【正文】 時，就會形成穩(wěn)定型的企業(yè)文化。世界五百強(qiáng)的企業(yè)文化往往就具備這樣的特點(diǎn)。（一）判斷企業(yè)文化優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行企業(yè)文化的建設(shè)，首先應(yīng)該清楚地了解自己企業(yè)的企業(yè)文化的基本狀況——是否具備了企業(yè)文化以及這種文化是否良好。198。在這個規(guī)定出臺之后，很快出現(xiàn)了一個頗受爭議的員工“鉆空子”的情況——某客戶前來單位找老總洽談業(yè)務(wù)，結(jié)果被某銷售人員中途截留，在事先不讓老總知情的情況下，很快簽訂了業(yè)務(wù)合同，完成了達(dá)到獎勵條件的業(yè)績份額。換而言之，一旦誠信成為企業(yè)文化以及核心價值觀的內(nèi)容，就應(yīng)該在任何情況以及具體的事務(wù)上予以堅(jiān)決地體現(xiàn)，這樣才能為打造優(yōu)秀的企業(yè)文化奠定良好的基礎(chǔ)。但這個時候員工是將信將疑的，會嘗試著做一些好事，以試驗(yàn)會不會吃虧；當(dāng)企業(yè)確實(shí)根據(jù)制度保證他沒有吃虧，而且獲得好處，那么員工就會相信這個假設(shè)并影響到其個人行為；一旦他長期做好事并不斷得到回報(bào)，即始終沒有吃虧，他則會自然而然地形成一種認(rèn)同的理念，進(jìn)而固化形成良好的企業(yè)文化，并逐漸形成循環(huán)，使得所有人都會遵循這樣的游戲規(guī)則。下面以北大縱橫“合作、敬業(yè)、誠信”的價值觀為例，探討一下其作用是如何體現(xiàn)的。這樣，在隊(duì)伍長途跋涉的時候，實(shí)際上所有的大雁都得到了相互的支持和幫助。創(chuàng)新的方式和內(nèi)容非常豐富，目的就在于激發(fā)出全體員工鮮活的思想。【案例】誠信的價值有甲乙兩個企業(yè)，都準(zhǔn)備招兩名員工。作為國內(nèi)房地產(chǎn)領(lǐng)域翹楚的萬科，在其發(fā)展過程中內(nèi)刊發(fā)揮了非常突出的作用。、督促解決的海爾報(bào)相比之下，海爾的內(nèi)刊——《海爾報(bào)》就完全不同了。在這個方面，北大縱橫也有自己的獨(dú)到之處。 活力營所謂的“活力營”，實(shí)際上是出自“激發(fā)大家鮮活思想，暢想潛力愿景，營造和諧團(tuán)隊(duì)”三句話中的三個字，為所有員工創(chuàng)造了更多交流的機(jī)會。所謂的八八式旅游，就是八個人八天的旅游——在年初就將預(yù)算做出來，在一年的12個月中物色12個不同的地點(diǎn)，讓所有員工根據(jù)自己的時間安排自我組合和選擇旅游的時間和地點(diǎn)。在很多企業(yè)里，都有各式各樣以企業(yè)希望和倡導(dǎo)的口號為內(nèi)容的標(biāo)語和條幅，但這些口號之間往往存在重復(fù)、沖突甚至矛盾，不僅不利于員工記憶，同時還容易使大家對企業(yè)的核心價值觀產(chǎn)生混淆。分享企業(yè)文化的目標(biāo)是營造一種將每個人都融于其中的氛圍，從而引導(dǎo)大家按照這個氛圍的要求來行為處事。通過系統(tǒng)地總結(jié)，在這里提出在企業(yè)管理方面的一些悖論，希望能引導(dǎo)大家變成自覺的行為和行動，起到企業(yè)文化的作用。顯而易見，這兩種觀念意識對于企業(yè)而言都是具有破壞性的。為了避免以上兩種思想在企業(yè)中的彌漫，就應(yīng)該將企業(yè)定位為兼具大、小公司的特征，這樣才能使員工一方面有危機(jī)意識，如履薄冰、如臨深淵地工作；另一方面，又充滿著自信，規(guī)范地做事。198。但為了更好地發(fā)展，每個人在進(jìn)入一個新企業(yè)的時候，都應(yīng)該保持低半格的心態(tài)，這樣才容易通過穩(wěn)扎穩(wěn)打做出成績。【圖解】這個圖中包含了如下幾層含義：198。圖52 北大縱橫的人才理念示意圖 如果說制度是人的身體，文化就是靈魂，要堅(jiān)持兩手抓，兩手硬；198。 既不能成為一家說了不算的公司，也不能對明知錯誤的事情教條處理；198。這兩種態(tài)度沒有對錯之分，只是需要在充分認(rèn)識到自己所屬類型的基礎(chǔ)上，將生活與工作調(diào)適得當(dāng)即可。 從主、客觀來看必須牢記一句話：“工作投入和辛苦是絕對的，但應(yīng)根據(jù)我們的工作特點(diǎn)給予盡可能地調(diào)整。必須做到把門前雪掃清，要象鐵路警察一樣各管一段，具體表現(xiàn)在：① 不要依賴別人的支持；② 不要抱怨別人沒支持。 在兩者平衡上要具體問題具體分析，不能簡單武斷。在處理這二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：198。在處理這二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：198。這個關(guān)系實(shí)際上應(yīng)該從“與自己相比較”以及“與同行相比較”兩個方面來考慮，努力做到在清晰地自我定位的基礎(chǔ)上，盡可能合適地調(diào)整心態(tài)。這一講，我們進(jìn)入企業(yè)核心競爭力金字塔模型的第三個要素——人本的探討。蓋茨曾經(jīng)說：“如果把我們最優(yōu)秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。相比之下，高科技行業(yè)更加重視人才。 人事管理在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代，我國企業(yè)是最熟悉人事管理的。具體而言，就是把企業(yè)里所有的人（包括老總和普通員工）都當(dāng)作資源來開發(fā)和使用，確保他們發(fā)揮出最大的效益。之所以大多數(shù)人才并不能納入到人力資本管理的范疇，是因?yàn)楣芾砣瞬藕图夹g(shù)人才分別通過重新組合管理要素和技術(shù)研發(fā)、創(chuàng)造，能夠創(chuàng)造更多的剩余價值并推動社會的進(jìn)步?！緢D解】圖62是對人力資源不同的板塊的重要性以及不同特點(diǎn)的生動描述：將一個企業(yè)的人力資源管理比作一個大廈，其中職業(yè)發(fā)展是向?qū)D，薪酬激勵是電梯，而績效管理就是鋼結(jié)構(gòu)，崗位描述則是地基。而國有企業(yè)做得比較好的則是員工福利方面的工作，其中最重要的就是分房福利。要應(yīng)對以上的問題，從管理環(huán)節(jié)給出比較徹底的解決方案，就需要從以下的若干方面著手，有針對性地采取措施，詳見圖6－4：圖64 人力資源管理著手點(diǎn)示意圖很多企業(yè)往往會忽視對每一位員工使命的引導(dǎo)，因此無法使他們所蘊(yùn)涵著的無窮的戰(zhàn)斗力發(fā)揮出來。【自檢71】最著名的管理理論家馬斯洛提出了關(guān)于個人需求的層次劃分理論，在這個理論當(dāng)中，他將人的需求分成五個層次：第一層次：生理的需求；第二層次：安全的需求；第三層次：合作團(tuán)隊(duì)的需求；第四層次：被尊重的需求；第五層次：自我實(shí)現(xiàn)的需求。傳統(tǒng)意義上的企業(yè)人力資源規(guī)劃，實(shí)際上就是指按照市場供給與需求的狀況，準(zhǔn)確地預(yù)測出本企業(yè)未來一段時間里對人員的需求是多少，這種需求包括質(zhì)量和數(shù)量兩個方面。 Envision前瞻，即要有遠(yuǎn)見與創(chuàng)新精神；198。在以上四點(diǎn)的基礎(chǔ)上，還有一個永恒的E——Ethics，即道德，在商業(yè)活動中堅(jiān)守道德，包括對人保持不變的尊重和操守完美、誠信?！边@在現(xiàn)代企業(yè)中來說就是招聘一個優(yōu)秀人才是非常困難的，給企業(yè)帶來的壓力也非常大。 打開人才招聘的通道通道的問題是在招聘中最最重要的，也是最容易被忽視的。 建立規(guī)范的招聘程序、理念并運(yùn)用先進(jìn)的工具和方法招聘程序的規(guī)范性決定了企業(yè)招聘工作的有效性，只有設(shè)計(jì)合理的程序才能多方面分辨應(yīng)聘者的綜合能力以及發(fā)展?jié)摿?。GE前總裁韋爾奇曾說過，“我一生中最偉大的成就莫過于培育人才。因此，企業(yè)培訓(xùn)的重要內(nèi)容和目標(biāo)之一就是培養(yǎng)出員工成為學(xué)習(xí)型個人的意識。 認(rèn)識到真正的培訓(xùn)開始的時間培訓(xùn)的開始并不是培訓(xùn)對象走進(jìn)課堂的那個時刻，而是他們的學(xué)習(xí)意識已經(jīng)被調(diào)動起來的時候。企業(yè)應(yīng)該注重對員工的職業(yè)生涯的規(guī)劃，這個工作實(shí)際上就是令所有的員工都感覺到自己是能夠與企業(yè)同生死、共存亡的，可以把個人的興趣和發(fā)展融于企業(yè)的宏偉事業(yè)之中。圖73 關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和工作目標(biāo)（GS）的形成示意圖198。 評價評價是績效考核過程中至關(guān)重要的一環(huán)，不僅要確保評價結(jié)果的客觀，更需要使被評價人形成對評價人的信服與尊重。198。薪酬的設(shè)計(jì)和發(fā)放，會由于時間和理由的不同，而產(chǎn)生截然不同的效果。 崗位工資視不同崗位的性質(zhì)而定，需要具體問題具體分析，目前主要的依據(jù)是用人力資源的測評體系確?！緢D解】198。 反饋為了使員工接受評價的結(jié)果并從中獲得有益的啟發(fā)和幫助，反饋的過程是非常重要的。在此期間，每個層次的上級應(yīng)該在明確自己的任務(wù)就在于讓每個下級完成指標(biāo)任務(wù)的基礎(chǔ)上，輔導(dǎo)督促下級完成其任務(wù)，而不應(yīng)該越俎代庖地替他完成?？冃Ч芾聿⒉皇峭ǔＲ饬x上的績效考核，它應(yīng)該包括五個組成部分，詳見圖7－2：圖72 企業(yè)績效管理的組成部分示意圖198。面對這樣的問題，首先不要懷疑自己對人才的培養(yǎng)，更不應(yīng)該因噎廢食而放棄對這方面的投入，因?yàn)楫?dāng)形成清晰的認(rèn)識之后，是沒有人會輕易離開職業(yè)發(fā)展渠道健全、成長速度很快的企業(yè)的，否則，他自己喪失的是能力和價值提升的大好條件和環(huán)境，詳見圖7－1：圖71 職業(yè)生涯價值升值論示意圖沿著這種觀點(diǎn)展開，培訓(xùn)的形式會變得非常豐富多彩，或許一次簡單的交流都可以從中獲取有益的東西。 構(gòu)建學(xué)習(xí)型組織這方面最重要的就是將管理當(dāng)作一種語言來學(xué)習(xí)，即對于管理的很多知識，是否真正的領(lǐng)會和理解了不是首要的問題，而強(qiáng)調(diào)的是是否對其有所掌握，是否能夠在這個基礎(chǔ)上進(jìn)行對話。做好培訓(xùn)工作，需要形成以下三個方面的意識：198。第十講 人本管理（下）通道的表現(xiàn)形式有很多，包括招聘網(wǎng)站、報(bào)紙上的招聘板塊、各類的招聘會以及建立與高等院校畢業(yè)辦的聯(lián)系等；企業(yè)應(yīng)該投入相當(dāng)?shù)娜肆ξ锪倪@些渠道中了解人才供給情況，以保證能將優(yōu)秀的人才以最快的速度吸收進(jìn)來。為了避免這種被動的狀況，首先就應(yīng)該將招聘工作擺在企業(yè)人力資源體系中最重要的一個部分，從兩個方面入手來加強(qiáng)招聘工作。 Energize激勵，要能夠激勵自己和領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)達(dá)到目標(biāo)；198。____________________________________________________________________________________________________________________________________所以，企業(yè)家應(yīng)該深入地思考關(guān)于企業(yè)自身使命的問題，以及如何讓這個使命得到所有員工的認(rèn)可并感到心潮澎湃。前文提到各種類型的企業(yè)各自在人力資源管理方面的重點(diǎn)和方式是不一樣的，而要博采眾家之長，真正做好企業(yè)“吸引人才、保留人才、用好人才”的工作，以下十個方面是必不可少的。在外資企業(yè)，對人的培訓(xùn)做得是比較好的，所以很多大學(xué)畢業(yè)生都愿意去外企，因?yàn)槠渫晟频呐嘤?xùn)體系有益于年輕人的能力提升，進(jìn)而能夠有更好的職業(yè)前景。但是，對于不同性質(zhì)的企業(yè)，它們對于人力資源的重視程度和主要的工作方法是有差別的。人力資源管理的具體實(shí)施 人力資本管理而人力資本管理又比人力資源管理更進(jìn)一步，它指的是對企業(yè)里少數(shù)的管理人才和技術(shù)人才的管理。198。企業(yè)對于人的管理實(shí)際上經(jīng)歷了人事管理、人力資源管理以及人力資本管理三個階段。 可口可樂的總裁卻說：“如果一把火把可樂公司燒成平地，我們?nèi)齻€月可以東山再起。198。對“人本”的正確理解 任何人的工作都是一個“痛并快樂著”的過程，不順心如意的事情始終會存在，但是要善于從這些事情中吸取對自己有益的教訓(xùn)，從而促進(jìn)自己的提高；與此同時，要充分認(rèn)識到其他人的工作也是同樣的過程，即便是企業(yè)老總也是一樣，要知道“想讓人上天堂，讓他去做企業(yè)家；想讓人進(jìn)地獄，也讓他去做企業(yè)家”。 企業(yè)的偉大事業(yè)需要精英，應(yīng)該建立相應(yīng)的機(jī)制培養(yǎng)一批批的精英，并要把企業(yè)的團(tuán)隊(duì)打造成精英團(tuán)隊(duì)。 雖然短期回報(bào)（尤其是財(cái)務(wù)回報(bào)）與付出相比、與外部相比不一定公平，但考慮到事業(yè)等長期回報(bào)會得到一定程度的平衡。 做好了本職工作考核會好一些，對短期利益有好處；做好了支持工作，團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可會好一些，對長期利益有好處。 要大力支持幫助其他人的工作或主動做對公司有益的事；不要有多一事不如少一事，做好了無功、做壞了挨批的錯誤思想。在處理這二者的關(guān)系時，應(yīng)該把握：198。 從工作特點(diǎn)看由于所處行業(yè)、企業(yè)發(fā)展速度、無形產(chǎn)品以及客戶感受等因素，工作的壓力和環(huán)境是會有很大差異的，要解決工作與生活的協(xié)調(diào)問題，就必須首先對它們有清晰的認(rèn)識。因此，在處理工作與生活的關(guān)系時，可從以下三個角度來考慮：198。 及時批評、懲罰鉆政策空子的現(xiàn)象；198。 文化的核心部分——理念引領(lǐng)制度建設(shè)；198。 加入縱橫時間不同；198。198。在企業(yè)中，經(jīng)常會遇到外來人和原來公司創(chuàng)業(yè)元老的矛盾問題，往往他們都不能正確理解對方的價值。 企業(yè)清晰自我定位，避免錯誤思想的彌漫不難發(fā)現(xiàn)，以上兩種錯誤的心態(tài)都源于對企業(yè)的定位沒有清晰地把握，第一種認(rèn)為企業(yè)是小公司，缺乏大公司的環(huán)境和發(fā)展?jié)摿?；而第二種則認(rèn)為企業(yè)是大公司，沒有小企業(yè)的危機(jī)感或發(fā)展動力。198。第八講 企業(yè)文化的關(guān)系（二）企業(yè)文化建設(shè)的著手點(diǎn)企業(yè)文化的內(nèi)容相當(dāng)寬泛，同時又相當(dāng)細(xì)致，表面上看起來比較難于進(jìn)行具體的操作。198。而實(shí)際上，對于不同性質(zhì)或產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，都應(yīng)該在確定的企業(yè)精神指導(dǎo)下，開闊思路、構(gòu)思不同形式的活動來達(dá)到同樣的目的。對內(nèi)，萬科的員工被內(nèi)刊所引導(dǎo)，能夠?qū)⒆约旱那楦斜硎龀鰜恚粚ν?，這個內(nèi)刊又極具品牌宣傳的作用。（一）以文化的載體傳承價值觀對于企業(yè)文化的核心部分——價值觀，不僅需要有很好的提煉，而且還需要選擇合適的方式將這種價值觀盡可能廣泛地傳遞給企業(yè)的每一個員工，這就是利用文化的載體傳承企業(yè)價值觀的問題。從招聘的角度來看，乙企業(yè)將招到最好的人才，因?yàn)槠湫匠攴峙渲贫雀哂屑钚裕锨嗄瓴趴∽非髠€人價值最大化的特性。誠信是北大縱橫的管理天條，不容絲毫的冒犯，必須以它為核心來指導(dǎo)企業(yè)里的所有行為。北大縱橫對合作的理解是很深層次的，既有前臺和后臺的合作，也有研發(fā)和市場的合作。（二）員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)從以上的案例還可以發(fā)現(xiàn)，員工對于企業(yè)文化的內(nèi)容接受和理解是有一個過程的，我們稱之為“心理循環(huán)”，詳見圖4－3：圖43 員工接受企業(yè)文化的心理循環(huán)示意圖因此，在這種情況下，只有這樣一個選擇——當(dāng)即給予與獎勵承諾一致的獎金。在這個方面，員工每天的工作時間、敬業(yè)用心的程度都很能說明問題。 了解企業(yè)文化的表述首先，可以看員工對企業(yè)文化，尤其是企業(yè)文化核心部分——價值觀，究竟有多少人知道其表述。企業(yè)文化的創(chuàng)立時間應(yīng)該有兩個層面的含義，一個是絕對時間，另一個是與企業(yè)成立的歷史相比的相對時間。企業(yè)文化的建設(shè)過程（一）這種企業(yè)文化通常出現(xiàn)在快速增長的企業(yè)中，追求的是創(chuàng)新以及在企業(yè)發(fā)展過程中的誠信守法、踏實(shí)穩(wěn)重。盡管每一時期的企業(yè)文化主題存在差異，但都是在為企業(yè)的凝聚力以及其發(fā)展而服務(wù)的。____________________________________________________________________________________________________________________________________198。而我國則是