【正文】 ★講師簡介王 璞☆國內(nèi)的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱——長不大的陷阱和多元化的陷阱。當(dāng)一個(gè)企業(yè)從企業(yè)家個(gè)人艱苦努力的初創(chuàng)期開始，經(jīng)過建章立制的發(fā)展期，走向傳經(jīng)布道的成熟期的時(shí)候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競爭力。每一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家都不可避免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素質(zhì)的人才是核心中的核心，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。本課程通過講解核心競爭力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車”來引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而達(dá)到企業(yè)的長期而穩(wěn)定的發(fā)展，以及基業(yè)常青的愿景?！镎n程對(duì)象——誰需要學(xué)習(xí)本課程★ 企業(yè)董事長、總裁★ 企業(yè)總經(jīng)理★ 企業(yè)高層管理人員★課程目標(biāo)——通過學(xué)習(xí)本課程，您將實(shí)現(xiàn)以下轉(zhuǎn)變，避免戰(zhàn)略陷阱、文化和人本這三方面★課程提綱——通過本課程，您能學(xué)到什么？第一講 核心競爭力概述（上）第二講 核心競爭力概述（下）第三講 戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略陷阱第四講 中國企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)（一）（二）第五講 戰(zhàn)略的工具和步驟第六講 企業(yè)文化的特性和類型第七講 企業(yè)文化的價(jià)值和載體第八講 企業(yè)文化的關(guān)系第九講 人本管理（上）（一）第十講 人本管理（下）（二）★課程意義——為什么要學(xué)習(xí)本課程？（學(xué)習(xí)本課程的必要性）☆ 國內(nèi)的很多企業(yè)都面臨著兩大陷阱——長不大的陷阱和多元化的陷阱。當(dāng)一個(gè)企業(yè)從企業(yè)家個(gè)人艱苦努力的初創(chuàng)期開始，經(jīng)過建章立制的發(fā)展期，走向傳經(jīng)布道的成熟期的時(shí)候，戰(zhàn)略、文化和人本就成為企業(yè)最具有普遍意義的核心競爭力。每一個(gè)有遠(yuǎn)見的企業(yè)家都不可避免的著力于戰(zhàn)略、文化和人本這三方面的建設(shè)，高素質(zhì)的人才是核心中的核心，是企業(yè)發(fā)展的內(nèi)動(dòng)力。本課程通過講解核心競爭力，以戰(zhàn)略、文化和人本這三駕“馬車”來引領(lǐng)企業(yè)的前進(jìn)，讓企業(yè)形成極具有生命力的核心競爭力，從而達(dá)到企業(yè)的長期而穩(wěn)定的發(fā)展，以及基業(yè)常青的愿景。第一講 核心競爭力概述（上）這個(gè)課程的主題是近年來企業(yè)界非常關(guān)注的內(nèi)容——打造領(lǐng)袖企業(yè)的核心競爭力。這一講的內(nèi)容作為整個(gè)課程的第一部分，將從以下幾個(gè)方面來鋪陳相關(guān)的背景和理論知識(shí)，為后續(xù)內(nèi)容的推出奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。探討企業(yè)核心競爭力的時(shí)代背景1990年，美國著名管理學(xué)者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。他們認(rèn)為，隨著世界的發(fā)展變化，競爭加劇、產(chǎn)品生命周期的縮短以及經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向和環(huán)境的變化，企業(yè)的成功不再歸功于短暫的或偶然的產(chǎn)品開發(fā)或靈機(jī)一動(dòng)的市場戰(zhàn)略，而是企業(yè)核心競爭力的外在表現(xiàn)。之所以企業(yè)界會(huì)有如此的體會(huì)并轉(zhuǎn)而由管理理論界展開相關(guān)的研究，是與源于上世紀(jì)90年代的全球經(jīng)濟(jì)一體化趨勢(shì)密不可分的。1．全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)新千年伊始，中國加入WTO，這不僅意味著世界最大的發(fā)展中國家融入到了世界經(jīng)濟(jì)的框架體系內(nèi)，還意味著全球經(jīng)濟(jì)一體化的進(jìn)程又向前邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。深入分析全球經(jīng)濟(jì)一體化成為不容逆轉(zhuǎn)的必然趨勢(shì)，主要有以下四點(diǎn)原因：198。 交通工具的變化從傳統(tǒng)的牛車、馬車，到現(xiàn)如今四通八達(dá)的全國高速公路網(wǎng)、鐵路運(yùn)輸?shù)娜嫣崴僖约霸絹碓矫芗暮桨嗪骄€，這些都是交通工具飛速變化的表現(xiàn)。最近的一二十年，這些便利的交通工具通過縮短花費(fèi)在行程上的時(shí)間，使得地區(qū)、國家甚至整個(gè)地球都變小了。198。 通訊工具的發(fā)展從屈指可數(shù)的固定電話，到現(xiàn)在交換機(jī)的不斷擴(kuò)容、地區(qū)號(hào)碼位數(shù)不間斷地升級(jí)、大城市移動(dòng)電話的普及，不難發(fā)現(xiàn)，我們與周遭的通訊、聯(lián)絡(luò)正在越來越便捷和方便。198。 互聯(lián)網(wǎng)的突飛猛進(jìn)可以毫不夸張地說，現(xiàn)如今全球的資源都可以濃縮在小小的方寸之間——各個(gè)終端電腦的顯示器和處理器通過Internet將無數(shù)的供方和需方聯(lián)系在一起。在這樣的基礎(chǔ)上，最大可能的信息對(duì)稱得以實(shí)現(xiàn)，從而極大地降低了交易成本，使人們能夠以最快的速度、用最低的價(jià)格選擇到最優(yōu)的產(chǎn)品。198。 政府間競爭的轉(zhuǎn)變冷兵器時(shí)代的政府間競爭，是建立在侵略掠奪、廝殺流血的基礎(chǔ)上的；而現(xiàn)如今的政府間競爭已經(jīng)演變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)比拼、體育比賽為載體的新模式，因?yàn)殡S著高精尖武器的發(fā)展，其殺傷力會(huì)令采用武力解決問題的雙方兩敗俱傷，并且后果是毀滅性的。基于如此的轉(zhuǎn)變，區(qū)域之間的經(jīng)濟(jì)共同體正越來越多地出現(xiàn)，其內(nèi)部不同政府的政策壁壘正在進(jìn)一步被打破。2．企業(yè)家思考角度和深度的變化正是由于全球經(jīng)濟(jì)一體化的趨勢(shì)和進(jìn)程勢(shì)不可擋，現(xiàn)在的企業(yè)家就必須順應(yīng)競爭形勢(shì)的變化，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營和管理做全新的思考。企業(yè)家的這種思考面需要更寬，深度需要更大。改革開放的20年，國內(nèi)很多企業(yè)的成功是“左手的成功”，即依靠的是機(jī)會(huì)、運(yùn)氣、政策、規(guī)則甚至包括膽量；而未來企業(yè)的成功，將在很大程度上取決于“右手的成功”，即狠抓企業(yè)內(nèi)部管理，提高企業(yè)的競爭優(yōu)勢(shì)，進(jìn)而發(fā)展成為具有核心競爭力的企業(yè)?！景咐咳f科的崛起以房地產(chǎn)行業(yè)為例，萬科就是這樣一家“右手的成功”的典范企業(yè)。在房地產(chǎn)這個(gè)行業(yè)，絕大多數(shù)企業(yè)都是走“左手的成功”模式，依靠銀行貸款買下地皮，而后通過尋租行為建房蓋樓，出售后就產(chǎn)生盈利。而萬科則不然。這個(gè)企業(yè)拿到的地皮不是最便宜的，也不處于最寶貴的核心地段，而往往是處于城郊結(jié)合部的位置；并且，其整個(gè)的運(yùn)作過程，也不是靠勾兌、拉關(guān)系等手段來獲取利潤，并推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展。它是通過極強(qiáng)的人文關(guān)懷，引導(dǎo)全體員工精神境界的提高，并結(jié)合績效考核的完善以及薪酬回報(bào)等一整套的機(jī)制，運(yùn)用文化與制度相結(jié)合的力量，從而打造出一個(gè)卓越的團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)造出與自身價(jià)值相符的利潤空間。尤其值得一提的是萬科的周刊，這本刊物不僅是引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)人文精神的一個(gè)很好的刊物，而且充分地體現(xiàn)了其團(tuán)隊(duì)的文化內(nèi)涵；與此同時(shí)，對(duì)外還起到了推廣萬科品牌的作用。總而言之，萬科的發(fā)展完全是依靠“右手”去打天下，因此，有理由相信這樣的企業(yè)今后無論遭遇怎樣的環(huán)境變化，都會(huì)長期排在行業(yè)的前列。因此，我們可以發(fā)現(xiàn)是整個(gè)環(huán)境的變化，迫使企業(yè)家重新思考管理問題，而這種思考的重頭戲或核心部分，必然就是競爭力問題。企業(yè)核心競爭力的分析——靶心說（上）按照普拉哈德和哈默爾給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨(dú)有技能或技術(shù)。但是這種純理論探討的判定，在企業(yè)界的操作層面上看來還是過于模糊，缺乏直觀性。在這里，提出一個(gè)關(guān)于企業(yè)核心競爭力的“靶心說”，來幫助大家理解和思考核心競爭力這個(gè)問題。（一）“靶心說”的概念就企業(yè)核心競爭力而言，希望給出非常確切的表述是非常困難的，即便對(duì)于具體企業(yè)的高層管理者來說也是一樣。所謂的企業(yè)核心競爭力“靶心說”，實(shí)際上就是用靶子來做一個(gè)定位的工具，以靶心為基準(zhǔn)來評(píng)價(jià)哪一種關(guān)于核心競爭力的表述更加符合實(shí)際的情況。（二）“靶心說”的實(shí)證分析以下是“靶心說”這個(gè)工具在分析兩個(gè)企業(yè)的核心競爭力過程中的運(yùn)用：1．聯(lián)想的核心競爭力在過去的20年中，聯(lián)想是中國最杰出企業(yè)的一個(gè)代表。對(duì)于它的核心競爭力，主要有以下三種觀點(diǎn)：198。 觀點(diǎn)一：響應(yīng)變化的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力體現(xiàn)在它能與時(shí)俱進(jìn)，根據(jù)環(huán)境的變化不斷調(diào)整其戰(zhàn)略，并執(zhí)行到位。對(duì)于這種觀點(diǎn)，可以從以下三個(gè)方面來理解：① 定位的轉(zhuǎn)變聯(lián)想最初是靠代理起家的，最早代理東芝筆記本等等產(chǎn)品，獲得了初步的發(fā)展；到了上世紀(jì)90年代初期，聯(lián)想開始思考擁有自有品牌的產(chǎn)品，并開始生產(chǎn)自己的PC，進(jìn)而使其成為今天聯(lián)想除了代理之外的另外一個(gè)強(qiáng)有力的主營業(yè)務(wù)；緊接著，聯(lián)想在做大做強(qiáng)的指導(dǎo)思想下，又進(jìn)一步將其戰(zhàn)略定位于“成為中國IT業(yè)最大的綜合性企業(yè)”，并圍繞這個(gè)定位開始向服務(wù)化的聯(lián)想轉(zhuǎn)型，進(jìn)行多元化的業(yè)務(wù)嘗試；隨后，聯(lián)想在深入思考之后，又進(jìn)行了果斷的最新調(diào)整，轉(zhuǎn)而以“成為全球最大的代理產(chǎn)品提供商、PC提供商”為戰(zhàn)略目標(biāo)，從之前建立的多個(gè)合作層面退出，為該戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)積蓄力量、做好準(zhǔn)備。② 商標(biāo)的更替聯(lián)想在新的全球戰(zhàn)略出臺(tái)之后，隨即改變了原有的、傳奇的但未能在全球打響的英文商標(biāo)，改為全新的商標(biāo)在全球推廣。③ 并購舉動(dòng)為了配合自己的全球戰(zhàn)略，聯(lián)想于2004年12月份出臺(tái)重大舉措——宣布收購IBM的全球PC部門，從而一瞬間使聯(lián)想成為了全球PC的第三大生產(chǎn)商。198。 觀點(diǎn)二：企業(yè)管理的“九字真經(jīng)”這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力在于其提出的“訂戰(zhàn)略，搭班子，帶隊(duì)伍”的經(jīng)營管理思路和總結(jié)。正是由于聯(lián)想充分地將這“九字真經(jīng)”思想付諸于實(shí)踐，才獲得了飛速發(fā)展的成功。198。 觀點(diǎn)三：運(yùn)用拐大彎的智慧解決制約企業(yè)發(fā)展的根本問題這種觀點(diǎn)認(rèn)為聯(lián)想的核心競爭力在于它比較早地運(yùn)用拐大彎的智慧，解決了聯(lián)想的產(chǎn)權(quán)問題，從而從根本上系統(tǒng)地解決了聯(lián)想的高層管理者長效激勵(lì)問題。這個(gè)過程可以總結(jié)為以下三個(gè)步驟：① 獎(jiǎng)金轉(zhuǎn)為分紅權(quán)出于企業(yè)高速發(fā)展的需要，聯(lián)想較早地提出將部分應(yīng)發(fā)給員工的獎(jiǎng)金，留在企業(yè)內(nèi)部作為資金滾動(dòng)發(fā)展，并決定將這部分所獲得的利潤再發(fā)給大家，這就是分紅權(quán)的來歷。② 分紅權(quán)轉(zhuǎn)為股權(quán)在此基礎(chǔ)上，聯(lián)想通過一些制度安排，進(jìn)一步將分紅權(quán)變成了股權(quán)，從而使得內(nèi)部的元老能夠安心地退下來，并且愿意對(duì)新生代給予各個(gè)方面的幫助和扶持。③ 合理地重新安排股權(quán)最后，聯(lián)想提出了股權(quán)分配的方案：三分之一給創(chuàng)業(yè)元老，三分之一給優(yōu)秀的新生代，三分之一留給未來。如此的股權(quán)安排就使得聯(lián)想成為中國少有的、擁有群星燦爛企業(yè)家群體的企業(yè)。第二講 核心競爭力概述（下）企業(yè)核心競爭力的分析——靶心說（下）2．戴爾的核心競爭力和聯(lián)想一樣，戴爾也是在IT產(chǎn)業(yè)中極具影響力的一個(gè)知名企業(yè)。對(duì)于它的核心競爭力，也同樣主要有以下三種觀點(diǎn)：198。 觀點(diǎn)一：創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營模式的能力這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在根據(jù)自身的條件和特點(diǎn)，創(chuàng)新營銷模式或者獲利、經(jīng)營模式的能力；簡而言之，戴爾的成功是其直銷模式的成功。戴爾進(jìn)入PC領(lǐng)域的時(shí)候，面對(duì)的是領(lǐng)域內(nèi)列強(qiáng)割據(jù)，并且自己一無技術(shù)、二無資金、三無產(chǎn)品，甚至連廠房也沒有的局面。這個(gè)時(shí)候，戴爾采取的思路是應(yīng)用直銷的模式，其原因有兩點(diǎn)：① 降低銷售成本，提高價(jià)格競爭力戴爾采購零部件、組裝機(jī)器再實(shí)施銷售的方式，如果繼續(xù)沿襲代理商渠道的老路的話，成本必然居高不下；而采用直銷的方式則很好地回避了代理商的環(huán)節(jié)，盡可能地降低了銷售成本，從而使整體價(jià)格具有優(yōu)勢(shì)。② 借助IT業(yè)的蓬勃發(fā)展因?yàn)镮T業(yè)的發(fā)展，使得網(wǎng)上采購、網(wǎng)上資金的交付等等成為一種現(xiàn)實(shí)，這樣就給戴爾的直銷模式提供了土壤和環(huán)境，保證其獲得成功。198。 觀點(diǎn)二：對(duì)消費(fèi)者快速響應(yīng)的能力由于直銷模式可以輕易地被替代和模仿，因此很多人并不認(rèn)可以上的判斷，轉(zhuǎn)而提出第二種觀點(diǎn)。這種觀點(diǎn)認(rèn)為戴爾的核心競爭力體現(xiàn)在能夠快速地對(duì)消費(fèi)者的需求予以響應(yīng)。消費(fèi)者對(duì)于不同的產(chǎn)品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC領(lǐng)域，只有戴爾的銷售系統(tǒng)對(duì)于消費(fèi)者的需求響應(yīng)是最快的。198。 觀點(diǎn)三：對(duì)非產(chǎn)權(quán)控制的公司的卓越的管理能力由于強(qiáng)調(diào)“對(duì)消費(fèi)者的快速反應(yīng)”是任何企業(yè)都希望達(dá)到的目標(biāo)，而不是過程和手段，所以不少人并不認(rèn)同第二種觀點(diǎn)。他們認(rèn)為戴爾的核心競爭力在于對(duì)那些非產(chǎn)權(quán)控制的公司的卓越的管理能力。① 新的市場環(huán)境下的企業(yè)競爭的本質(zhì)全球經(jīng)濟(jì)一體化的市場環(huán)境中，企業(yè)與企業(yè)之間的競爭實(shí)際上已經(jīng)轉(zhuǎn)化為以不同核心品牌為中心的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之間的競爭。因此，任何一個(gè)品牌企業(yè)或者核心企業(yè)，都應(yīng)該有意識(shí)地在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中進(jìn)行適度分工，尋找其中對(duì)自己而言沒有產(chǎn)權(quán)的企業(yè)，并與它們進(jìn)行強(qiáng)有力的合作，這樣才能取得成功。② 文化兼容性對(duì)于合作能力的重大意義在與產(chǎn)業(yè)鏈上其他企業(yè)的合作過程中，合作能力的重要性就凸現(xiàn)出來了。而戴爾的長處恰恰就在于這種能力是比較卓越的，不僅體現(xiàn)在其實(shí)力、地位、品牌以及管理水平等這些硬指標(biāo)的方面，還表現(xiàn)在其文化的兼容性——戴爾具備愿意跟別人合作的觀念，而且有合作的能力?！咀詸z11】請(qǐng)根據(jù)本講的內(nèi)容以及自己的理解和體會(huì)，給出核心競爭力與一般競爭力的區(qū)別與聯(lián)系，并總結(jié)企業(yè)核心競爭力所具備的特性。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案11不同發(fā)展階段企業(yè)家角色的轉(zhuǎn)變從以上兩個(gè)企業(yè)來看，其企業(yè)核心競爭力的個(gè)性差異很大；而實(shí)際上，通過提煉和總結(jié)，對(duì)企業(yè)具有普遍指導(dǎo)意義的、共性的核心競爭力要素是存在的。企業(yè)應(yīng)該在把握這些共性要素的基礎(chǔ)上，再去具體構(gòu)建自己個(gè)性化的核心競爭力。在進(jìn)入這個(gè)環(huán)節(jié)的探討之前，我們先來看看在企業(yè)不同的發(fā)展階段，企業(yè)家的角色會(huì)發(fā)生怎樣的變化。一個(gè)企業(yè)從小到大是需要經(jīng)歷三個(gè)主要階段的，在每個(gè)階段當(dāng)中，企業(yè)家扮演的角色也是存在差異的，詳見圖1－1：1．初創(chuàng)期在這個(gè)階段，企業(yè)獲得繼續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)往往是依靠其創(chuàng)始人或者創(chuàng)造團(tuán)隊(duì)的某種獨(dú)特能力，把企業(yè)帶過一個(gè)生存關(guān)，獲得了第一桶金。那么，在這個(gè)階段企業(yè)家在企業(yè)中通常扮演的也就是個(gè)人英雄的角色?！景咐吭谄髽I(yè)的這個(gè)階段扮演個(gè)人英雄角色的企業(yè)家很多，例如比爾蓋茨，他靠的是技術(shù)，從而打造了一個(gè)軟件帝國微軟；國內(nèi)的有巨人集團(tuán)的史玉柱以及沈陽飛龍的蔣偉，他們都具有極高的市場直覺和營銷天賦，從而給企業(yè)帶來了階段性的成就。圖1－1 企業(yè)家角色的演變2．發(fā)展期這是企業(yè)發(fā)展的第二個(gè)階段，在這個(gè)階段，企業(yè)家的工作重點(diǎn)應(yīng)該轉(zhuǎn)向在企業(yè)內(nèi)部打造團(tuán)隊(duì)和建章立制，使企業(yè)成為既有規(guī)模、又有規(guī)范的“雙規(guī)”企業(yè)。在這個(gè)過程中，企業(yè)家應(yīng)該善于把自己的能力復(fù)制、拷貝給團(tuán)隊(duì)，讓團(tuán)隊(duì)都有這樣的能力，并且利用好團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)大力量。【案例】大學(xué)教授創(chuàng)辦企業(yè)某企業(yè)是由某大學(xué)技術(shù)類院系的教授和其學(xué)生所創(chuàng)辦的，在企業(yè)初創(chuàng)的時(shí)候，只有100多人，全部都是該院系所畢業(yè)的學(xué)生和老師，系主任任董事長。一開始，學(xué)生和老師相互非常信任，創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績，年底利潤分配也很