【正文】 到位，大家工作的干勁和熱情都很高。但企業(yè)進(jìn)入到了高速增長(zhǎng)的時(shí)期之后，很快面臨了進(jìn)行社會(huì)招聘以滿(mǎn)足規(guī)模擴(kuò)大的需求的情況，而新進(jìn)入的員工由于公司內(nèi)部缺乏明確的規(guī)章制度，都不知道怎么主動(dòng)去工作，而且也不愿意特別努力去工作，因?yàn)樗麄兌疾磺宄ぷ髯詈笥幸粋€(gè)怎樣的結(jié)果；長(zhǎng)期積累下來(lái)，漸漸地形成了一種惡性循環(huán)，公司原有的良好氛圍被破壞了。因此，要想打造一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就意味著要讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者不熟悉的，同時(shí)也不熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的人團(tuán)結(jié)在其身邊，要達(dá)到這樣的目的，制度是不可或缺的。從這個(gè)層面上來(lái)看，也說(shuō)明制度建設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)是相輔相成、不可分割的。3．成熟期如果說(shuō)在第二個(gè)階段，企業(yè)家需要成為管理者的話(huà)，那么，在這個(gè)階段，企業(yè)家就應(yīng)該進(jìn)一步演變成領(lǐng)導(dǎo)者、傳教士和播導(dǎo)者。因?yàn)槠髽I(yè)壯大成熟了以后，企業(yè)創(chuàng)始人的決策將會(huì)對(duì)文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生巨大的影響，只有扮演好新的角色，才會(huì)給企業(yè)帶來(lái)巨大益處?！景咐繌埲鹈舻墓鹬泻朇EO張瑞敏前幾年去哈佛大學(xué)做的一個(gè)案例演講，就是企業(yè)家在這個(gè)階段發(fā)揮這種角色的非常好的一個(gè)例子。國(guó)內(nèi)外無(wú)數(shù)的媒體對(duì)張瑞敏這次哈佛之行，給予了關(guān)注和報(bào)道，這不僅起到了類(lèi)似廣告的宣傳作用，更重要的是伴隨其中有關(guān)海爾知名度和美譽(yù)度的傳播，進(jìn)而對(duì)海爾企業(yè)的品牌價(jià)值起到了極大的提升作用。這也就是一個(gè)企業(yè)的傳教士、播導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮的作用。第三講 戰(zhàn)略意識(shí)和戰(zhàn)略陷阱對(duì)企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力上一講中已經(jīng)提到，對(duì)企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力的共性要素是存在的，通過(guò)總結(jié)和提煉可以發(fā)現(xiàn)，實(shí)際上這些要素就是在企業(yè)三個(gè)階段的演進(jìn)過(guò)程中貫穿始終的、最為重要的那些內(nèi)容。從核心競(jìng)爭(zhēng)力的角度來(lái)分析，無(wú)論一個(gè)企業(yè)是怎樣的類(lèi)型，其戰(zhàn)略、文化和人本在其各個(gè)發(fā)展階段都是必須并且至關(guān)重要的。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品”這個(gè)戰(zhàn)略選擇，“我應(yīng)該建立一個(gè)怎樣的文化”這個(gè)文化建設(shè)問(wèn)題以及“我要對(duì)人形成深刻的理解”這個(gè)人本管理的問(wèn)題；因此，這三個(gè)方面就形成了所謂的“核心競(jìng)爭(zhēng)力的三駕馬車(chē)”。然而，與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的方面其實(shí)包括很多板塊，除了以上三個(gè)方面之外，還有營(yíng)銷(xiāo)、技術(shù)等等。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的共性要素之一呢？以技術(shù)因素為例，可口可樂(lè)公司的實(shí)踐就是一個(gè)最典型的例子?！景咐靠煽诳蓸?lè)保持傳統(tǒng)配方可口可樂(lè)公司曾經(jīng)集中了很多的人力物力，來(lái)力圖實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的突破，最終調(diào)配出了一種新可樂(lè)的配方。這種新可樂(lè)口感比原來(lái)的好，并且其中的營(yíng)養(yǎng)成分更高。試驗(yàn)成功之后，可口可樂(lè)公司準(zhǔn)備推出這種技術(shù)水準(zhǔn)更高的新產(chǎn)品。但是，令人意外的是，新產(chǎn)品推向市場(chǎng)以后，遭到消費(fèi)者強(qiáng)烈的抗議和反對(duì)，結(jié)果，公司從消費(fèi)者角度考慮問(wèn)題，不得不忍痛割?lèi)?ài)，收回貨物并重新又恢復(fù)老配方。之所以消費(fèi)者對(duì)新產(chǎn)品非常抵觸，是因?yàn)樘N(yùn)涵在可口可樂(lè)中的文化性起到很大影響作用。實(shí)際上，可口可樂(lè)是飽含著美國(guó)民族精神、情感因素的一種飲料，一旦對(duì)其配方進(jìn)行了調(diào)整，就等于調(diào)整了整個(gè)消費(fèi)群體的情感。由此可見(jiàn)，技術(shù)方面的變化、更新和進(jìn)步對(duì)于可口可樂(lè)是不需要的。盡管技術(shù)上存在提升的空間，但相信在未來(lái)的幾十年間可口可樂(lè)的技術(shù)也是不會(huì)改變的。這就說(shuō)明類(lèi)似技術(shù)等因素并不是對(duì)所有企業(yè)的發(fā)展都會(huì)產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，因此，它們不能列入對(duì)企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素范疇。企業(yè)分析問(wèn)題總少不了工具和模型，比如說(shuō)大家耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等。在這里，圍繞企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)共性要素——“戰(zhàn)略、文化、人本”，北大縱橫咨詢(xún)公司提出了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的金字塔模型。198。 模型內(nèi)涵所謂的企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的金字塔模型，就是將戰(zhàn)略、文化以及人本這三大要素比喻成一個(gè)金字塔的三個(gè)面，而戰(zhàn)略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——價(jià)值觀(guān)就共同構(gòu)成了金字塔的頂部，從而統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、文化以及人本管理，詳見(jiàn)圖2－1：圖2－1 北大縱橫企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的金字塔模型示意圖198。 愿景、使命和價(jià)值觀(guān)的相互關(guān)系位于金字塔頂部的愿景、使命和價(jià)值觀(guān)是相互緊密聯(lián)系的整體，詳見(jiàn)圖2－2：圖2－2 企業(yè)愿景、使命和價(jià)值觀(guān)與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關(guān)系示意圖我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略觀(guān)念的發(fā)展對(duì)于我國(guó)的企業(yè)而言，在經(jīng)營(yíng)中形成戰(zhàn)略的觀(guān)念和思路是經(jīng)過(guò)相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的轉(zhuǎn)變的，并且都有其深刻的原因。我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略觀(guān)念的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個(gè)階段，詳見(jiàn)圖2－3：圖2－3 我國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略觀(guān)念發(fā)展的進(jìn)程示意圖198。 計(jì)劃經(jīng)濟(jì)年代這個(gè)時(shí)期，企業(yè)絕大多數(shù)都是國(guó)家所有的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不需要思考戰(zhàn)略問(wèn)題，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、賣(mài)給誰(shuí)、賣(mài)多高的價(jià)格都是由國(guó)家計(jì)委、經(jīng)貿(mào)委逐級(jí)下達(dá)指標(biāo)的。正因?yàn)槠髽I(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的內(nèi)容都是安排好的，所以國(guó)有企業(yè)在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期沒(méi)有戰(zhàn)略。198。 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期在這個(gè)時(shí)期，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)運(yùn)用市場(chǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制來(lái)調(diào)控經(jīng)濟(jì)的思想已經(jīng)開(kāi)始逐漸予以探索，但企業(yè)（特別是國(guó)有企業(yè)）發(fā)展的好壞程度與其職位沒(méi)有太大的利害關(guān)系。198。 如今的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到了這個(gè)階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想已經(jīng)開(kāi)始發(fā)生徹底的改變了。大家都越來(lái)越深刻地意識(shí)到如果想使自己的事業(yè)有發(fā)展，就必須考慮企業(yè)長(zhǎng)期的問(wèn)題，而只有這個(gè)問(wèn)題能夠順利地得以解決，自己的地位才能夠更加穩(wěn)固。之所以在如今的時(shí)代，我國(guó)企業(yè)開(kāi)始重視戰(zhàn)略的探討和研究，主要原因就是對(duì)于各類(lèi)企業(yè)家而言，影響其思考戰(zhàn)略的本原動(dòng)力問(wèn)題得到了解決。由于企業(yè)性質(zhì)的不同，可以從兩類(lèi)企業(yè)的角度來(lái)予以分析：198。 國(guó)有企業(yè)對(duì)于國(guó)有企業(yè)而言，如果由于其高層管理者不具備長(zhǎng)期的戰(zhàn)略思路以及管理水平，而影響了企業(yè)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)績(jī)效和發(fā)展前景，那么，直屬管理的上級(jí)機(jī)關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)就會(huì)對(duì)這樣的管理者失去信任。198。 民營(yíng)企業(yè)對(duì)于民營(yíng)企業(yè)，戰(zhàn)略觀(guān)念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的原因在于解決了企業(yè)所有者或者領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人財(cái)富的安全問(wèn)題。由于這個(gè)心理安全問(wèn)題得到了解決，他們才會(huì)愿意把積累的資金用于擴(kuò)大再生產(chǎn)，進(jìn)而認(rèn)真思考企業(yè)長(zhǎng)期的發(fā)展。對(duì)于戰(zhàn)略的正確理解以上的探討表明，我國(guó)企業(yè)已經(jīng)逐漸將戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃放到企業(yè)管理中一個(gè)非常重要的位置上。但究竟應(yīng)該如何來(lái)實(shí)踐戰(zhàn)略的制定以及實(shí)施呢？這首先是一個(gè)對(duì)于戰(zhàn)略正確理解的問(wèn)題，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實(shí)際行動(dòng)中予以實(shí)現(xiàn)。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識(shí)，就應(yīng)該從以下七個(gè)方面來(lái)思考戰(zhàn)略問(wèn)題：美國(guó)的邁克爾波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權(quán)威的一位大師，他在其著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》中曾經(jīng)提出了成本領(lǐng)先、差異化以及專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)（也稱(chēng)目標(biāo)集中化）等三個(gè)基本的企業(yè)一般的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。198。 成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指為達(dá)到基本目標(biāo)而采取的一系列有效政策，從而達(dá)到在行業(yè)內(nèi)的全面成本領(lǐng)導(dǎo)地位。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)將管理的重點(diǎn)和注意力放在控制成本上；當(dāng)然，與此同時(shí)，也不能忽略質(zhì)量、服務(wù)和其他的企業(yè)管理領(lǐng)域?！景咐扛Ｌ睾透裉m仕的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略實(shí)踐美國(guó)的汽車(chē)生產(chǎn)商——福特汽車(chē)是全球范圍內(nèi)實(shí)施“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。福特當(dāng)年生產(chǎn)的T型車(chē)，一個(gè)型號(hào)只對(duì)應(yīng)一種顏色和一種規(guī)格。由于其創(chuàng)始人亨利福特的理想就是要使所有美國(guó)人都能買(mǎi)得起汽車(chē)，所以他通過(guò)生產(chǎn)大批量的單一的產(chǎn)品來(lái)降低成本，使平民百姓能買(mǎi)得起汽車(chē)。老福特先生對(duì)于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子經(jīng)過(guò)市場(chǎng)需求分析、設(shè)計(jì)研究出來(lái)的，飽含個(gè)性化需求的新的車(chē)型全部都銷(xiāo)毀的程度。國(guó)內(nèi)也有一家企業(yè)，選擇的也是“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略道路，這個(gè)企業(yè)就是格蘭仕。格蘭仕通過(guò)低成本、大批量的制造，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球單一產(chǎn)品最大的制造商，甚至由此引發(fā)理論學(xué)界關(guān)于“未來(lái)的發(fā)展究竟會(huì)是技術(shù)控制生產(chǎn)，還是生產(chǎn)控制技術(shù)”的爭(zhēng)論。一直以來(lái)，理論學(xué)界認(rèn)為技術(shù)的壟斷者會(huì)掘取最大的剩余價(jià)值部分，由于技術(shù)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，它只會(huì)給生產(chǎn)制造者和渠道留下很小的利潤(rùn)空間；但是格蘭仕的成功，很明顯地對(duì)這論斷做了反面的實(shí)證。格蘭仕總結(jié)了一句話(huà)：“我們用十年時(shí)間，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波爐這個(gè)產(chǎn)品；接下來(lái)，我們要用下一個(gè)十年的時(shí)間，再做另外一個(gè)產(chǎn)品——空調(diào)，同樣也是低成本、大批量制造來(lái)獲取競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。”198。 差異化差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿(mǎn)足顧客的特殊需要，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這個(gè)戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)的是對(duì)市場(chǎng)需求的細(xì)化和細(xì)分，并采取不同的方式和途徑予以滿(mǎn)足，最大程度地避免在同質(zhì)化層面上的價(jià)格戰(zhàn)。198。 專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)專(zhuān)一經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，又稱(chēng)之為目標(biāo)集中化戰(zhàn)略，它指的是企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)的基礎(chǔ)上，選擇恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)市場(chǎng)，傾其所能為目標(biāo)市場(chǎng)服務(wù)。這個(gè)戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標(biāo)市場(chǎng)，取得在局部區(qū)域上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所謂的“三層面理論”就是指在企業(yè)的發(fā)展過(guò)程中，不僅要明確第一個(gè)層面的業(yè)務(wù)，也要培育第二個(gè)層面業(yè)務(wù)，同時(shí)要想著第三個(gè)層面業(yè)務(wù)。只有企業(yè)做到未雨綢繆，安排好業(yè)務(wù)的層次性，才能持續(xù)地把自身的規(guī)模保持在一定的范圍內(nèi)，減小社會(huì)需求變化的影響。這實(shí)際上是對(duì)在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中風(fēng)險(xiǎn)偏好的一個(gè)形象比喻，根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)偏好的不同，企業(yè)發(fā)展的道路有以下兩種：198。 走樓梯——穩(wěn)健型的發(fā)展模式這種方式是通過(guò)滾動(dòng)資金來(lái)積蓄點(diǎn)滴的成長(zhǎng)和發(fā)展，速度較慢，但是風(fēng)險(xiǎn)和危機(jī)較小。198。 走鋼絲繩——強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)偏好型的發(fā)展模式以支持企業(yè)發(fā)展的資金來(lái)源為例，選擇借貸資金就是風(fēng)險(xiǎn)比較大的一個(gè)途徑。這種方式如果順利，會(huì)很快受到萬(wàn)眾的矚目；但高處不勝寒，風(fēng)險(xiǎn)大，稍有不慎跌下來(lái)就是粉身碎骨、萬(wàn)劫不復(fù)。（數(shù)一數(shù)二原則）經(jīng)營(yíng)企業(yè)就如同在峽谷中前行，兩側(cè)是山峰，而滿(mǎn)山遍野都是競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)；只有想辦法爬到山峰才能成功地規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。這個(gè)時(shí)候，必須在兩座山峰之間進(jìn)行恰當(dāng)?shù)剡x擇，形成自己的獨(dú)立特長(zhǎng)：198。 左側(cè)山峰——生產(chǎn)量少、利潤(rùn)空間大的單一產(chǎn)品；198。 右側(cè)山峰——生產(chǎn)量大、利潤(rùn)空間小的單一產(chǎn)品；這實(shí)際上就是如何看待專(zhuān)業(yè)化和多元化的關(guān)系問(wèn)題。這兩種選擇本質(zhì)的區(qū)別在于對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問(wèn)題中最重要的一個(gè)課題。（資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)/資本經(jīng)營(yíng)）這實(shí)際上是對(duì)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與資本經(jīng)營(yíng)的形象比喻。在現(xiàn)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，經(jīng)營(yíng)企業(yè)不僅要培養(yǎng)視企業(yè)為孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成資本運(yùn)作的意識(shí)，即能夠與別的企業(yè)在資本層面上進(jìn)行合作，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部進(jìn)行資本整合，使自己的企業(yè)迅速地壯大和成長(zhǎng)。在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過(guò)程中，還需要具備對(duì)兩個(gè)原理的深刻認(rèn)識(shí)：198。 木桶短板原理這個(gè)原理是指，企業(yè)的管理水平以及未來(lái)的發(fā)展空間，取決于自身最差的弱點(diǎn)和不足，而不是最大的優(yōu)勢(shì)和長(zhǎng)處。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長(zhǎng)的那塊。進(jìn)一步延伸，還需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周邊的板子都一樣長(zhǎng)，但是底板漏水也是不行的，這就意味著企業(yè)要能夠很好地解決自身的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題。198。 大拇指原理這個(gè)原理是指企業(yè)必須清楚地認(rèn)識(shí)到最大優(yōu)勢(shì)在于何處，必須建立起自己參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的核心領(lǐng)域或者一技之長(zhǎng)，才能在各方面基礎(chǔ)能力具備的前提下?lián)碛懈?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略陷阱在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，圍繞戰(zhàn)略的制定和實(shí)施還常常會(huì)面臨以下兩大陷阱，詳見(jiàn)圖24：圖24 企業(yè)發(fā)展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖：盲目多元化這個(gè)陷阱是企業(yè)在發(fā)展?fàn)顩r非常好的時(shí)候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認(rèn)為在一個(gè)領(lǐng)域的成功可以在另外一個(gè)領(lǐng)域同樣的實(shí)現(xiàn)，于是倉(cāng)促地涉足到更多領(lǐng)域，結(jié)果反而欲速則不達(dá)。因此，企業(yè)應(yīng)該慎用多元化，主要的理由有以下幾點(diǎn)：198。 理由一：駕馭多元化的管理水平不夠由于領(lǐng)域的特性各不相同，所以簡(jiǎn)單地認(rèn)為在一個(gè)領(lǐng)域成功的管理經(jīng)驗(yàn)可以理所當(dāng)然地移植到另一個(gè)領(lǐng)域，這是錯(cuò)誤的。從這個(gè)層面上來(lái)分析，盡管很多企業(yè)經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放二十幾年的發(fā)展已經(jīng)積累了對(duì)管理的相當(dāng)認(rèn)識(shí)，但這種認(rèn)識(shí)所達(dá)到的水平還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能達(dá)到駕馭多元化的要求。198。 理由二：原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒(méi)有做到最好任何一個(gè)產(chǎn)業(yè)都有其規(guī)模經(jīng)濟(jì)的狀態(tài)點(diǎn)，只有當(dāng)企業(yè)在某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)到了或者非常接近這個(gè)狀態(tài)點(diǎn)的時(shí)候，才應(yīng)該去拓展新的業(yè)務(wù)；否則，在原有領(lǐng)域業(yè)務(wù)沒(méi)有做到最好的前提下，涉足多元化的發(fā)展則是盲目和不科學(xué)的。198。 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌企業(yè)在一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，其實(shí)是很多資源聚焦的結(jié)果；當(dāng)為了實(shí)現(xiàn)多元化的發(fā)展而將這些資源抽調(diào)出來(lái)的時(shí)候，必然就留給了行業(yè)內(nèi)的其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)可乘之機(jī)。這種情況是非常危險(xiǎn)的，因?yàn)樗厝粫?huì)影響到企業(yè)原有盈利的業(yè)務(wù)的保持和發(fā)展。：自我約束、長(zhǎng)不大當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，會(huì)自然而然地滋生出僵化的思想，出現(xiàn)僵化、保守，缺乏變革、創(chuàng)新的狀態(tài)，這是在企業(yè)發(fā)展中需要注意的第二個(gè)戰(zhàn)略陷阱。實(shí)際上，要想打造一個(gè)百年老店、基業(yè)常青的企業(yè)，就需要在產(chǎn)權(quán)、品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品等各個(gè)方面體現(xiàn)與時(shí)俱進(jìn)的變化，不斷地思考企業(yè)轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新的方向和內(nèi)容?！咀詸z21】請(qǐng)根據(jù)您對(duì)本課程內(nèi)容的理解，總結(jié)并概括企業(yè)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力、進(jìn)而獲得可持續(xù)發(fā)展的重大意義。____________________________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案21第四講 中國(guó)企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)在這一講里，我們將在上一講的基礎(chǔ)上，繼續(xù)就企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力中，戰(zhàn)略要素的第二部分內(nèi)容展開(kāi)討論。中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理的十大誤區(qū)我國(guó)企業(yè)在過(guò)去20年的戰(zhàn)略管理實(shí)施過(guò)程中，曾經(jīng)出現(xiàn)了一系列的問(wèn)題和誤區(qū)，在這里列舉十種來(lái)提請(qǐng)大家注意：這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)就是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài)，發(fā)展到什么程度就到什么程度。這樣的企業(yè)其實(shí)是不會(huì)有很好的結(jié)局的，沒(méi)有目標(biāo)的指引最終將一事無(wú)成。不僅是青年人中有追逐歌星、體育明星的現(xiàn)象，其實(shí)在伴隨著改革開(kāi)放成長(zhǎng)起來(lái)的這一代企業(yè)家中，類(lèi)似的現(xiàn)象也時(shí)有發(fā)生——看到別的企業(yè)成功了，自己往往也會(huì)躍躍欲試，產(chǎn)生一種追星的沖動(dòng)。這樣的現(xiàn)象會(huì)造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱、盲目、沖動(dòng)甚至錯(cuò)誤地做出某些戰(zhàn)略決策，缺乏對(duì)自身?xiàng)l件和資源進(jìn)行冷靜地分析，結(jié)果將企業(yè)引領(lǐng)到歧