【正文】 到位，大家工作的干勁和熱情都很高。但企業(yè)進入到了高速增長的時期之后，很快面臨了進行社會招聘以滿足規(guī)模擴大的需求的情況，而新進入的員工由于公司內(nèi)部缺乏明確的規(guī)章制度，都不知道怎么主動去工作，而且也不愿意特別努力去工作，因為他們都不清楚努力工作最后有一個怎樣的結(jié)果；長期積累下來，漸漸地形成了一種惡性循環(huán)，公司原有的良好氛圍被破壞了。因此，要想打造一個團隊，就意味著要讓更多的領(lǐng)導(dǎo)者不熟悉的，同時也不熟悉領(lǐng)導(dǎo)者的人團結(jié)在其身邊，要達到這樣的目的，制度是不可或缺的。從這個層面上來看，也說明制度建設(shè)和團隊建設(shè)是相輔相成、不可分割的。3．成熟期如果說在第二個階段，企業(yè)家需要成為管理者的話，那么，在這個階段，企業(yè)家就應(yīng)該進一步演變成領(lǐng)導(dǎo)者、傳教士和播導(dǎo)者。因為企業(yè)壯大成熟了以后，企業(yè)創(chuàng)始人的決策將會對文化、戰(zhàn)略等產(chǎn)生巨大的影響，只有扮演好新的角色，才會給企業(yè)帶來巨大益處?！景咐繌埲鹈舻墓鹬泻朇EO張瑞敏前幾年去哈佛大學(xué)做的一個案例演講，就是企業(yè)家在這個階段發(fā)揮這種角色的非常好的一個例子。國內(nèi)外無數(shù)的媒體對張瑞敏這次哈佛之行，給予了關(guān)注和報道，這不僅起到了類似廣告的宣傳作用，更重要的是伴隨其中有關(guān)海爾知名度和美譽度的傳播，進而對海爾企業(yè)的品牌價值起到了極大的提升作用。這也就是一個企業(yè)的傳教士、播導(dǎo)者應(yīng)該發(fā)揮的作用。第三講 戰(zhàn)略意識和戰(zhàn)略陷阱對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力上一講中已經(jīng)提到，對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力的共性要素是存在的，通過總結(jié)和提煉可以發(fā)現(xiàn)，實際上這些要素就是在企業(yè)三個階段的演進過程中貫穿始終的、最為重要的那些內(nèi)容。從核心競爭力的角度來分析，無論一個企業(yè)是怎樣的類型，其戰(zhàn)略、文化和人本在其各個發(fā)展階段都是必須并且至關(guān)重要的。從企業(yè)誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應(yīng)該提供什么樣的產(chǎn)品”這個戰(zhàn)略選擇，“我應(yīng)該建立一個怎樣的文化”這個文化建設(shè)問題以及“我要對人形成深刻的理解”這個人本管理的問題；因此，這三個方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”。然而，與企業(yè)發(fā)展相關(guān)的方面其實包括很多板塊，除了以上三個方面之外，還有營銷、技術(shù)等等。但是為什么其他的方面不能成為企業(yè)核心競爭力的共性要素之一呢？以技術(shù)因素為例，可口可樂公司的實踐就是一個最典型的例子?！景咐靠煽诳蓸繁３謧鹘y(tǒng)配方可口可樂公司曾經(jīng)集中了很多的人力物力，來力圖實現(xiàn)技術(shù)上的突破，最終調(diào)配出了一種新可樂的配方。這種新可樂口感比原來的好，并且其中的營養(yǎng)成分更高。試驗成功之后，可口可樂公司準備推出這種技術(shù)水準更高的新產(chǎn)品。但是，令人意外的是，新產(chǎn)品推向市場以后，遭到消費者強烈的抗議和反對，結(jié)果，公司從消費者角度考慮問題，不得不忍痛割愛，收回貨物并重新又恢復(fù)老配方。之所以消費者對新產(chǎn)品非常抵觸，是因為蘊涵在可口可樂中的文化性起到很大影響作用。實際上，可口可樂是飽含著美國民族精神、情感因素的一種飲料，一旦對其配方進行了調(diào)整，就等于調(diào)整了整個消費群體的情感。由此可見，技術(shù)方面的變化、更新和進步對于可口可樂是不需要的。盡管技術(shù)上存在提升的空間，但相信在未來的幾十年間可口可樂的技術(shù)也是不會改變的。這就說明類似技術(shù)等因素并不是對所有企業(yè)的發(fā)展都會產(chǎn)生至關(guān)重要的影響，因此，它們不能列入對企業(yè)發(fā)展具有普遍指導(dǎo)意義的核心競爭力的要素范疇。企業(yè)分析問題總少不了工具和模型，比如說大家耳熟能詳?shù)牟ㄊ款D矩陣、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等。在這里，圍繞企業(yè)核心競爭力的三個共性要素——“戰(zhàn)略、文化、人本”，北大縱橫咨詢公司提出了企業(yè)核心競爭力的金字塔模型。198。 模型內(nèi)涵所謂的企業(yè)核心競爭力的金字塔模型，就是將戰(zhàn)略、文化以及人本這三大要素比喻成一個金字塔的三個面，而戰(zhàn)略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——價值觀就共同構(gòu)成了金字塔的頂部，從而統(tǒng)領(lǐng)企業(yè)內(nèi)部的戰(zhàn)略、文化以及人本管理，詳見圖2－1：圖2－1 北大縱橫企業(yè)核心競爭力的金字塔模型示意圖198。 愿景、使命和價值觀的相互關(guān)系位于金字塔頂部的愿景、使命和價值觀是相互緊密聯(lián)系的整體，詳見圖2－2：圖2－2 企業(yè)愿景、使命和價值觀與戰(zhàn)略、人本、文化的相互關(guān)系示意圖我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展對于我國的企業(yè)而言，在經(jīng)營中形成戰(zhàn)略的觀念和思路是經(jīng)過相當(dāng)長時間的轉(zhuǎn)變的，并且都有其深刻的原因。我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念的發(fā)展主要經(jīng)歷了以下幾個階段，詳見圖2－3：圖2－3 我國企業(yè)戰(zhàn)略觀念發(fā)展的進程示意圖198。 計劃經(jīng)濟年代這個時期，企業(yè)絕大多數(shù)都是國家所有的，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人不需要思考戰(zhàn)略問題，生產(chǎn)什么、生產(chǎn)多少、賣給誰、賣多高的價格都是由國家計委、經(jīng)貿(mào)委逐級下達指標的。正因為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)容都是安排好的，所以國有企業(yè)在計劃經(jīng)濟時期沒有戰(zhàn)略。198。 市場經(jīng)濟初期在這個時期，盡管企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人對運用市場的運轉(zhuǎn)機制來調(diào)控經(jīng)濟的思想已經(jīng)開始逐漸予以探索，但企業(yè)（特別是國有企業(yè)）發(fā)展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關(guān)系。198。 如今的知識經(jīng)濟時代到了這個階段，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的思想已經(jīng)開始發(fā)生徹底的改變了。大家都越來越深刻地意識到如果想使自己的事業(yè)有發(fā)展，就必須考慮企業(yè)長期的問題，而只有這個問題能夠順利地得以解決，自己的地位才能夠更加穩(wěn)固。之所以在如今的時代，我國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略的探討和研究，主要原因就是對于各類企業(yè)家而言，影響其思考戰(zhàn)略的本原動力問題得到了解決。由于企業(yè)性質(zhì)的不同，可以從兩類企業(yè)的角度來予以分析：198。 國有企業(yè)對于國有企業(yè)而言，如果由于其高層管理者不具備長期的戰(zhàn)略思路以及管理水平，而影響了企業(yè)實際的經(jīng)營績效和發(fā)展前景，那么，直屬管理的上級機關(guān)和領(lǐng)導(dǎo)就會對這樣的管理者失去信任。198。 民營企業(yè)對于民營企業(yè)，戰(zhàn)略觀念發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變的原因在于解決了企業(yè)所有者或者領(lǐng)導(dǎo)者個人財富的安全問題。由于這個心理安全問題得到了解決，他們才會愿意把積累的資金用于擴大再生產(chǎn)，進而認真思考企業(yè)長期的發(fā)展。對于戰(zhàn)略的正確理解以上的探討表明，我國企業(yè)已經(jīng)逐漸將戰(zhàn)略發(fā)展的規(guī)劃放到企業(yè)管理中一個非常重要的位置上。但究竟應(yīng)該如何來實踐戰(zhàn)略的制定以及實施呢？這首先是一個對于戰(zhàn)略正確理解的問題，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實際行動中予以實現(xiàn)。培養(yǎng)戰(zhàn)略思維和戰(zhàn)略意識，就應(yīng)該從以下七個方面來思考戰(zhàn)略問題：美國的邁克爾波特是全球研究企業(yè)戰(zhàn)略最權(quán)威的一位大師，他在其著作《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》中曾經(jīng)提出了成本領(lǐng)先、差異化以及專一經(jīng)營（也稱目標集中化）等三個基本的企業(yè)一般的競爭戰(zhàn)略。198。 成本領(lǐng)先成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指為達到基本目標而采取的一系列有效政策，從而達到在行業(yè)內(nèi)的全面成本領(lǐng)導(dǎo)地位。該戰(zhàn)略強調(diào)將管理的重點和注意力放在控制成本上；當(dāng)然，與此同時，也不能忽略質(zhì)量、服務(wù)和其他的企業(yè)管理領(lǐng)域。【案例】福特和格蘭仕的“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略實踐美國的汽車生產(chǎn)商——福特汽車是全球范圍內(nèi)實施“成本領(lǐng)先”戰(zhàn)略最典型的一家企業(yè)。福特當(dāng)年生產(chǎn)的T型車，一個型號只對應(yīng)一種顏色和一種規(guī)格。由于其創(chuàng)始人亨利福特的理想就是要使所有美國人都能買得起汽車，所以他通過生產(chǎn)大批量的單一的產(chǎn)品來降低成本，使平民百姓能買得起汽車。老福特先生對于成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的執(zhí)著最后甚至偏激到將其兒子經(jīng)過市場需求分析、設(shè)計研究出來的，飽含個性化需求的新的車型全部都銷毀的程度。國內(nèi)也有一家企業(yè)，選擇的也是“成本領(lǐng)先”的戰(zhàn)略道路，這個企業(yè)就是格蘭仕。格蘭仕通過低成本、大批量的制造，現(xiàn)在已經(jīng)成為全球單一產(chǎn)品最大的制造商，甚至由此引發(fā)理論學(xué)界關(guān)于“未來的發(fā)展究竟會是技術(shù)控制生產(chǎn)，還是生產(chǎn)控制技術(shù)”的爭論。一直以來，理論學(xué)界認為技術(shù)的壟斷者會掘取最大的剩余價值部分，由于技術(shù)的不斷創(chuàng)新和發(fā)展，它只會給生產(chǎn)制造者和渠道留下很小的利潤空間；但是格蘭仕的成功，很明顯地對這論斷做了反面的實證。格蘭仕總結(jié)了一句話：“我們用十年時間，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波爐這個產(chǎn)品；接下來，我們要用下一個十年的時間，再做另外一個產(chǎn)品——空調(diào)，同樣也是低成本、大批量制造來獲取競爭的優(yōu)勢?！?98。 差異化差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，用以滿足顧客的特殊需要，從而形成競爭優(yōu)勢。這個戰(zhàn)略強調(diào)的是對市場需求的細化和細分，并采取不同的方式和途徑予以滿足，最大程度地避免在同質(zhì)化層面上的價格戰(zhàn)。198。 專一經(jīng)營專一經(jīng)營戰(zhàn)略，又稱之為目標集中化戰(zhàn)略，它指的是企業(yè)在細分市場的基礎(chǔ)上，選擇恰當(dāng)?shù)哪繕耸袌?，傾其所能為目標市場服務(wù)。這個戰(zhàn)略的核心是集中資源于目標市場，取得在局部區(qū)域上的競爭優(yōu)勢。所謂的“三層面理論”就是指在企業(yè)的發(fā)展過程中，不僅要明確第一個層面的業(yè)務(wù)，也要培育第二個層面業(yè)務(wù)，同時要想著第三個層面業(yè)務(wù)。只有企業(yè)做到未雨綢繆，安排好業(yè)務(wù)的層次性，才能持續(xù)地把自身的規(guī)模保持在一定的范圍內(nèi)，減小社會需求變化的影響。這實際上是對在企業(yè)經(jīng)營管理過程中風(fēng)險偏好的一個形象比喻，根據(jù)風(fēng)險偏好的不同，企業(yè)發(fā)展的道路有以下兩種：198。 走樓梯——穩(wěn)健型的發(fā)展模式這種方式是通過滾動資金來積蓄點滴的成長和發(fā)展，速度較慢，但是風(fēng)險和危機較小。198。 走鋼絲繩——強風(fēng)險偏好型的發(fā)展模式以支持企業(yè)發(fā)展的資金來源為例，選擇借貸資金就是風(fēng)險比較大的一個途徑。這種方式如果順利，會很快受到萬眾的矚目；但高處不勝寒，風(fēng)險大，稍有不慎跌下來就是粉身碎骨、萬劫不復(fù)。（數(shù)一數(shù)二原則）經(jīng)營企業(yè)就如同在峽谷中前行，兩側(cè)是山峰，而滿山遍野都是競爭的企業(yè)；只有想辦法爬到山峰才能成功地規(guī)避市場風(fēng)險。這個時候，必須在兩座山峰之間進行恰當(dāng)?shù)剡x擇，形成自己的獨立特長：198。 左側(cè)山峰——生產(chǎn)量少、利潤空間大的單一產(chǎn)品；198。 右側(cè)山峰——生產(chǎn)量大、利潤空間小的單一產(chǎn)品；這實際上就是如何看待專業(yè)化和多元化的關(guān)系問題。這兩種選擇本質(zhì)的區(qū)別在于對于風(fēng)險規(guī)避的方式不同，這是戰(zhàn)略問題中最重要的一個課題。（資產(chǎn)經(jīng)營/資本經(jīng)營）這實際上是對資產(chǎn)經(jīng)營與資本經(jīng)營的形象比喻。在現(xiàn)代市場競爭環(huán)境下，經(jīng)營企業(yè)不僅要培養(yǎng)視企業(yè)為孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成資本運作的意識，即能夠與別的企業(yè)在資本層面上進行合作，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部進行資本整合，使自己的企業(yè)迅速地壯大和成長。在企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定和實施過程中，還需要具備對兩個原理的深刻認識：198。 木桶短板原理這個原理是指，企業(yè)的管理水平以及未來的發(fā)展空間，取決于自身最差的弱點和不足，而不是最大的優(yōu)勢和長處。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊。進一步延伸，還需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周邊的板子都一樣長，但是底板漏水也是不行的，這就意味著企業(yè)要能夠很好地解決自身的產(chǎn)權(quán)問題。198。 大拇指原理這個原理是指企業(yè)必須清楚地認識到最大優(yōu)勢在于何處，必須建立起自己參與市場競爭的核心領(lǐng)域或者一技之長，才能在各方面基礎(chǔ)能力具備的前提下?lián)碛懈偁巸?yōu)勢。企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略陷阱在企業(yè)發(fā)展過程中，圍繞戰(zhàn)略的制定和實施還常常會面臨以下兩大陷阱，詳見圖24：圖24 企業(yè)發(fā)展的兩大戰(zhàn)略陷阱示意圖：盲目多元化這個陷阱是企業(yè)在發(fā)展?fàn)顩r非常好的時候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認為在一個領(lǐng)域的成功可以在另外一個領(lǐng)域同樣的實現(xiàn)，于是倉促地涉足到更多領(lǐng)域，結(jié)果反而欲速則不達。因此，企業(yè)應(yīng)該慎用多元化，主要的理由有以下幾點：198。 理由一：駕馭多元化的管理水平不夠由于領(lǐng)域的特性各不相同，所以簡單地認為在一個領(lǐng)域成功的管理經(jīng)驗可以理所當(dāng)然地移植到另一個領(lǐng)域，這是錯誤的。從這個層面上來分析，盡管很多企業(yè)經(jīng)過改革開放二十幾年的發(fā)展已經(jīng)積累了對管理的相當(dāng)認識，但這種認識所達到的水平還遠遠不能達到駕馭多元化的要求。198。 理由二：原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域沒有做到最好任何一個產(chǎn)業(yè)都有其規(guī)模經(jīng)濟的狀態(tài)點，只有當(dāng)企業(yè)在某一領(lǐng)域的業(yè)務(wù)發(fā)展已經(jīng)到了或者非常接近這個狀態(tài)點的時候，才應(yīng)該去拓展新的業(yè)務(wù)；否則，在原有領(lǐng)域業(yè)務(wù)沒有做到最好的前提下，涉足多元化的發(fā)展則是盲目和不科學(xué)的。198。 理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌企業(yè)在一個業(yè)務(wù)領(lǐng)域的成功，其實是很多資源聚焦的結(jié)果；當(dāng)為了實現(xiàn)多元化的發(fā)展而將這些資源抽調(diào)出來的時候，必然就留給了行業(yè)內(nèi)的其他競爭企業(yè)可乘之機。這種情況是非常危險的，因為它必然會影響到企業(yè)原有盈利的業(yè)務(wù)的保持和發(fā)展。：自我約束、長不大當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，會自然而然地滋生出僵化的思想，出現(xiàn)僵化、保守，缺乏變革、創(chuàng)新的狀態(tài)，這是在企業(yè)發(fā)展中需要注意的第二個戰(zhàn)略陷阱。實際上，要想打造一個百年老店、基業(yè)常青的企業(yè)，就需要在產(chǎn)權(quán)、品牌、管理、技術(shù)、產(chǎn)品等各個方面體現(xiàn)與時俱進的變化，不斷地思考企業(yè)轉(zhuǎn)變和創(chuàng)新的方向和內(nèi)容?！咀詸z21】請根據(jù)您對本課程內(nèi)容的理解，總結(jié)并概括企業(yè)戰(zhàn)略對于企業(yè)打造核心競爭力、進而獲得可持續(xù)發(fā)展的重大意義。____________________________________________________________________________________________________________________________________見參考答案21第四講 中國企業(yè)發(fā)展面臨的戰(zhàn)略誤區(qū)在這一講里，我們將在上一講的基礎(chǔ)上，繼續(xù)就企業(yè)核心競爭力中，戰(zhàn)略要素的第二部分內(nèi)容展開討論。中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的十大誤區(qū)我國企業(yè)在過去20年的戰(zhàn)略管理實施過程中，曾經(jīng)出現(xiàn)了一系列的問題和誤區(qū)，在這里列舉十種來提請大家注意：這種現(xiàn)象的典型表現(xiàn)就是在企業(yè)制定戰(zhàn)略的過程中，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態(tài)，發(fā)展到什么程度就到什么程度。這樣的企業(yè)其實是不會有很好的結(jié)局的，沒有目標的指引最終將一事無成。不僅是青年人中有追逐歌星、體育明星的現(xiàn)象，其實在伴隨著改革開放成長起來的這一代企業(yè)家中，類似的現(xiàn)象也時有發(fā)生——看到別的企業(yè)成功了，自己往往也會躍躍欲試，產(chǎn)生一種追星的沖動。這樣的現(xiàn)象會造成企業(yè)家頭腦發(fā)熱、盲目、沖動甚至錯誤地做出某些戰(zhàn)略決策，缺乏對自身條件和資源進行冷靜地分析，結(jié)果將企業(yè)引領(lǐng)到歧