【正文】 指在企業(yè)文化方面根本沒有投入精力去思考和建設，出現(xiàn)問題了也沒有出臺相應的解決措施，自然不會有很好的結(jié)果，這是我們所否定的。企業(yè)文化的誕生與發(fā)展（上）③ 員工尊重要爭取員工的尊重，需要做到像學校一樣不斷培養(yǎng)人，像家庭一樣不斷關心人，像軍隊一樣嚴格要求人。____________________________________________________________________________________________________________________________________以此為基礎，可以對企業(yè)自身的戰(zhàn)略類型有一個初步的把握。在對前邊內(nèi)容進行系統(tǒng)思考之后，這個方面實際上就是如何調(diào)整各個方面的資源來實施新的戰(zhàn)略問題了。這個問題可以通過在企業(yè)內(nèi)部進行大范圍的交流、調(diào)研，了解情況來獲得答案。那么聯(lián)想甚至一度提出過，在企業(yè)里要推關鍵業(yè)績指標導向的文化（KPI文化）。這樣可以有規(guī)律地重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略，從而把事后的事情放在事中來做，避免了事后評價。正是沿著這樣一條道路，企業(yè)中的員工得到了個人的成長和發(fā)展；這又意味著解決不勝任問題、提升崗位勝任度就必須加強在崗培訓，通過不斷的學習來超越自我。這種現(xiàn)象的實質(zhì)反映的是企業(yè)戰(zhàn)略與內(nèi)部組織結(jié)構的關系?？梢哉f，這種現(xiàn)象的存在在某種程度上是由于行政機關的政策而造成的。 面向的時間跨度不同企業(yè)的計劃是短期的，而戰(zhàn)略是長期的。這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)就是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài)，發(fā)展到什么程度就到什么程度。198。 大拇指原理這個原理是指企業(yè)必須清楚地認識到最大優(yōu)勢在于何處，必須建立起自己參與市場競爭的核心領域或者一技之長，才能在各方面基礎能力具備的前提下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢。（資產(chǎn)經(jīng)營/資本經(jīng)營）這實際上是對資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的形象比喻。所謂的“三層面理論”就是指在企業(yè)的發(fā)展過程中，不僅要明確第一個層面的業(yè)務，也要培育第二個層面業(yè)務，同時要想著第三個層面業(yè)務。格蘭仕總結(jié)了一句話：“我們用十年時間，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波爐這個產(chǎn)品；接下來，我們要用下一個十年的時間，再做另外一個產(chǎn)品——空調(diào)，同樣也是低成本、大批量制造來獲取競爭的優(yōu)勢?！景咐扛Ｌ睾透裉m仕的“成本領先”戰(zhàn)略實踐美國的汽車生產(chǎn)商——福特汽車是全球范圍內(nèi)實施“成本領先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。但究竟應該如何來實踐戰(zhàn)略的制定以及實施呢？這首先是一個對于戰(zhàn)略正確理解的問題，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實際行動中予以實現(xiàn)。由于企業(yè)性質(zhì)的不同，可以從兩類企業(yè)的角度來予以分析：198。正因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)容都是安排好的，所以國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟時期沒有戰(zhàn)略。198。之所以消費者對新產(chǎn)品非常抵觸，是因為蘊涵在可口可樂中的文化性起到很大影響作用。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應該提供什么樣的產(chǎn)品”這個戰(zhàn)略選擇，“我應該建立一個怎樣的文化”這個文化建設問題以及“我要對人形成深刻的理解”這個人本管理的問題；因此，這三個方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”?！景咐繌埲鹈舻墓鹬泻朇EO張瑞敏前幾年去哈佛大學做的一個案例演講，就是企業(yè)家在這個階段發(fā)揮這種角色的非常好的一個例子。一開始，學生和老師相互非常信任，創(chuàng)造了不錯的業(yè)績，年底利潤分配也很到位，大家工作的干勁和熱情都很高。見參考答案11他們認為戴爾的核心競爭力在于對那些非產(chǎn)權控制的公司的卓越的管理能力。這個時候，戴爾采取的思路是應用直銷的模式，其原因有兩點：① 降低銷售成本，提高價格競爭力戴爾采購零部件、組裝機器再實施銷售的方式，如果繼續(xù)沿襲代理商渠道的老路的話，成本必然居高不下；而采用直銷的方式則很好地回避了代理商的環(huán)節(jié)，盡可能地降低了銷售成本，從而使整體價格具有優(yōu)勢。③ 合理地重新安排股權最后，聯(lián)想提出了股權分配的方案：三分之一給創(chuàng)業(yè)元老，三分之一給優(yōu)秀的新生代，三分之一留給未來。③ 并購舉動為了配合自己的全球戰(zhàn)略，聯(lián)想于2004年12月份出臺重大舉措——宣布收購IBM的全球PC部門，從而一瞬間使聯(lián)想成為了全球PC的第三大生產(chǎn)商。所謂的企業(yè)核心競爭力“靶心說”，實際上就是用靶子來做一個定位的工具，以靶心為基準來評價哪一種關于核心競爭力的表述更加符合實際的情況。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)是整個環(huán)境的變化，迫使企業(yè)家重新思考管理問題，而這種思考的重頭戲或核心部分，必然就是競爭力問題。在這樣的基礎上，最大可能的信息對稱得以實現(xiàn)，從而極大地降低了交易成本，使人們能夠以最快的速度、用最低的價格選擇到最優(yōu)的產(chǎn)品。1．全球經(jīng)濟一體化的趨勢新千年伊始，中國加入WTO，這不僅意味著世界最大的發(fā)展中國家融入到了世界經(jīng)濟的框架體系內(nèi)，還意味著全球經(jīng)濟一體化的進程又向前邁進了堅實的一步。這個課程的主題是近年來企業(yè)界非常關注的內(nèi)容——打造領袖企業(yè)的核心競爭力。第十講 人本管理（下）（二）第二講 核心競爭力概述（下）本課程通過講解核心競爭力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車”來引領企業(yè)的前進，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而達到企業(yè)的長期而穩(wěn)定的發(fā)展，以及基業(yè)常青的愿景。每一個有遠見的企業(yè)家都不可避免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設，高素質(zhì)的人才是核心中的核心，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動力。第一講 核心競爭力概述（上）第九講 人本管理（上）（一）第一講 核心競爭力概述（上） 互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進可以毫不夸張地說，現(xiàn)如今全球的資源都可以濃縮在小小的方寸之間——各個終端電腦的顯示器和處理器通過Internet將無數(shù)的供方和需方聯(lián)系在一起。改革開放的20年，國內(nèi)很多企業(yè)的成功是“左手的成功”，即依靠的是機會、運氣、政策、規(guī)則甚至包括膽量；而未來企業(yè)的成功，將在很大程度上取決于“右手的成功”，即狠抓企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢，進而發(fā)展成為具有核心競爭力的企業(yè)?？偠灾?，萬科的發(fā)展完全是依靠“右手”去打天下，因此，有理由相信這樣的企業(yè)今后無論遭遇怎樣的環(huán)境變化，都會長期排在行業(yè)的前列。（一）“靶心說”的概念就企業(yè)核心競爭力而言，希望給出非常確切的表述是非常困難的，即便對于具體企業(yè)的高層管理者來說也是一樣。② 商標的更替聯(lián)想在新的全球戰(zhàn)略出臺之后，隨即改變了原有的、傳奇的但未能在全球打響的英文商標，改為全新的商標在全球推廣。② 分紅權轉(zhuǎn)為股權在此基礎上，聯(lián)想通過一些制度安排，進一步將分紅權變成了股權，從而使得內(nèi)部的元老能夠安心地退下來，并且愿意對新生代給予各個方面的幫助和扶持。戴爾進入PC領域的時候，面對的是領域內(nèi)列強割據(jù)，并且自己一無技術、二無資金、三無產(chǎn)品，甚至連廠房也沒有的局面。 觀點三：對非產(chǎn)權控制的公司的卓越的管理能力由于強調(diào)“對消費者的快速反應”是任何企業(yè)都希望達到的目標，而不是過程和手段，所以不少人并不認同第二種觀點。____________________________________________________________________________________________________________________________________那么，在這個階段企業(yè)家在企業(yè)中通常扮演的也就是個人英雄的角色?！景咐看髮W教授創(chuàng)辦企業(yè)某企業(yè)是由某大學技術類院系的教授和其學生所創(chuàng)辦的，在企業(yè)初創(chuàng)的時候，只有100多人，全部都是該院系所畢業(yè)的學生和老師，系主任任董事長。從核心競爭力的角度來分析，無論一個企業(yè)是怎樣的類型，其戰(zhàn)略、文化和人本在其各個發(fā)展階段都是必須并且至關重要的。但是，令人意外的是，新產(chǎn)品推向市場以后，遭到消費者強烈的抗議和反對，結(jié)果，公司從消費者角度考慮問題，不得不忍痛割愛，收回貨物并重新又恢復老配方。在這里，圍繞企業(yè)核心競爭力的三個共性要素——“戰(zhàn)略、文化、人本”，北大縱橫咨詢公司提出了企業(yè)核心競爭力的金字塔模型。 計劃經(jīng)濟年代這個時期，企業(yè)絕大多數(shù)都是國家所有的，企業(yè)領導人不需要思考戰(zhàn)略問題，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、賣給誰、賣多高的價格都是由國家計委、經(jīng)貿(mào)委逐級下達指標的。之所以在如今的時代，我國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略的探討和研究，主要原因就是對于各類企業(yè)家而言，影響其思考戰(zhàn)略的本原動力問題得到了解決。以上的探討表明，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸將戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃放到企業(yè)管理中一個非常重要的位置上。一直以來，理論學界認為技術的壟斷者會掘取最大的剩余價值部分，由于技術的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，它只會給生產(chǎn)制造者和渠道留下很小的利潤空間；但是格蘭仕的成功，很明顯地對這論斷做了反面的實證。這種方式如果順利，會很快受到萬眾的矚目；但高處不勝寒，風險大，稍有不慎跌下來就是粉身碎骨、萬劫不復。198。從這個層面上來分析，盡管很多企業(yè)經(jīng)過改革開放二十幾年的發(fā)展已經(jīng)積累了對管理的相當認識，但這種認識所達到的水平還遠遠不能達到駕馭多元化的要求。實際上，要想打造一個百年老店、基業(yè)常青的企業(yè)，就需要在產(chǎn)權、品牌、管理、技術、產(chǎn)品等各個方面體現(xiàn)與時俱進的變化，不斷地思考企業(yè)轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新的方向和內(nèi)容。我國企業(yè)在過去20年的戰(zhàn)略管理實施過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)了一系列的問題和誤區(qū)，在這里列舉十種來提請大家注意：實際上，計劃和戰(zhàn)略是截然不同的兩個概念，突出表現(xiàn)在：198。這種現(xiàn)象的后果就是可能由于領導人個人意志的偏差，導致企業(yè)在大方向上走彎路。過去在國有企業(yè)中，出現(xiàn)的服從政府意愿、“拉郎配”的現(xiàn)象就是這個誤區(qū)的典型例子。 強化在崗學習，提高崗位勝任度在企業(yè)人力資源管理中有這樣一個悖論，即“人總是被提拔到他不能勝任的崗位上去”：人由于在基層的突出表現(xiàn)，被提拔到一個管理崗位上，但在他初來乍到之時，他在這個崗位上的勝任程度是很低的；隨著他對這個崗位的日漸熟悉，能力發(fā)揮出來創(chuàng)造了不錯的業(yè)績，他又會被進一步提升到更重要的崗位上去。 解決方案一：建立正確的戰(zhàn)略制定及審計系統(tǒng)戰(zhàn)略審計系統(tǒng)可以包括定期召開戰(zhàn)略研討會、設計健全的審查程序以及安排相應職能的崗位人員等?！景咐縆PI文化的推行企業(yè)在發(fā)展過程中，會使用到很多的管理工具，最近幾年討論比較多的關鍵業(yè)績指標（KPI）就是其中之一。現(xiàn)代的企業(yè)家應該思考的五個戰(zhàn)略問題： 理解基本的戰(zhàn)略類型制定企業(yè)的戰(zhàn)略需要理解一些戰(zhàn)略的類型，例如前項一體化戰(zhàn)略、后項一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、家庭型戰(zhàn)略、退出型戰(zhàn)略?！咀詸z31】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解，具體羅列出企業(yè)戰(zhàn)略制定與選擇應該包含的內(nèi)容，并構思戰(zhàn)略制定與選擇的基本流程。② 同行尊重要爭取到同行的尊重，首先，需要自身保持謙虛；其次，以實際行動努力與業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)一起打造良性競爭行業(yè)環(huán)境；再次，需要對行業(yè)的發(fā)展有貢獻。第二象限，就是缺乏目的性，但是不知不覺的在企業(yè)里也能形成一種大家都普遍感覺不錯的文化，這實際上純粹是依靠運氣。 能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業(yè)價值觀念和行為方式使他們愿意為企業(yè)出力；198。然而，GE卻堅持了下來，因為注重業(yè)績獲得超過同行的業(yè)績是其根本的價值觀和導向，即便非常殘酷，但是GE還是在義無反顧地堅持?？梢哉f，海爾每一個員工都是海爾文化的一個符號，是海爾文化的一個代言人?！咀詸z41】請根據(jù)您對本講內(nèi)容的理解以及自身的體會，闡述企業(yè)文化管理三個層面應該包含的內(nèi)容以及它們?nèi)咧g的相互關系。員工對于企業(yè)文化的了解程度同樣有以下兩個層面的含義：198。在好的企業(yè)文化環(huán)境中，企業(yè)里每天發(fā)生的大大小小的事情都是能夠經(jīng)得起企業(yè)文化核心價值觀的檢驗的。企業(yè)文化的建設過程（二）《海爾報》不對外，完全用于內(nèi)部的管理，將企業(yè)內(nèi)部發(fā)生的各種不合理的、錯誤的事情都揭發(fā)出來，采取對事不對人的態(tài)度，發(fā)揮出輿論監(jiān)督的作用，促進了問題得到及時、快速地整改。這個活動一年組織四次：① 春季活力營，由團支部組織進行植樹活動；② 暑期活力營，由工會組織到北戴河開展管理論壇、體育比賽等活動；③ 秋季活力營，由黨支部組織郊游和采摘果實活動；④ 元旦活力營，相當于工作年度會議，所有的合伙人齊集北京總結(jié)上一年的管理得失，并研究下一年的工作部署。因此，在廣泛調(diào)研、征集意見和建議的基礎上，需要對企業(yè)核心價值觀的表述進行總結(jié)和提煉，從而實現(xiàn)從眾人、個人的精神向企業(yè)精神的轉(zhuǎn)變。② 形成助人成才的浮力機制為了緩和以上的矛盾，作為企業(yè)或者上級，應該形成讓優(yōu)秀人才迅速崛起晉升的機制，只有這樣的機制到位了，人才才能全力以赴、真心實意地投入工作。在前邊已經(jīng)提到，文化建設和制度建設是相輔相成的，在具體的建設過程中要做到以下幾點：198。 一般情況下“按制度辦事”應是主線，同時對無法對號入座而又關系重大的問題需要及時出臺政策；198。198。198。 長期工作心態(tài)和短期鍍金心態(tài)；198。老子曾經(jīng)說過，“善用人者為天下”，可見，對人的管理從古至今都是處于最重要的地位的。198。（一）人力資源管理主要組成部分的相互關系由于企業(yè)本身就是人的組合體，所以人力資源管理對于企業(yè)的重要意義是不言而喻的；而更進一步看，企業(yè)人力資源管理的各個組成部分所發(fā)揮的作用也是不一樣的，詳見圖6－2。在過去的幾十年間，這方面的優(yōu)勢在一定程度上對國有企業(yè)起到了穩(wěn)定職工的作用。構建企業(yè)人力資源的十大體系（上）請結(jié)合本講所闡述的內(nèi)容，判斷哪個層次的需求為我們指出了使命的重要性，并予以解釋說明。 Execute執(zhí)行，要迅速行動和實施，以結(jié)果為導向；198。現(xiàn)在很多企業(yè)經(jīng)常遇到臨時性招聘的困擾，即人才招來了一個很快又走了一個。而先進的理念體現(xiàn)在各種招聘工具的應用當中，現(xiàn)在的相關工具很多，人才的素質(zhì)模型就是典型的例子。198。在這個工作中，需要進行輪崗以培養(yǎng)員工在各個崗位上的適應能力，然而，這就不可避免地會遇到過程中員工跳槽的現(xiàn)象。 輔導關于績效管理的輔導，應該貫穿整個會計年度。 結(jié)果應用評價的結(jié)果出來之后，就應該及時地對被評價人采取相應的措施，例如培訓、換崗、晉升以及獎勵等，以此來鞏固和促進其績效繼續(xù)改善和