，前者是后者鞏固成效的主要手段之一。對于反饋，應該要注意在向被評價人坦誠評價結果的同時，通過一些合理的技巧確保他們的自尊心和自信心不會受損并且不會產生反感，例如只公布第一名、保密等。198。 計劃關于績效管理，首先在會計年度之初要形成一個良好的計劃，對提出的指標體系進行合理地自上而下的分拆，并從下而上聽取各個層面提出的意見和建議，詳見圖7－3?！緢D解】A：通道內晉升；B：通道轉換；C：向核心崗位水平移動。198。 成為學習型個人對“有知識的人”最新的定義是：有學習的意識，并且掌握了學習方法，而且能夠持續(xù)堅持學習的人。構建企業(yè)人力資源的十大體系（下）198。198。我國唐代的韓愈在《雜書》中曾談到：“千里馬常有，而伯樂不常有。 Edge果斷，在復雜的情境中勇于決策，敢于冒險?！景咐磕ν辛_拉的領導力4個E摩托羅拉的人力資源規(guī)劃強調企業(yè)領軍人物的領導力要有四個“E”：198。見參考答案71企業(yè)的人力資源管理通常會遇到很多具有共性的問題，而這些問題往往都是根源于人力資源管理薄弱環(huán)節(jié)的外在表現(xiàn)，詳見圖6－3：圖63 人力資源管理的問題及根源示意圖而相比之下，民營企業(yè)則是在感情方面做得不錯，大多數(shù)的民營企業(yè)都是基于同學情、老鄉(xiāng)情、戰(zhàn)友情等宗族情、血緣情發(fā)展起來的，企業(yè)創(chuàng)始人互相之間的磨合成本比較低。具體分析如下：圖62 人力資源管理在企業(yè)中的作用示意圖由于在目前大多數(shù)企業(yè)中，人力資源管理還沒有上升為人力資本管理，所以下面主要圍繞人力資源管理來闡述其在企業(yè)核心競爭力中的地位和作用。其管理對象是相對少數(shù)的，它們作為資本的主要要素，可以創(chuàng)造出不同尋常的貢獻；因此，它們可以與土地、資金等一起參與剩余價值的分配。 人力資源管理在人事管理的基礎上，人力資源管理加入了一些深層次理念。以下是對它們各自的管理內容的比較分析，詳見圖6－1：圖61 人事管理、人力資源管理以及人本管理相互關系示意圖198。”以上兩位世界500強企業(yè)家的話，充分說明不同的行業(yè)對于人才重要性的認識是不同的：可口可樂認為它的核心資源是品牌，而微軟的核心資源是人才。 微軟的比爾 “人本”就是對人力資本的簡稱，下面從三個方面來對這個概念進行理解。第九講 人本管理（上）198。 根據職責劃分，根據關鍵業(yè)績指標，根據上級安排。198。 從生活方式看以登山作為比喻，每個人的生活態(tài)度大致有兩種：① 一種是不達山頂不罷休；② 另一種是玩心情，為的是領略沿途的風光景色，輕松愉快即可。 制度設計是需要人性化的，而制度執(zhí)行則是必須剛性化的。剛性和彈性的辯證關系反映的是企業(yè)文化執(zhí)行層面的問題，有以下幾點是需要提請注意的：198。 制度是培育良好文化的保證措施；198。 每個人經過努力，可能跑到不同位置。【案例】北大縱橫的賽跑機制與人才理念在北大縱橫內部，已經形成了這方面的良好機制，詳見圖5－1和5－2：圖51 北大縱橫的賽跑機制示意圖 兩點體會為了理解大團隊與小團隊間的轉換，需要形成以下兩個體會：① 保持低半格的心態(tài)正所謂“水往低處流，人往高處走”，因此人們在跳槽的時候都愿意高半格。要解決這個問題，探討大團隊與小團隊的辯證關系會有所幫助。實際上，大公司與小公司的差別并不在于銷售收入等外在的指標，而是表現(xiàn)在其各自的特征或基因上：① 大公司的基因是有王者之氣，做事規(guī)范、職責明確、注重品牌并且自信堅定；② 小公司的基因則是反應靈敏，危機意識強，扯皮現(xiàn)象少。 企業(yè)員工的兩種錯誤心態(tài)很多企業(yè)的員工，都會有兩種錯誤的心態(tài)：① 第一種心態(tài)表現(xiàn)為唉聲嘆氣、悲觀失望，覺得在這個企業(yè)沒有發(fā)展前途，準備隨時跳槽；② 第二種心態(tài)表現(xiàn)為驕傲自滿，覺得企業(yè)現(xiàn)在的狀態(tài)還不錯，根本沒有預料到以后潛在的危機。十大關系的論述在對企業(yè)核心價值觀進行提煉之后，就應該通過一系列文化傳承的載體以及具體的事件行為來與全體員工進行分享，使得它深入人心，具備可執(zhí)行和可操作性。而實際上，要做好企業(yè)文化的建設工作，只需要從根本上把握以下兩點就夠了： 八八式旅游由于咨詢行業(yè)具有工作相對分散、不同項目組之間不容易見面的特點，北大縱橫提出了這種傳達企業(yè)文化及核心價值觀的活動。198。以上兩家優(yōu)秀企業(yè)的內刊都起到了文化載體的作用，傳承了企業(yè)整個管理思想的主線。下面的幾個范例希望能夠帶給大家以一定的啟示：但在這個招聘選擇的過程中，就存在一個企業(yè)誠信的問題：如果激勵機制更為得當?shù)囊移髽I(yè)沒有誠信的口碑傳遞給應聘者的話，優(yōu)秀的人才就會寧愿選擇甲企業(yè)。創(chuàng)新，是北大縱橫發(fā)展的根本動力源泉，具體體現(xiàn)在給客戶提供的咨詢報告的創(chuàng)新、產生個性化的服務以及解決方案，尤其是內部機制的創(chuàng)新為北大縱橫的持續(xù)發(fā)展提供了極大的支持?？梢阅么笱銇碜鲆粋€形象的比喻，大雁在呈“一”字排列飛行的時候就充分體現(xiàn)了合作的精神：打頭陣的大雁由于在最前面的引領，所以給后邊所有的大雁都提供了幫助；當它飛累的時候，排在后一位的大雁就會自動地頂替上去，之后一直做如此的循環(huán)。（三）體現(xiàn)企業(yè)文化的核心——價值觀從以上的論述可以看到，一個企業(yè)文化的核心部分——價值觀部分的作用是非常大的?！緢D解】當一個員工進入企業(yè)時，如果考核及薪酬都顯示不會讓雷鋒吃虧，他就會得出不吃虧假設。否則，對于企業(yè)的誠信精神的置疑將很快在企業(yè)內部蔓延開來，給企業(yè)的自身形象和內部文化環(huán)境造成不可挽回的負面影響。【案例】銷售獎勵的承諾——企業(yè)文化中的誠信精神在某個企業(yè)的年度工作會議中，經過反復征求意見、探討和研究之后，制定了一條有關銷售人員獎金激勵的規(guī)定——完成100萬的銷售額就給予50萬的獎勵。通過對這個問題的了解，可以說明企業(yè)文化深入人心的程度以及員工潛意識中對企業(yè)文化的接受程度。這是對企業(yè)文化最表層的了解。這兩個層面的時間，可以說明在企業(yè)內部企業(yè)文化意識覺醒的時間早晚，具有重大的意義。進行企業(yè)文化的建設是一件困難很大的工作，需要在過程中把握一些原則和方法：這種企業(yè)文化的特點是追求卓越，強調個人增值以及溝通和平等。大致上，企業(yè)文化可以劃分為以下四種類型：見參考答案41 突破點不同企業(yè)文化是分為三個層面而統(tǒng)一于企業(yè)管理之中的，按照這個劃分，美國企業(yè)是從核心層——理念層開始著手的，而中國企業(yè)則是從外在的統(tǒng)一形象識別系統(tǒng)開始的。企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（下）海爾著名的“休克魚”理論，實際上正是海爾通過企業(yè)文化的輸出，激活了那些半死不活、處于休眠狀態(tài)的國有企業(yè)，使它們重新煥發(fā)青春和活力。以“注重業(yè)績”為例，在這樣的價值觀指導下，GE設計了一系列制度性的安排，其強調的核心就是最著名的“二七一原則”，即“企業(yè)中業(yè)績最好的20%給予重賞，業(yè)績表現(xiàn)處于中等的70%給予一般性的表揚，剩下的10%則強制淘汰”。 為企業(yè)生產經營決策提供正確的指導思想和健康的精神氣氛。企業(yè)文化是推動企業(yè)發(fā)展的重要管理武器，它的重要性可以表現(xiàn)在如下的方面：198。第四象限，就是指企業(yè)雖然有打造良好企業(yè)文化的明確目的，但是卻沒有認識到企業(yè)文化的規(guī)律性，缺乏對企業(yè)文化深入的理解，反而塑造出負面的文化，即所謂的“好心辦壞事”。伴隨企業(yè)一同成長的企業(yè)文化，通常有以下的幾種類型，詳見圖4－1：圖41 客觀存在的企業(yè)文化的類型示意圖要理解企業(yè)文化對于企業(yè)打造核心競爭力的重要作用，首先就必須了解其誕生與發(fā)展的歷程。北大縱橫的戰(zhàn)略實現(xiàn)方式可以描述為：① 對外，頂天立地的營銷模式② 對內，合伙人的管理模式圖3－1 北大縱橫能力分析圖圖3－2 北大縱橫工作中心圖第六講 企業(yè)文化的特性和類型（2）中期目標：到2008年完成三次創(chuàng)業(yè)，擁有500名具有碩士博士學歷的員工，實現(xiàn)超億元的業(yè)務收入。 達到什么目標這個問題是確定在既定的發(fā)展方向上企業(yè)應該要做到的程度，北大縱橫目標包括以下三個層次：（1）長期目標（愿景）：成為中國最受尊重的大型咨詢企業(yè)。見參考答案31這樣才能夠確保企業(yè)沿著既定的方向可持續(xù)地、漸進式地發(fā)展下去。198。 學會應用一些工具制定企業(yè)的戰(zhàn)略，首先需要掌握一些相關的管理工具，比較經典的包括波士頓矩陣、GE的九象限矩陣等，這些工具對企業(yè)戰(zhàn)略的制定有非常大的幫助。第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟KPI理論的內容是每一個組織或者每一個崗位，都要有關鍵業(yè)績指標；通過關鍵業(yè)績指標，來使員工能夠很清晰地知道當前的主要任務以及能夠得到怎樣的薪酬回報。這種現(xiàn)象實際上是指，很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略的過程中，對所形成的戰(zhàn)略指標機械地使用，完全沉浸于指標本身所指代的狹義內容，而沒有意識到指標對于整個指標體系的支持作用。這是從制度體系的保證上來解決這個問題。所謂“事后諸葛亮”就是在企業(yè)戰(zhàn)略制定之后，出現(xiàn)問題容易發(fā)牢騷以及相互埋怨。198。否則，戰(zhàn)略制定的再好，也是根本無法實施的。組織是戰(zhàn)略實施的保障，一個企業(yè)戰(zhàn)略制定以后，組織結構必須跟著進行相應地調整；否則，就如同換湯不換藥，沿用舊的組織機構是無法確保新的戰(zhàn)略內容的實施以及戰(zhàn)略目標的達成的。 正確的擴張思路在這樣的擴張過程中，很多企業(yè)往往被眼前的利益所蒙蔽，而沒有從產業(yè)鏈的環(huán)節(jié)互補、強強聯(lián)合的角度來考慮問題，缺乏對自身實際發(fā)展需要的清晰認識和判斷，表現(xiàn)出一種盲目性從眾心理。198。航空母艦與小舢板的本質區(qū)別是顯而易見的。很多企業(yè)認為企業(yè)戰(zhàn)略解決的是企業(yè)長遠發(fā)展的大方向的問題，于是一旦明確了之后，就不應該輕易變化，即所謂的“以不變應萬變”。原因在于，我國企業(yè)現(xiàn)在普遍還處在第一代領導人的領導之下，而正是因為他們的卓越貢獻，企業(yè)才能取得今天的成就。198。這樣的企業(yè)其實是不會有很好的結局的，沒有目標的指引最終將一事無成?！咀詸z21】請根據您對本課程內容的理解，總結并概括企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)打造核心競爭力、進而獲得可持續(xù)發(fā)展的重大意義。 理由二：原有業(yè)務領域沒有做到最好任何一個產業(yè)都有其規(guī)模經濟的狀態(tài)點，只有當企業(yè)在某一領域的業(yè)務發(fā)展已經到了或者非常接近這個狀態(tài)點的時候，才應該去拓展新的業(yè)務；否則，在原有領域業(yè)務沒有做到最好的前提下，涉足多元化的發(fā)展則是盲目和不科學的。因此，企業(yè)應該慎用多元化，主要的理由有以下幾點：198。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，經營企業(yè)不僅要培養(yǎng)視企業(yè)為孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成資本運作的意識，即能夠與別的企業(yè)在資本層面上進行合作，在產業(yè)內部進行資本整合，使自己的企業(yè)迅速地壯大和成長。這實際上就是如何看待專業(yè)化和多元化的關系問題。（數(shù)一數(shù)二原則）經營企業(yè)就如同在峽谷中前行，兩側是山峰，而滿山遍野都是競爭的企業(yè)；只有想辦法爬到山峰才能成功地規(guī)避市場風險。198。只有企業(yè)做到未雨綢繆，安排好業(yè)務的層次性，才能持續(xù)地把自身的規(guī)模保持在一定的范圍內，減小社會需求變化的影響。 專一經營專一經營戰(zhàn)略，又稱之為目標集中化戰(zhàn)略，它指的是企業(yè)在細分市場的基礎上，選擇恰當?shù)哪繕耸袌?，傾其所能為目標市場服務?！?98。國內也有一家企業(yè)，選擇的也是“成本領先”的戰(zhàn)略道路，這個企業(yè)就是格蘭仕。福特當年生產的T型車，一個型號只對應一種顏色和一種規(guī)格。 成本領先成本領先戰(zhàn)略是指為達到基本目標而采取的一系列有效政策，從而達到在行業(yè)內的全面成本領導地位。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識，就應該從以下七個方面來思考戰(zhàn)略問題： 國有企業(yè)對于國有企業(yè)而言，如果由于其高層管理者不具備長期的戰(zhàn)略思路以及管理水平，而影響了企業(yè)實際的經營績效和發(fā)展前景，那么，直屬管理的上級機關和領導就會對這樣的管理者失去信任。大家都越來越深刻地意識到如果想使自己的事業(yè)有發(fā)展，就必須考慮企業(yè)長期的問題，而只有這個問題能夠順利地得以解決，自己的地位才能夠更加穩(wěn)固。198。 模型內涵所謂的企業(yè)核心競爭力的金字塔模型，就是將戰(zhàn)略、文化以及人本這三大要素比喻成一個金字塔的三個面，而戰(zhàn)略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——價值觀就共同構成了金字塔的頂部，從而統(tǒng)領企業(yè)內部的戰(zhàn)略、文化以及人本管理，詳見圖2－1：圖2－1 北大縱橫企業(yè)核心競爭力的金字塔模型示意圖198。實際上，可口可樂是飽含著美國民族精神、情感因素的一種飲料，一旦對其配方進行了調整，就等于調整了整個消費群體的情感。這種新可樂口感比原來的好，并且其中的營養(yǎng)成分更高。然而，與企業(yè)發(fā)展相關的方面其實包括很多板塊，除了以上三個方面之外，還有營銷、技術等等。上一講中已經提到，對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導意義的核心競爭力的共性要素是存在的，通過總結和提煉可以發(fā)現(xiàn)，實際上這些要素就是在企業(yè)三個階段的演進過程中貫穿始終的、最為重要的那些內容。國內外無數(shù)的媒體對張瑞敏這次哈佛之行，給予了關注和報道，這不僅起到了類似廣告的宣傳作用，更重要的是伴隨其中有關海爾知名度和美譽度的傳播，進而對海爾企業(yè)的品牌價值起到了極大的提升作用。3．成熟期如果說在第二個階段，企業(yè)家需要成為管理者的話，那么，在這個階段，企業(yè)家就應該進一步演變成領導者、傳教士和播導者。但企業(yè)進入到了高速增長的時期之后，很快面臨了進行社會招聘以滿足規(guī)模擴大的需求的情況，而新進入的員工由于公司內部缺乏明確的規(guī)章制度，都不知道怎么主動去工作，而且也不愿意特別努力去工作，因為他們都不清楚努力工作最后有一個怎樣的結果；長期積累下來，漸漸地形成了一種惡性循環(huán)，公司原有的良好氛圍被破壞了。在這個過程中，企業(yè)家應該善于把自己的能力復制、拷貝給團隊，讓團隊都有這樣的能力，并且利用好團隊的強大力量?！景咐吭谄髽I(yè)的這個階段扮演個人英雄角色的企業(yè)家很多，例如比爾一個企業(yè)從小到大是需要經歷三個主要階段的，在每個階段當中，企業(yè)家扮演的角色也是存在差異的，詳見圖1－1：不同發(fā)展